第08章组织设计.ppt

1,第8章 组织设计,本章主要内容 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 虚拟企业设计 企业再造,2,3,8.1 组织设计的任务和内容,8.1.1 组织设计的必要性分析 综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,4,8.1.2 组织设计的任务和原则,1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,5,组织结构的三种特性,复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,6,组织系统示意图,图81是一个典型的组织系统示意图,7,2. 组织设计的原则,1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则,8,3. 组织设计的影响因素 （1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织规模 （5）生命周期,战略,外部环境,绩效,技术,组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统,图8-2组织设计的权变要素,管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图82显示了这些要素之间的互动关系。,9,（1）环境的影响,环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。,10,如何提高组织对环境的应变性,组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3· 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,11,外部环境中不确定因素影响,梅尔斯（REMiles）和斯诺（CCSnow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。 1防御者型采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。 2探险者型采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。,12,3. 分析者型采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。 4. 反应者型采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。,13,（2）战略的影响,战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。 第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。 研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。,14,（3）技术的影响,伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。 单件小批量生产（unit production）生产单件或小批量生产。 大批量生产（mass production）是由大批和大量生产。 流程生产（process production）连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。,15,表 82组织结构特征和技术类型的关系,16,（4）组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面； （1）规范化程度。 （2）集权化程度。 （3）复杂化程度。 （4）人员结构比率。 “帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。,17,组织生命周期各个阶段中的特点（1）,（l）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。 （2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。,18,（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。,组织生命周期各个阶段中的特点（2）,19,提示组织工作的原理,1. 目标统一性 2. 分工协调 3. 管理范围 4. 权责一致 5. 统一指挥 6. 集权与分权相结合 7. 精干高效 8. 稳定性与适应性相结合,20,提示组织类型的演变,21,8.2 组织的部门化,8.2.1 组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则,22,8.2.2 组织部门化的基本形式,职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,23,图83 按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,24,供应部 经理,A产品经理,图84 按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,25,图8-5 按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,26,图86 按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,27,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,图87 按流程划分的部门化组织图,总经理,28,8.3 组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,29,8.3.1 组织层级化与管理幅度,1. 管理幅度与组织层级的互动性 (1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 (2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况,30,图88 组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段） 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,31,8.3.2 组织的层级化与集分权,1. 职权的来源及其形式 （1） 职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain of command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,32,（3）管理中的职权来源,管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 注意 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。,33,2. 组织层级化中的权力来源与分配,权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。 按照法兰西(John French)和雷温(Bertram Raven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。,34,3. 组织层级化设计中的集权与分权,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,35,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段,36,4. 组织层级化设计中的有效授权,授权的含义 1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任,授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则,37,MBA案例 于无序中求繁荣灵活 管理模式帮助惠普超过Digital,38,8.3.3 组织结构的层级化与有机化,1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 (1) 层级组织 (2) 有机组织 层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。 2. 几种典型而实际的结构类型 (1) 职能型结构 (2) 分部型结构 (3) 矩阵型结构 (4) 动态网络型结构,39,图89 职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,40,图810 分部型结构示意图,赫尔希食品公司的分部型结构,董事会主席 兼首席执行官,赫尔希 国际分部总裁,赫尔希 加拿大分部总裁,赫尔希 软糖分部总裁,赫尔希巧克力 美国分部总裁,赫尔希冷藏 食品分部总裁,41,图811 矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,42,图812 网络组织结构示意图,项目管理小组,制造厂商,独立的研发 和咨询机构,广告代理商,代理销售商,43,8.4 虚拟企业设计,8.4.1 虚拟企业的内涵与特征 1.虚拟企业的内涵 William Davidow和 Michael S. Malone在 1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构”。,44,2. 虚拟企业的特征,1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉,45,8.4.2 虚拟企业产生的背景,一方面，技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展，国内化经营转变为多单位、多功能、多视角经营的现代国际经营联盟，企业间开展跨国合作。 另一方面，在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。 随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。,46,21世纪企业的远景,1. 人们根据自己生产、工作和生活的需要以及经济可 承受力，对产品的品种与规格、花色式样与需求数 量等多样化和个性化的要求，而且这种多样化、个 性化的要求的时间稳定性差，往往表现出明显的时 变特征和不确定性； 2. 对产品的性能、质量和可靠性的要求是提高趋势，但 其判定标准是以顾客的满意程度为准； 3. 对交货期的要求愈来愈短； 4. 对价格要求合理并与其可承受性相适应。 5. 人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”必须让 位于“补丁模式”（Patchwork Pattern）。这些都 是虚拟企业产生的必要条件。,47,8.4.3 关于虚拟企业几个重要问题的讨论,虚拟企业与传统企业管理模式的区别 1、实现了核心功能与部门的分离 2、由纵向管理转向横向管理 3、信息流支配物质流 4、从命令控制到集中协调,48,虚拟企业成功的关键因素,1全新的经营理念 2培养核心能力 3充分利用信息社会提供的新技 术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系,49,虚拟企业经营形式,1、业务外包 2、企业共生 3、策略联盟 4、虚拟销售网络,50,如何构建虚拟企业,1、培育、保持和提高企业的核心竞争力 2、实行跨文化的管理 3、对各层人员提出更高要求,51,MBA案例 DDELL计算机公司的案例 耐克公司：虚拟生产的典范,52,8.5 企业再造,8.5.1 企业再造的定义 企业再造（Reengineering）的思想产生较早，哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的再造企业工商管理革命宣言（Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,53,8.5.2 企业再造的内涵,1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考 业已形成的基本信念。 2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。 3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic） 进步。 4、企业再造从重新设计业务流程（Processes) 着手。,54,8.5.3 企业再造与全面质量管理的区别,企业再造与全面质量管理的相同之处： 1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度； 2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；3、两者都注重跨职能的工作流程。,企业再造与全面质量管理的根本区别在于： 全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的； 而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。,55,8.5.4 企业再造与适时制造的区别,适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。 企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。,56,8.5.5 企业再造与事业重组的区别,企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革。 事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。,57,8.5.6 企业再造与精兵简政的区别,精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。 尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副产品”。,58,8.5.7 企业再造与Z理论的区别,企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织； 而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。,59,8.5.8 企业再造理论的适用组织,企业再造理论的适用企业类型： 第一类是问题丛生的企业； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。 企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革。,60,8.5.9 业务流程改造策略,业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略： 1. 将几道工序合并，归一人完成。 2. 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。 3. 将连续和（或）平行式流程改为同步工程。 业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工作是由流程改造小组完成的。流程改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员的聪明才智。,61,案例 海尔企业再造,