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    第12章ERP导入的两个案例.ppt

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    第12章ERP导入的两个案例.ppt

    第12章 ERP導入的兩個案例,2 Cases on ERP Implementation,2,大綱,ERP導入實務案例旺宏電子 ERP導入實務案例廣達電腦 ERP導入議題調適性結構行動觀點 適合導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入孰先孰後? ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素,3,ERP導入的實務案例,旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(Corporate integration system, CIS)計畫於1995年展開 第一階段: 企業資訊規畫和企業流程再造(BPR); 第二階段: 建立企業資訊骨幹,即ERP的導入; 第三階段: 建立ERP的加值整合架構,即提供企業在決策層次的輔助系統,例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),4,旺宏CIS計畫的階段架構,5,旺宏AOM的專案組織圖,user ownership:公司的做法是每個部門都有一個代表,作為部門和MIS的溝通介面,而每個Project的owner,並不是MIS部門,而是使用者部門,這樣會促使使用者花更多心力在專案上。,6,旺宏電子階段性導入ERP的過程,第一階段 前期準備及規劃 高階資訊需求規劃,評估各部門作業流程和主要功能,並選擇其CIS系統的顧問,以及選擇ERP系統的軟體,最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇 整體的規劃能力,規劃方法論,選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇 顧問公司的建議,流程所需的功能,高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇 公司的規模,技術支援能力,行業經驗,軟體經驗 企業資源與運作流程規劃,7,旺宏電子階段性導入ERP的過程,第一階段企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程,重新定義重要核心流程的範圍,評估流程在軟體實作的可行性 目前模組的流程,主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model,三者融合而成。 概念性設計訂出六大核心流程,並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs) 細部設計則定義子流程輸出輸入的部份,完成軟體中的組態設定,產生企業交易描述 工作團隊的配置 概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導,8,旺宏電子階段性導入ERP的過程,第二階段 自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單:銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃:確定存貨,自行生產或是外包 產能控制:例外狀況處理 製造:與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務:應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/R&D 第三階段 導入主官資訊系統和決策支援系統,9,旺宏導入ERP後的組織績效,過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控,現可有效控制在35天內完成 過去需要15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫,現在只要數小時就能完成 過去從客戶下單到確認可接單的時間3天,大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶; 以光罩唯讀記憶體的產品來說,從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天,減少到目前的1214天。,10,廣達電腦公司簡介,成立於民國77年5月2日 營業收入:2006年達4,615 億元 產品:NB PC, LCD螢幕,LCD TV, Enterprise伺服器,(智慧型)手機,PDA等 2001年躍居全球第一大NB製造廠 2007年榮登財富(Fortune)雜誌2007世界最受推崇企業榜單,在電腦產業類別中名列全球第15名 NB專業設計代工:客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等 GDS (Global Direct Ship) 102目標:100%2days,11,廣達ERP/SCM資訊化執行,廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) 規劃經營核心系統;選用 ERP/SAP系統 因應ERP系統;建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念;發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心,資料來源:方天戟,2003,12,廣達IT Infrastructure,C I S ( 企業整合系統 ),QSS ( 後勤 / 財務系統 ),QMS ( 生產管理系統 ),WWW,E-Mail,EDI,AS/RS,Firewall,TCP/IP F-Ethernet,DBMS Microsoft SQL,Windows NT Windows 2000,e -Commerce ( Business Link 電子商務 ),SFC,資料來源:方天戟,2003,13,QSS專案範圍,PP,SD,QM,MM,FI,AM,CO,TR,Quanta SAP System,資料來源:方天戟,2003,Assets management,14,廣達ERP導入的專案組織圖,資料來源:方天戟,2003,15,Quantas SAP R/3導入階段和時程,採用ASAP的階段和時程。從開始到上線,共費時八個月完成SAP R/3的導入。,資料來源:方天戟,2003,16,廣達SAP導入成效,專案績效 在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬,低於預估的一億八千萬元 組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網,及時掌握材料庫存狀況及未來需求量, 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上,2005-06則超過50次 具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內出貨),以102和全球零庫存為目標,17,廣達ERP專案成功關鍵因素,顧問,Key User 及 MIS 人員的團隊合作 最高階主管的大力支持 以完善的方法論引領專案的導入 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 遵循 ERP 系統的企業流程標準,18,Adaptive Structuration Theory, AST (調適性結構行動理論),何謂結構行動(Structuration) 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action 社會結構是社會行動的媒介和結果,首創結構的二重性(duality) 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,19,ERP導入因素AST架構,adapted from DeSanctis, et al (1994),導入前 中 後,20,適合(Fit)問題導入過程之社會技術觀點,修改自Laudon et al., 2003,21,企業流程再造vs.ERP導入,Without BPR Start-up companies With BPR Before ERP導入:旺宏電子 During ERP導入:most cases After ERP導入:廣達電腦,22,ERP系統生命週期四階段模式(Koh et al., 2000),23,ERP系統生命週期四階段模式,一、方案許可階段(Chartering) 包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。 決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。 產出通常就是通過預算的ERP計畫,以及與系統供應商和導入顧問的合約。 二、專案執行階段 包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析,流程設計與系統設定,資料轉換,測試,教育訓練,和系統轉換等。,24,ERP系統生命週期四階段模式,三、調整整頓階段 包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定,消除系統的錯蟲,以及重新訓練使用者。 期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。 一般系統上線都會有類似的調整階段,由於ERP專案龐大且複雜,上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。,25,直接切換的組織動量曲線,26,分階段上線的組織動量曲線,27,平行上線的組織動量曲線,28,加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響,29,改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響,30,組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響,31,ERP系統生命週期四階段模式,四、維運升級階段 對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。 典型的工作包括系統的維護,使用者的支援,持續的流程改善,以及新版本的升級。 只要假以時日,穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。,32,ERP導入的專案管理,專案目標應與企業目標一致 廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入,系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 人員培訓與教育訓練 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導專案(User Ownership) 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation),也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) 顧問公司的選擇,33,ERP導入的關鍵成功因素,組織因素 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理?專案成員是否適當? 對專案的認知和期望:建立使用者及專案管理者對專案的共識,確認專案的目標與要求是非常重要的 BPR 的問題:是否進行 BPR?何時進行較佳? 人才及訓練問題:專案成員異動 變革的管理:資訊部門人員的工作負擔更重,並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調;使用者會抗拒工作方式的改變 成本效益問題,34,ERP導入的關鍵成功因素,供應商因素 對供應商依賴程度高,仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等,會直接影響到專案的成敗。 由於ERP的導入,需要顧問來幫忙,故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。,35,ERP導入的關鍵成功因素,ERP軟體的特性 ERP是一個既龐大、又複雜的系統,幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解,大部份都只能瞭解部份的模組 在客戶的觀念裡,導入的時間越短越能降低公司成本及風險,故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗,理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 軟體改版問題:一個軟體要存活一定要一直做修正,ERP也不例外。而一旦改版時,企業是否要再花錢買新的版本,新版的導入問題,人員的再教育,會直接影響系統在組織裡的生命週期,

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