第十章组织行为3.ppt

第十章 组织行为 第一节 组织结构基础 一、定义： 界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。 二、决定组织结构的六要素： 表11-1 为了设计适当的组织结构， 管理者需要面对六个关键问题,(一) 工作专门化,1、定义：把组织中的工作任务划分成单独工作单元的程度。,2、工作专门化与生产率,图11-4 工作专门化的经济性和非经济性 (见下页),(二) 部门化,1、定义：对工作单元进行合并，以便对相同的工作进行协调。,2、部门化分类,1) 根据职能部门化,2) 根据产品类型部门化,3) 根据地域部门化,4) 根据生产过程部门化,5) 根据客户类型部门化,6）综合各种方法进行部门化 例：摩托罗拉电子有限公司 亚太地区 手机部 作业部 天津厂厂长,近年来动向 以顾客为基础进行部门化越来越受到关注 随着工作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管理者开始将注意力转向交叉功能团队。,(三) 命令链 1、定义： 是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权路线。 2、受到电脑技术和给下属充分授权潮流冲击，其重要性已大大降低。,(四) 控制跨度 1、定义： 一个主管可以有效地指导多少个下属。在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。 图11-5 控制跨度(见下页),跨度宽 优点：组织效率高 缺点：组织有效性会降低 跨度窄 优点：组织有效性高 缺点：管理层增多，管理成本增加；组织垂直沟通更加复杂，决策速度减慢；监督过严，妨碍下属自主性。 2. 近来的趋势：加宽控制跨度,（五）集权与分权 1. 定义：是组织中的决策权集中于一点的程度。只包括正式职权。 2. 集权与分权组织的区别 （六）正规化 是指组织中的工作实行标准化的程度。,三、组织结构的一般形式,(一) 直线制,图11-6 直线制组织结构(见下页),优点：简单灵活、积极明确，适合于规模小、生产过程简单的企业。,(二) 直线职能制,图11-7 直线职能制(见下页),优点：在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。,适用性：企业规模不大，经营单一，外部环境相对稳定。,(三) 矩阵制：,是在垂直职能型组织结构基础上在增加一种横向的管理系统，是对职能与产品两种部门化形式的融合。,图11-8 企业组织的矩阵结构(见下页),优点：是集权和分权的最佳结合，有利 于解决复杂的问题。,缺点：所属两部门易发生冲突； 当工作出了差错，不易分清责任。,(四) 事业部制,为适应多变的市场环境和跨地区的宏大规模，采取集中决策指导下分散经营的组织结构。,优点：各事业部职权分明，拥有相当自主权，能适应市场变化。,缺点：事业部权力较大，如不适当运用，可能导致整个公司职能机构作用有所削弱，不利于公司的统一决策和指导。,(五) 新型组织设计方案 1、团队结构 当管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为团队结构。 特点：打破部门界限，决策权下放到工作团队水平上。 2、虚拟组织：是一种小型的核心组织，主要的企业职能通过外包而来。,优点：灵活性 缺点：对主要职能活动缺乏强有力控制。 3.无边界组织 这种组织结构寻求削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于它密切依赖于信息技术，因而也称为T型组织。,第二节 组织文化 （一）定义 是指组织成员的共有的一套意义共享的体系（一系列关键特征），它使组织独具特色，区别于其他组织。 美国麻省理工学院的管理学教授沙因提出组织文化的“冰山模型”。 故事、礼仪等如同冰山一角，是显性的，可观察的文化特征； 员工的观念、价值都是隐性的，在“海平面”以下，是组织内部的共享价值观念，是组织文化的核心； 意识和信念是其上两层共同假设，影响着故事、礼仪等表面文化特征和组织共享价值观念的形成和塑造。,（二）组织文化的本质特征 1.创新导向：员工在多大程度上被期望进行创新活动，如索尼格言“索尼是开拓者”。 2.稳定性导向：组织重视一种稳定、可预测的准则导向的环境。 3.人员导向 ：公正对待员工，支持员工工作，尊重员工的个人权利，如联邦快运。,4.结果导向：管理层重视的是结果而不是工作过程，如摩托罗拉公司采取各种措施已实现产品零缺陷的目标。 5.团队导向：强调团队工作而不是个人成就，如深圳华为公司大力倡导团队精神。,二.主文化与亚文化 主文化体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。 亚文化通常是在组织内部的部门设计和地理分割的基础上形成，它既包括主文化中的核心价值观，又包括部门成员所特有的一些价值观。,三、组织文化的表现形式 （一）故事 故事是指在组织内曾经发生的能够体现组织的价值观、反映组织情况的、经过演化和加工而流传下来的叙述性事件。 故事借古喻今，使公司价值观保持长久活力，为全体员工提供了一种共享的理念，还可以为组织政策提供解释。,案例：李嘉诚的小故事 李嘉诚有一次在回办公室的路途当中，发现一枚金属硬币从眼前闪过，滚到车子下面。李嘉诚下了车，要去捡那枚硬币。在他弯腰要捡的过程中，一个门卫提前把那枚港币捡了起来，并交给了李嘉诚。李嘉诚拿过硬币，从口袋里拿出100元钞票奖励给这个门卫。人们感到很奇怪，别人只是帮他捡1元钱，他却给了100元，为什么？李嘉诚说，这一块港币，如果不把它捡起来，它可能掉到水沟里面，这个社会财富就会流失掉，所以我们不能让人们创造出来的财富和价值流失掉，那个门卫不仅知道珍惜财富，还懂得帮助别人，应该奖励。,（二）礼仪、仪式 是组织日常的已经成为习惯的一系列文化活动的总称。体现了组织对员工的期望和要求，是培养员工价值观和行为方式的手段和载体，形式如：表彰奖励活动、聚会、娱乐活动、唱歌、升旗、背诵誓词等。（案例：许三多的誓言）,（三）物质象征 是组织文化的物质形态和外在表现，也称作有形信条，包括：公司的容貌（公司的名称、象征物、内外空间设计）劳动环境（色调、音乐、休息室、餐厅、教室、图书室、文化娱乐室给管理人员配备的各种办公条件）生活待遇、津贴、衣着、交通配置等。,案例：玫琳凯（Mary Kay）的粉红色卡迪拉克轿车一直被认为是成功的终极标志。公司自20世纪70年代推出一项鼓励计划，为最优秀的销售员配备粉红色卡迪拉克轿车，这是公司的一个显著的标志。它是玫琳凯流动的奖牌，是荣誉和优秀的象征，它的颜色是公司花费26亿美元买断的专利颜色，在这个世界上，只有玫琳凯公司最优秀的精英可以获得它，它是飞驰的奖牌。,（四）语言 是指组织中特有的、常用的，体现行业特点、工作性质、专用方向的专业术语，如公司的惯用语、口号、隐喻或其它形式的语言。 案例：海尔的经营理念 经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。,企业管理 海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。 80/20原则： 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。 市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”；,“只有淡季的思想，没有淡季的市场”； “卖信誉不是卖产品”； “否定自我，创造市场”。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 质量观念： 高标准、精细化、零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。,四、组织文化的功能 （一）积极的功能 1.它起着分界线的作用。 2.它表达了组织成员对组织的一种认同感。 3.它使组织成员不仅关心自我利益，还关心组织利益。 4.增强了组织的稳定性。 5.文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,（二）消极的功能 1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍,组织帮助新员工适应组织文化的过程。,四、组织文化的创造与维系 图11-10 组织文化如何形成,（一）组织创造者的经营理念,实例：MCI通讯公司 已故的比尔·迈高文(Bill McGowan)于1968年创立了MCI通讯公司。创建之初，它就实行叛逆者式的经营。在70年代早期，公司的年销售额仅几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。后来，它成功了。到1993 年，,MCI的年总收入达119亿美元，利润额达6.27亿美元。 大多数成功的企业经营者是从混乱中重塑公司形象的，而迈高文与他们相反，他认为，资历和对公司忠诚感都不重要。工作5年或工作10年都没有意义。为什么？一般管理人员都认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。但迈高文说：“一般想法的反面常常是真理。给公司带来新主意和活力的，正是那些新员工，那些年轻人。”,与这种价值观相一致，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少一半人要从公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那样，把辞职者看作是背叛者；相反，公司为他们设宴送行，并提醒他们，如果想回来，公司还欢迎他们。 迪斯尼公司花费了大量气力来使员工的行为标准化，而MCI公司则花费了同样大的气力，来使员工独具特色。MCI公司希望自己的员工无拘无束，做事灵活。有些管理人员喜欢奖励那些严格遵守组织规章制度,的人，迈高文对这种做法很反感。在公司的年度大会上，他喜欢说：“我知道在公司某些地方，某些人在努力编制员工手册，这些天我正想找出是谁在这样干，一旦找到，我就开除他。” （二）甄选标准 实例： 应聘宝洁公司的基层管理工作初级职位的求职者，要经历一系列令人筋疲力尽的申请和选拔过程。面试主持人是公司中的精英人物，他们是经过精选出来的，都,通过讲座、录像、电影、面试练习、角色扮演等培训手段，学习了如何发现那些能够适应宝洁要求的候选人。面试主持人对候选人进行深入面谈，以发现他们是否具备某些素质，如具有“作出大量出色业绩”的能力，“发现并理解问题”的能力，“在全面思考的基础上，得出论证充分和推理严密的结论并付诸于行动”的能力。宝洁公司很重视理性思维，所以要求员工也具备理性思维方式。大学毕业生首先要在校园里,经过两次面试和一次一般知识测验，这些都过关后，再飞往辛辛那提接受三次一对一的面试和一次午餐时的集体面试。每次会面时，面试主持人都会尽力搜寻那些公司认为在与宝洁取得成功密切相关的优点，以确保所聘员工与组织要求相符合。 康柏计算机公司(Compaq Computer)则对求职者加以精心考察，以保证他们有能力适应该公司团队导向式的文化。一位高级,管理人员说：“我们发现能干的人很多最重要的问题是他们是否能够适应我们的工作方式。”在康柏公司，这意味着求职者要易于相处，适应公司的步调一致的管理风格。为了尽可能地筛选掉性格孤僻、自高自大的求职者，求职者要接受来自公司各个部门、资历不同的15位主持人的面试，也可能不是什么稀奇的事。,（三）高层管理人员,实例： 我们来看看施乐公司。1961年至1968年，该公司首席执行官是约瑟夫·威尔森(Joseph C.Wilson)。他是那种进取心很强，富有创新精神的企业家，他预见到了公司会因其914型复印机而停滞不前，尽管当时这种复印机在美国历史上处于空前盛世状态。在威尔森的领导下，施乐的组织环境,充满了创新气氛，创立了一种非正式的、洋溢着友谊与忠诚、富有创新精神、无所拘束、鼓励冒险的组织文化。威尔森的后继人是彼德·迈高乐(C. Peter McColough)，他是哈佛大学的工商管理硕士，具有正统的管理风格。他在施乐公司建立了官僚式控制体制，改变了施乐的组织文化。到他1982年下台时，施乐公司已经变得滞重正统，,规章制度繁多，监督管理人员层叠。在他之后的总裁是戴维·克恩斯(David T.Kearns)。他上任后，认为公司的文化阻碍了公司的竞争能力。他大力精简机构，裁减了1.5万个工作岗位，下放了决策权，把公司文化重新定位到一个简单的主题上：提高施乐公司产品和服务的质量。通过他与高层管理人员的努力，克恩斯把重视质量与效,率的观念，灌输给了公司每一位员工。克恩斯在1990年退休时，公司仍然存在不少问题。复印机行业已经发展到顶点，而施乐公司在开发计算机化办公系统方面，又处于劣势。公司现任首席执行官保罗·埃莱尔(Paul Allaire)也在尽力重塑公司文化。具体来说，他以全球营销部门为中心，对公司进行了重组，把产品开发部门与制造部,门合并到了一起；聘用公司外部人才，取代了一半的公司高级管理人员。埃莱尔的目的是把施乐的文化重新塑造成为重视创新与竞争的文化。,（四）社会化,第三节 组织变革与发展 一、变革的动力 表11-2 变革的动力 （见下页）,表11-2 变革的动力,动 力,例 子,劳动力的性质,技术,文化更为多元化 专业人员的增加 许多新就业者技术不足,电脑速度更快、价格更低 新型移动通信设备 人类基因编码的破译,动 力,例 子,经济冲击,竞争,网络公司股票的起落 美元价值下跌 世界经济危机,全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长,动 力,例 子,社会潮流,世界政治,中东敌对升级 中国市场对外开放 美国“911”事件之后的反恐战争,网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高,二、推行有计划的变革 （一）是指有意图的、有目标取向的活动。 （二）有计划变革的目标： 1. 提高组织适应环境变化的能力 2. 改变员工的行为 （三）有计划变革的程序,卢因模式,图11-11 卢因的3步变革模型,第一阶段：解冻 创造变革的动力。,第二阶段：变革 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。,第三阶段：再冻结 稳定变革。,（四）谁负责实施变革,三、变革的类型与内容 （一）变革的类型,（二）结构变革,合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平。,从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。,重新设计工作安排，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制，改变组织的报酬制度。,（三）技术变革,引进新设备、新工具或新方法，实现自动化或计算机化。,（四）物理环境变革,（五）人员变革,采用开放的办公室设计，改变光线的亮度与颜色，冷暖的程度，噪音的大小和种类，工作场所的清洁程度以及家具、装饰和配色等内部设计。,通过沟通、 决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。,实例：吉奥公司实施的主要变革 1993年4月之前，固特瑞公司(B. F. Goodrich)的分公司吉奥公司一直在生产聚氯乙烯(PVC)，这是个赔钱的买卖1991年分公司销售额为12亿美元，亏损1.35亿美元所以固特瑞公司卖掉了吉奥。 威廉·派新特受命担任新独立的吉奥公司的最高首脑。他的任务就是要使公司起死回生。在担任公司首脑的头12个月里，派新特进行了彻底的变革，并收到了惊人的效果。,派新特指出固特瑞公司犯了一个战略性的错误，它想使吉奥公司成为一个专业的医药生产商。他认为吉奥公司是 一个医药产品的高成本生产商。公司本应该致力于药品生产及降低成本，但却把大量资金花在研究和开发上。 派新特对吉奥公司实行的变革方案十分全面。他裁减了1/3以上的员工，为留下来的员工设立了具有激励作用的利润分成和股票奖励计划。他从人力资源和采购等职能部门,中拨出2700万美元，并使用外部供应商从事许多工作，而这些工作以前是由吉奥公司内部来完成的。派新特还取消了大多数经理的私人办公室以使他们和工人更接近。他关闭了8个工厂中的3个，降低了25%的PVC生产能力。他对存留的工厂进行了重组，给员工更大的自主权。其结果是：现在5个工厂的产量超过原来8个工厂的产量。派新特还重新设计生产线，取消了销售缓慢的产品，并大大削减了生产中所用原材料的数量。 到1994年4月，吉奥公司作为一家独立,公司成立的头一年中，销售额达10亿美元，利润180万美元。与上一年销售9.06亿美元亏损2700万美元的状况形成鲜明对比。也就是说，在销售额增长不足1亿美元的情况下，派新特的变革方案带来了5800万美元的利润。,四、变革的阻力 （一）个体阻力 （二）组织阻力,有限的 变革关注,（三）变革阻力的克服 1. 力场分析法 1）这是由卢因创造的考察变革过程的一种方法，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。 具体方法：列出变革的动力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相应策略，或增加动力，或减小阻力，使变革顺利进行。,力场分析法 1）是由卢因创造的考察变革过程的一种方法，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。 具体方法：列出变革的动力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相应策略，或增加动力，或减小阻力，使变革顺利进行。,2）力场分析法的程序 寻找问题 分析问题，列出动力及阻力因 素，并按强弱程序排列 制定变革策略,原状 不戴防护镜,目标 戴防护镜,要求戴的理由,1. 保护眼睛,2. 职工应与公司合作,3. 要照规定办事,不愿意戴的理由,1. 防护镜太重,2. 不美观,3. 这类事应由自己决定,图11-15 一个“力场分析”的实例,2. 创新的组织文化,实例：合成像胶公司知道如何创新 如果问你“美国最负盛名的公司”是哪一家，你一定不会想到合成橡胶公司(Rubbermaid)。这家公司生产的都是一些你能想像得到的最平常的产品，如簸箕、拖把、刮铲、冰块托盘、食品过滤器和信箱等等。但在1993年，财富杂志的调查发现它击败了诸如可口可乐和医药界“巨人”莫克等众多公司脱颖而出。,合成橡胶公司的主要特征是组织的创新能力，正是这种特征把它推上了财富杂志众多久负盛名公司排行榜的首位。该公司年复一年不断推出新产品，并对现有的5000多种产品进行改进。例如，1993年公司平均每天推出一件新产品(不包括改进产品)，这种速度真是令人不可想象(一年365种)。而且，这些产品中极少有销路不好的，90%的产品都达到了商业目标。公司高层管理者近年来确定的目标是：每12个18个月开发,一类新产品(最近开发的产品有五金柜和花园棚)；1/3的销售额来自最近5年内开发的产品；将国外的销售额从总收入的18%增长到25%。 合成橡胶公司在不断创新方面是怎样获得成功的呢？它创造了一种重视和奖励冒险、不断寻求产品改进的文化。不过，公司的管理者把大多数开发新产品的想法归功于一种结构上的设置：多功能工作团队。公司共有20个多功能工作团队，每一个,团队都由来自营销、生产、研究开发、财务和其他部门的5人7人组成，它们关注于具体的产品生产线，如浴室配件等。公司经营开发部的负责人迪科·盖茨(Dick Gates)说：“如果我们不以工作团队的形式组织起来，谁会想到冰块托盘呢？谁又会想到约翰尼拖把呢？”,3. 时机与匹配 4. 提高成员参与程度 5. 正确运用群体动力 第一，加强群体凝聚力。 第二，增强组织归属感。 第三，借助个人的威信。 第四，促进认知的一致性。,6. 行之有效的措施,六、组织发展 是指有计划变革的干预措施的总和 （一）敏感性训练 （二）调查反馈,是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。,（四）团队建设 （五）群体间关系的开发,（三）过程咨询 是指请外部专家顾问帮助组织进行问题诊断。,五、当代管理者面对的关键变革问题 （一）激发创新 （二）创建学习型组织 1.学习型组织是一个不断开发适应 与变革能力的组织。 2.学习型组织的特征,1)有一个大家认同的共同愿景。 2)在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。 3)作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考。 4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界线)，不必担心受到批评或惩罚。 5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。,3.管理学习 1）确立战略 2）重新设计组织 3）重塑组织文化 （三）知识管理 是指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间到达恰当的人那里。,建立知识管理系统： 使每个员工很容易与它建立联系； 需要建立一种支持和奖励分享的文化； 需要开发一种机制，使那些拥有有价值的经验和见解的员工能够与他人分享这些信息。,思考题： 1. 组织结构设计要考虑哪些关键因素？ 2. 在其他条件相同情况下，控制跨度宽和控制跨度窄，哪一种更有效？为什么？ 3. 管理人员可以采取哪些方式进行部门化？ 4. 工作专门化是提高生产率的不竭之源吗？ 5. 什么是矩阵结构，什么时候管理层可以采用这种结构？,6.对比虚拟组织与无边界组织的差异。 7.什么是组织文化，其功能有哪些？ 8.组织文化是如何建立与维系的？ 9.哪些因素决定了组织的亚文化？ 10.文化如何能成为组织的束缚因素？ 11.强文化怎样影响组织致力于多元化的努力？ 12.社会化能为组织带来什么好处？能为组织的新成员带来什么好处？ 13.如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？,14.为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术？ 15.对于一个具有“追随领袖”历史的组织来说，可以实行什么样的变革来培养人们的创新精神？ 16.“抵制变革是一种不理智的反应”，你是否同意这种观点？ 17.组织如何建立知识管理系统？ 18.卢因的变革模型是怎样处理变革阻力的？ 19.组织发展是指的什么？有哪些主要内容？,