第十三章创新创新的职能及作用企业技术创新企业组织创新.ppt

第十三章 创 新 创新的职能及作用 企业技术创新 企业组织创新,第一节 创新的职能及作用 一、作为管理基本职能的创新 1.创新工作是管理过程的重要一环 （1）确立系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况和水平； （2）确定并选择可实现目标的行动方案； （3）分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间相互关系，形成一定的系统结构；,（4）根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员； （5）发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件，使系统运行起来； （6）在系统运转过程中，协调各部分的关系，使他们的工作相互衔接、平衡地进行； （7）检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求； （8）注视内部条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变化和发展。,2.创新工作是重要的管理活动 （1）创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。 （2）创新是组织谋取竞争优势的利器。 （3）创新是组织摆脱发展危机的途径。 3.创新工作具有逻辑的结构 （1）创新与维持的关系及其作用 作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。因此，任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。,（2）创新的类别与特征 从对创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。 从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。 从创新发生的时期来看可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新。 从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。,二、创新职能的基本内容 1.目标创新 2.技术创新 3.要素创新 （1）材料创新 （2）设备创新 要素组台方法的创新（生产工艺、生产过程） 要素组合结果创新（品种创新、结构创新） 4.制度创新 （产权制度、经营制度、管理制度） 5.组织机构和结构的创新 6.环境创新,三、创新过程及其管理 1、创新的过程 （1）抵制创新的原因 下列问题是管理者从事创新时必须加以思考的：(1)组织为什么要实施某项创新活动；(2)创新的成功实施可能给组织带来的变化；(3)这种转变可能给组织带来任何额外的损失。 组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。组织成员抵触情绪的基本原因包括：个人利益 、缺乏了解 、评价差异、惰性 、团体心里压力。 （2）创新活动的过程 寻找机会 提出构思 迅速行动 忍耐坚持,2、领导创新 管理学家J.科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节： （1）树立紧迫感。 （2）建立强有力领导联盟。 （3）构建愿景规划。 （4）沟通创新愿景。 （5）广泛的授权运动。 （6）夺取短期胜利。 （7）巩固已有成果、深化创新。 （8）将创新成果制度化。,第二节 企业技术创新 一、技术创新及其贡献 1、创新与技术创新 经济学家熊彼特曾在经济发展理论中把创新定义为企业家的职能。在他的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面： (1)生产一种新的产品； (2)采用一种新的生产方法； (3)开辟一个新的市场； (4)掠取或控制原材料和半成品的种新的来源； (5)实现一种新的工业组织。,2、技术创新的贡献 从技术创新的概念分析中不难看出，技术或者依附于物质产品而存在，或者是为物质产品的实体形成而服务。因此，不论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高、从而提高企业的竞争力。 产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力。 技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。,二、技术创新的源泉 美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源： 1、意外的成功或失败 2、企业内外的不协调 3、过程改进的需要 4、行业和市场结构的变化 5、人员结构的变化 6、观念的改变 7、新知识的产生,三、技术创新的战略及其选择 1、创新基础的选择 创新基础的选择需要解决在何种层次上进行组织创新的问题：利用现有知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新。但同样显而易见的是，理论上的创新，特别是利于企业服务的理论的创新不是一两次突击性的工作便可以完成的，它需要企业员工、特别是企业中相关科研人员的长期默默地工作。这种工作，可能成功也可能是组织了众多的研究人员进行长期艰辛的工作后一无所获。基础研究的上述特点决定了选择此种战略不仅具有较大的风险，而且要求企业能够提供长期的、强有力的资金以及人力上的支持。,2、创新对象的选择 企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段等三个领域。 产品创新使得产品在结构或性能上有所改进，甚至全部创新，这不仅可能给消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅可以是特色的形成，而且可能是成本的优势。 产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代企业来从事这项工作。,3、创新水平的选择 创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术先进程度，不过基础的选择可能导致整个行业的技术革命。特别是基础研究导致的创新可能为整个行业的生产提供一个全新的基础；而创新水平的选择则主要是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部的技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人之后”、但目的仍是“超过他人”的“后发制人”的战略。,4、创新方式的选择 不论技术创新的水平和对象为何，企业在技术创新活动的组织中都可以有两种不同的选择：利用自己的力量独自进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起来共同开发。 影响企业在开发方式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同可能是其深层次的原因。,四、技术创新与产品开发 1、产品开发的任务 （1）产品性质的确定 （2）产品质量的确定 （3）新产品开发 2、产品竞争战略 领先战略 、追随战略、 模仿战略 3、产品开发的分析方法 产品组合分析法、产品寿命周期理论,第三节 企业组织创新 一、企业制度创新 1、企业制度及其分类 （1）企业制度及其功能 企业是在下述条件下进行循环的： 第一，企业能够投入到经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的； 第二，企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值； 第三，企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡献。,在上述条件的约束下，企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题： 选择正确的经营方向、内容和规模，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现； 充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出； 引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力。 企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出三种基本功能： （1）导向功能。 （2）激励功能。 （3）协同功能。,（2）企业制度分类的线索 企业制度分类的参与者因子：劳动与劳动者、资本 与资本供应者、知识与经营者。 企业制度分类的关系因子：极力关系、利益关系、权力关系与利益关系的“逻辑”一致性。 （3）企业制度的不同类型 模式1资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供应利益归属于资本所有者。 模式2劳动逻辑的企业制度：极力派生于劳动、利益归属于劳动者。 模式3知识逻辑的企业制度：权力派生于知识经营成果的分配服从经营者的意志。 模式4综合逻辑的企业制度：权力共便、利益分享、风险同担。,2、工业社会的企业制度结构选择及其特征 工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。由于资本(以货币形式表现和计量的资本)具有一般等价物、从而可以很方便地换回其他形式的生产要素的特点。所以启动这个过程的是一定数量的资本的投入，过程源动力的特点决定了资本的所有者在过程开始之初就拥有着选择过程运行的方向、组织过程的推进、处理过程的结果的各种权力。 3、知识经济条件下的企业制度创新,二、企业层级结构创新 1、层级结构及其基本类型 组织是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体，为了有效整合这些成员在不同时空的努力，使其转变成对企业有用的贡献，必须设计一个合理的框架来安排这些人的行动。层级组织就是这类框架中的一种。 所谓层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。这种框架的构造是在工作分解和分析的基础上，首先设计为实现组织目标所需进行的基本活动单元(就企业组织而言，包括具体作业和对这些作业的管理活动)，然后根据一定的原则和标准，将这些单元组合为不同层级上的不同机构，并将为从事活动所需的相关资源的支配权力配置给这些不同的机构。,层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度是有限的，从逻辑上说，组织中各项管理的权力都源自最高主管的委托。假如主管的能力、时间和精力足够，他本可直接安排和指挥组织中的各项活动。能力、时间以及精力等各种因素的限制使其不得不将本应由自己直接完成的工作以及与此相应的权力委托给一些直系下属。由于同样的原因，下属又会与其下属发生类似的关系。组织中的层级便因此而形成，层级的多少也因此而与管理幅度成反比关系。 管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：相对比较集权的锥型形态与相对比较分权的扁平形态。 (1)锥型的层级结构管理幅度较小、管理层次较多。每个层次上的每个机构和岗位之间分工精细、权责明确。 (2)扁平型层级结构管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。,2、工业社会的企业层级结构及其特征 工业经济的发展首先表现为生产规模的不断扩大。 作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，权贵明确；标准统一，关系正式。 3、知识经济与企业层级结构的改造 （1）弹性的、分权化的企业。 （2）网络结构。 网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一： 集权和分权的统一。 稳定与变化的统一。 一元性与多元性的统一。,三、企业文化创新 1、企业文化的功能与反功能 （1）企业文化应具有如下基本功能：行为导向功能、行为激励功能、行为协调功能。 （2）企业文化的反功能是与企业文化的功能相对应的：当文化所倡导的价值观与企业的战略选择相适应时，企业文化便表现出上述的行为导向、激励以及协调的作用。然而，当企业战略随外部环境的变化(比如由于竞争对手或市场需求特征的变化)而需要进行调整时，企业文化也必须进行相应的改造，否则人们所熟悉的价值观和行为准则就可能导致人们在行为选择上的惯性，从而严重阻滞企业的战略调整，企业文化因此而表现出制约企业发展的反功能或负功能。,2、工业社会中企业文化的特点 （1）企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的。 （2）企业文化基本上反映了企业组织的记忆。 （3）企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。 （4）企业文化是一元的。 3、知识经济与企业文化创新 （1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。 （2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 （3）作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。 （4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。,本章小结 当今世界经济的竞争，越来越多集中表现在创新能力竞争上，而管理创新是创新体系中的关键环节。21世纪我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。并且我国经济的市场属性已从短缺转到“相对过剩”，经济增长方式开始从粗放型转向集约型。这使得我国企业面临的竞争更加激烈，新环境、新形式对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战，强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中致胜的根本保证。本章主要介绍了创新的职能及作用、企业技术创新、企业组织创新等内容活动以及过程，以揭示创新的规律，指导创新职能的履行。通过本章的学习，可以根据创新活动的特点和创新活动的一般规律组织企业的创新活动，针对企业组织结构化的影响因素，分析如何根据知识经济的特点，组织和实施企业组织的结构化创新。,复习思考题 1.何谓创新？创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？ 2.组织变革与创新过程中可能遇到那些阻滞因素？如何克服这些阻滞因素？ 3.创新过程包括那些阶段的工作？如何进行有效的创新？ 4.知识经济有哪些基本特点？ 5.何谓企业制度？企业制度的基本功能是什么？ 6.在熊彼特的理论中，何谓创新？创新包括哪些方面的内容？ 7.技术创新包括哪些方面？其贡献是什么？ 8.技术创新的来源有哪些？ 9.创新战略有哪些不同类型？选择这些不同的战略类型时应考虑哪些因素？ 10.企业产品开发的任务是什么？ 11.试分析不同产品竞争战略的优点和局限性。,中英文对照专业名词 创新innovation 组织organize 维持maintenance 文化culture 技术skill 要素essence 目标goal 环境circumstance 新产品new product 制度institution 观念concept 变革change,案例：创新先锋3M公司 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的财富杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前l0名。面对知识经济的挑战，3M公司的创新实践，为企业提供了不可多得的范例。 3M公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。,创新的机制 通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“于私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。,组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成出自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。,创新的管理 在3M公司，人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想十能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。,3M公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M公司的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M公司试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M公司有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。 案例思考题： 1、3M公司充满生机和活力，取得巨大成功主要是原因是什么？ 2、产品的创新可以来源于哪些途径？ 3、结合本案例，谈谈如何发挥员工的技术创新精神?,