经营策略与营业目标的展开.ppt

經營策略規劃與 經營目標展開,1,策略執行計畫 經營策略 宏觀願景 經營使命 企業的定位,明確角色扮演 部門績效指標 經營重要指標 平衡計分卡 策略地圖,財務結果 績效評估 管理技巧應用 日常管理,外在 機會 分析 威脅 內在 優勢 分析 劣勢,個人職掌 職掌 部門、單位 產 銷 人 發 財 組織型態,經營分析 力力力力力 益動定長產 收活安成生 績效五力分析,經營策略系統,執行系統,績效指標系統,企業永續經營的系統結構,SWOT 分 析,2,經營策略與年度經營計劃展開,經營策略制訂,中長期經營計劃 功能策略,宗旨、使命 願 景,年度經營方針、 計劃,年度目標 利益、費用、計劃,部門預算與計劃,全公司預算編成,目標管理,績效管理,經營評估,內在分析 優勢、劣勢,外在分析 機會、威脅,市場、顧客、 商品構成計劃,開發、投資計劃,3,策略規劃,4,外在分析-1, 外在分析，是指分析企業的各項外在要項的未來趨勢。 分析的進行，須有一定的目的，僅以與策略發展有關 的重要事項為重點。, 外在分析依四個層面展開,5,環境分析-1, 外在環境分析期能認明這類趨勢和事件，並預估其發生的可能性， 和發生後的衝擊。 認明外在足以影響KSF，或策略的機會、威脅及有關問題。, 環境分析的五個層面,人口層面 年齡 所得 家庭結構 地理分佈,政府層面 政令法規 稅務政策 政治安定,科技層面 原有科技的成熟 新興科技,環境 分析,文化層面 生活方式 時尚風氣 輿論,經濟層面 國家總體經濟 產業的經濟 利率 通貨價值,6,產業分析-1, 分析產業對於其現有的及潛在的相關業者，是否有足夠的吸引力。 認清該產業的“關鍵成功因素”何在。, 產業分析應包括的六個層面：,7,關鍵成功因素-1, 產業營運成功必須擁有的某一條件或某一資產。 企業所具備某一實力，倘正是該產業別的關鍵成功因素， 則建立其不敗的競爭優勢必大有可為。, 關鍵成功因素 (KSF, Key Success Factors) 產業之關鍵成功因素及企業本身之關鍵成功因素，是為一體兩面，企業若能獲致成功，其兩者之扮演角色有時很難分辨。 產業因素是為一般性，企業因素為獨特性，產業別不同，其關鍵成功因素亦不儘相同。,8,關鍵成功因素-2,關鍵成功因素係透過產業分析、自我分析及競爭者分析得到的，只要瞭解產業特性、競爭者之動向及瞭解企業本身所處之市場地位，即易於掌握，並據以加強該因素之投入，增強競爭能力。 產業別關鍵成功因素例,9,顧客分析-1, 企業不是由產品，而是由顧客決定的。 企業經營的目的，在於創造顧客及保持顧客。 企業透過行銷策略，將產品或服務分配到顧客的手中。,10,競爭對手分析-1, 知己知彼，百戰百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼， 每戰必敗。 必須認清及監視當前的競爭對手，以及新生或潛在的競爭對手。, 認明及瞭解競爭者,11,內在分析-1, 審慎分析組織內部，以求瞭解企業本身之績效水準、優勢、劣勢及 所承受之限制。 自我分析、資料豐富、分析深度夠，對策略關係密切。, 內在分析依八個層面展開,12,內在分析-2, 組織的資源與能力並不只是有形的資產，它還包括人力資源、財 務資源及無形的資產。 組織內部自我評估,13,SWOT矩陣結構-1, 優勢和劣勢是屬於企業內在的特質。 機會與威脅則是企業本身不易掌握的外在變因。,外在分析,內部分析,14,建立SWOT表時可以考慮的問題, 擅長什麼？ 組織有什麼新技術？ 能做什別人做不到的？ 和別人有什麼不同？ 顧客為什麼來？ 最近因何成功？, 什麼做不來？ 缺乏什麼技術？ 別人有什麼比我們好？ 不能滿足何種顧客？ 最近失去什麼顧客？ 最近因何失敗？, 市場中有什麼適合我們的機會？ 可以學什麼技術？ 可以提供什麼新的產品服務？ 可以吸引什麼新顧客？ 怎樣可以與眾不同？ 組織在5-10年內的發展, 市場最近有什麼改善？ 競爭者最近在做什麼？ 是否趕不上顧客需求的改變？ 政經環境的改變是否會傷害組織？ 是否有什麼事可能會威脅到組織的生存？,15,三大不敗的經營策略-1, 企業當建立可持續的競爭優勢。 為取得長期利潤率的保證，當合理選擇不敗的經營策略。, 三大不敗的經營策略,16,中長期經營計劃擬定-1, 瞭解3-5年後商品、市場趨勢，企業應用組織結構須發展出 應有的目標。 應用策略及企業資源，追求目標的達成。, 中長期經營計劃的流程,企業依發展市場結構、商品結構及組織結構，追求業績和企業規模，展開中長期目標。 將現狀市場、商品結構及經營內容、狀態加以整理。 將中長期目標與現狀比較，形成了項目別差距，企業於是釐訂各項策略，消除差距，以追求目標達成。,17,清楚知道該做什麼？如何去做？,年度經營計劃結構,18,年度經營方針-1, 是年度經營的基本方向，亦是努力的根本重點。 是當年度一切經營行動之規劃。 為年度目標的引導者。, 年度經營方針決定之前提條件 企業宗旨的實踐： 宗旨是宣示公司存在的意義，是經營行動的規劃。 中長期經營計劃的實現： 是實現三、五年之經營活動及達成策略的計劃。 年度目標的指引： 年度目標是依經營方針追求活動結果的達成水準。 年度計劃的向量整合： 為達成目標採重點實施的手段或對策。 部門目標與方針的指引： 部門之具體行動須賴經方針的指導。,19,年度經營方針-2, 年度經營方針的決定方法與重點 對外部環境的因應。 善用公司的優勢，並克服劣勢。 從環境預測及影響，對明確化之經營課題謀求解決而做決定。 不偏於短期導向，同時不可忽視保持與中長期導向間的均衡。 明示高階層的意志與價值觀。 以簡潔短文且易於理解的方式來表達。 須將為改善去年度的反省點的努力方向融入於其中。,20,年度計劃的結構, 年度計劃結構 年度計劃是詳細的年度行動計劃,它明確訂出企業的管理人員，新 的年度要做些什麼，並計劃好如何達成年度目標。 年度計劃含營運計劃與財務計劃二部份。,21,年度計劃的展開-1, 年度目標分為定量與定性的目標。 重點策略得掌握要點、具體且與部門相互關係。, 年度目標的內容 目標是明年度要達成的水準。 定量目標，是用數字表示的目標，分貨幣價值和非貨幣價值表示 的目標。 營業額、營業利益、勞動生產力、流動比率等為貨幣價值目標。 市場佔有率、勞動時間等為非貨幣價值目標。 定性目標，雖無法用數據表示，為達成目標，亦可明確的表示出來， 如：確保品質保證體系，改善組織風氣。,22,年度計劃的展開-2, 年度重點策略的訂定原則 儘量具體：所訂策略，當避免抽象，讓行動展開時，可依循實施。 內部與各部門、個人有相互關係：讓全體員工一致同意，認為與 自身息息相關。 要能掌握重點：於確實的主題中，必須設定少數的重點。 將重點策略，以具體單元、項目，採5W1H的觀點，展開於更詳細 的實行計劃。 組織構成計劃 為使策略、計劃能實現，組織機構和適當的人事配置將是關鍵項 目。 鞏固各部門結構，必須把部門責任者與負責人的責任權限予以明 確化。 考量自主性活動的人性化之小集團化。 適才適所的人事配置。,23,年度計畫與方針提出順序,董事會提出: -當年度營收目標與獲利目標.年度總方針 -庫存政策及調薪政策 先由行銷與業務提出年度行銷與銷售計畫 再由研發提出新產品開發計畫 接著完成各部門計畫: 包括生產計畫,採購計畫,用人計畫與資金預算 各部門依據總經理方針再去展開各自部門方針,年度計劃展開：,銷售預測與銷售計劃： 銷售預測是被動因環境改變而提出; 銷售計畫則是主動要達成的目標 產能計劃：生產計劃、外包計劃 物料需求計劃與成本分析 新產品開發計劃 庫存、收款、空間、人力、獎金、調薪、行事曆擬定 重大投資案 完成資金需求計劃 營業外收支 資本形成,案例參考與說明 年度方針展開,方針的展開 總經理方針 我們已視公司的年度方針為總經理方針，但不可能由總經理一個人去執行，去完成。必須藉助公司的全体員工，每一部門共同來執行，來完成。因此有必要把方針往下展開到處，再展開到部門。但如何展開呢？最簡單的方法就是分別針對目標及方策來確認責任的歸屬。例如B公司有一年度方針如表所示。,B公司的一個方針,強化新產品開發、拓展歐洲市場,方針的展開,總經理 （General Manager） 方 針,部 門 經 理 （Depart tmental or Functionl Manager) 方 針,方針展開的一般形式,方針展開之架構圖,具有內外部環境分析及往年方針實施之問題點分析的方針展開,方針的展開有三種 1、以上階層主管的方策做為下階主管的目標。 因為方針中有指針、目標與方策。而方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行才行。因此為了確保下階層的部門會去執行上階層主管所製訂的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方案。見下圖,以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式,為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：,從上表很明顯的可以看出製造處處長方針中的方策在方針展開后，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。,例：某公司的製造處處長有一方針如下：,“目標與方策各自展開型”之方針展開方式,2、目標與方策各自展開型 此种展開方式就是上階層主管方針中的目標展開到下階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策。再則，由於方策的執行主要的是要來達成所製訂的目標，所以噹上階層主管的目標展開到下階層主管的目標之后，下階層主管還要由本身的目標絞出執行的方策。所以下階層主管的方策來自兩方面，其一是由上階層主管的方策往下展開而來的，其二是由本身的目標所提出來的，見下圖,我們把製造處處長的方針往下展開到生產、品管及生管各部門的經理。為了確保處長方針中目標的達成及方策的執行，我們做了如下表的展開,由製造處處長之方針往下展開后，各相關部門經理之方針,例：某公司的製造處處長方針如下：,目 標,方 策,註：在品管經理方針之方策中，打“*”號者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（品管經理）的目標中提出來的。 利用“目標與方策各自展開型”將製造處處長方針展開到品管經理方針之示意圖,目標展開,方策展開,方策絞出,總經理方針：,制造處處長方針：,品管經理方針：,“目標與方策之權變展開型”之方針展開方式,3、目標與方策之權變展開型 事實上，前兩种展開方式有可能混合使用，但需視情況而定。亦即可能將上階層主管的方策展開到下階層主管的目標。所以我們稱此种為方針展開方式為“目標與方策之權變展開型”。見下圖如所示：,例：某公司的製造處處長的方針如下：,表4-2-2說明了如何將處長方策1.2及方策1.4分別轉換成物料部門經理及工程部門經理的目標。此外，再以圖說明如何由處長方針中的方策展開到物料部門經理的目標及方案,表利用“目標與方策之權變展開型”將製造處處長方針中的方策轉換成物料與工程部門經理方針中的目標,目 標,方 策,註：在物料經理方針之方策中，打“*”號者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（物料經理）的目標中提出來的。 利用“目標與方策各自展開型”將製造處處長方針展開到物料經理方針之示意圖,目標展開,方策展開,方策絞出,總經理方針：,制造處處長方針：,物料經理方針：,由處長方策展開到經理目標,年度目標、利益與費用計劃 -1,鞏固利益計劃的架構 企業經營計劃最終以會計數據的損益表，做為追求永續獲利的指標。 不要以利益為結果，而應認定是目標。 收入費用利益 可實現收入目標利益容許費用 利益應考慮經判斷所投下資金的利益 固定費用計劃內容 固定費用是為了獲得附加價值的犠牲成本。 固定費用計劃內容包括：人事費用、製造固定費用、推銷管理固定費及營業外損益。 將固定費用降低，是企業追求的目標。,40,年度營業目標展開 -1, 依市場結構和商品構成計劃，作為展開營業目標的基礎。 考量外在環境變化及自我剖析能力狀況，規劃未來目標挑 戰。, 營業目標設定的基礎考量 考量企業經由外在環境針對顧客、競爭對手、產業及環境分析以及內部現況剖析所制訂出之長遠經營策略及中長期經營計劃的展開。 確認新年度、內外因素發展狀況所展開年度經營方針與計劃。 確定施行何種市場結構？以何種性質的商品構成？ 以高附加價值商品鞏固中長期目標發展，確立年度營業目標。,41,年度營業目標展開 -2, 年度營業目標展開 前期業績檢討 對顧客結構組群分析的定位，有關主要、信賴及開拓顧客群的規劃。 對商品構成的組群分析的定位，有關落水狗、問題兒童金牛與明日之星的整合規劃。 對有關新產品開拓、新市場開拓及多角化考量的整體資源分配規劃 Ansoff矩陣分析。,42,2007/10/31,43,在那裡成長?靠什麼成長?,新產品,舊產品,新市場,舊市場,1,4,3,2,Ansoff矩陣,垂直發展,水平發展,自然發展,多元發展,2007/10/31,44,在那裡成長?靠什麼成長?,新產品,舊產品,新市場,舊市場,1,4,3,2,Ansoff矩陣,先檢視今年的業績成長 是否健康?四區比率?,80%,15%,5%,0.3%,2007/10/31,45,在那裡成長?靠什麼成長?,新產品,舊產品,新市場,舊市場,1,4,3,2,Ansoff矩陣,再訂定明年各區比率,50%,20%,20%,10%,2007/10/31,46,在那裡成長?靠什麼成長?,新產品,舊產品,新市場,舊市場,1,4,3,2,Ansoff矩陣,責權利就清晰,50%,20%,20%,10%,生產與後勤,業務 銷售,研發 設計,行銷,利益計劃的展開 -1, 可實現收入目標利益容許費用。 客觀考慮內外之情勢、事件等，合理的計算。 利益計劃演譯法 設定目標利益時，對促進企業內之時系列比較，及企業間和全產業之比較。 例：,47,部門預算與計劃 -1, 部門計劃的設定是參與經營最重要的事 部門對整體經營的共識，經營層對部門執行的瞭解。 根據上面的方針，將具體化的內容，由下往上累積，經互相調整，以能鞏固整個計劃。 部門計劃當與全體活動相互調和。 部門預算的架構 依全公司利益計劃及重點方針，以各部門的今年度實績預測做為基礎，以鞏固明年度預算架構。 對不足的預算，須訂定對策加以檢討，以達到完成的可能性，努力向目標前進，以做為部門預算的設定。,48,部門預算與計劃 -2, 部門方針的設定 部門方針是為了實現部門預算的策略，是為全公司經營重點方針展開至部門的具體化計劃。 必須合乎全公司的方針。 部門計劃的確定 將各部門依方針展開之執行計劃加以累積，並進行部門對全體計劃的調整。 依組織功能將計劃內容做好分工，以確保執行的有效。,49,全體計劃和部門計劃經調整而整理確定。 公司整體計劃的連鎖 對於方針、預算、計劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經營的 立場加以調整。 各部門將調整部份，加以修正、整理，並確認完成。 利益計劃的確定 對於各項調整、修正完成，將利益計劃加以確定。 利益計劃的來源依據銷售額計劃、庫存計劃、生產計劃、人事費用計 劃、變動費用計劃、製造固定費用計劃、銷管費用計劃、營業外收入 支出計劃。,全公司預算編成-1,50,資金調度計劃 將利益計劃展開為月別計劃，依銷售進款、其他收入及各項支付資料而製成。 銷售進款包含現金、應收帳款、應收票據，應收票據兌現。 支付項目包含購入支付、人事費支付、其他製造費、銷管費支付、營業外支付、經常支付、財務支付。 資產負債表 預估之損益表作成後，以它為基礎，來製作資產負債表。 依照資產、負債、資本的各科目，在次年度可能變動的要因中，加以預測，做成次年度資產負債表。,全公司預算編成-2,51,為使公司經營計劃成真，讓組織分工目標明確，共同追求達成。 目標管理經由計劃、實施、檢討的管理循環的營運體系。 目標管理的展開 建全公司經營計劃開展至部門別計劃，讓計劃能落實於日常事務中，並建立其標竿。 目標管理是整合經營體系由上而下，並經執行發展由下而上的管理，追求共同的利益。 讓執行方向具體可評估，那就是目標。 依部門計劃及所司職務，分別依重要項目表列挑戰內容，並依此展開日常的行動計劃。 發揮組織力量是相乘積的效用。,目標管理,52,53,54,55,56,57,客戶分析,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,