第7章领导1.ppt

第7章 领导(1),第1节 领导的内涵 第2节 领导的基本理论 第3节 领导方法和领导艺术,本章教学目的与要求,1. 理解领导的内涵，区别领导与管理的差异； 2.学习领导的基本理论； 3.了解领导艺术，认识领导者的基本素质和能力。,第1节 领导的内涵 1.1 领导的定义 1.2 领导与管理 1.3 领导的作用 第2节 领导的基本理论 2.1 领导性格理论,第1节 领导的内涵,1.1 领导的定义 领导是对组织内群体和个人施加影响的活动过程。 Ralph M. Stogdill 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 George R. Terry 在某种条件下由意见交流过程实行出来的为了达到目标的影响力。 Johnnie L. Roberts 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 Keith Davis,有关领导的名言: 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也. 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇. 问题:领导需要走在前面吗?,1.1.1 领导和领导者,领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。,1.1.2 领导者的职责,指导作用指点迷津、指导工作方法 在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 协调作用协调关系、调解矛盾 由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。,激励作用排忧解难、鼓舞斗志 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。,1.1.3 领导工作的三要素,1.2 领导与管理,1.2.1 领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。 1.2.2 影响力的来源,正式的权力 （职位的权力 奖赏的权力 强制的权力 法定的权力,个人的权力 （非职位的权力 专家的权力 参考的权力,1.2.3 管理与领导的区别,项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者和管理者特征区别,1.2.4 小结,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。,1.3 领导的作用,有效协调地实现组织目标 调动人的积极性 个人目标与组织目标相结合 领导作用=领导权力*领导艺术,1.3.1 关于领导的几个问题,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,1.3.2 领导者影响力的建立,职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。,1.3.3 职权的合理使用,构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,1.3.4 领导者的领导行为,关系行为软 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触,指示行为硬 告知、命令 明确的指示 着重于5W2H,第2节 领导的基本理论,2.1 性格理论 (trait theory) 2.2 行为理论 (behavioral theory) 2.3 权变理论 (contingency theory),2.1 领导性格理论 (trait theory),2.1.1 个性特征的分类 身体特征 背景特征 智力特征 个性特征 与工作有关的特征 社会特征,2.1.2.吉赛利的八种个性特征 和五种激励特征,个性特征 才智 首创精神 自信心 适应性 决断能力 性别 成熟程度,对工稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权力需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求,2.1.3 性格理论被放弃的理由,没考虑到被领导者的地位和影响作用； 领导者的性格特征过于繁杂； 难以探索领导者所有特征彼此的重要性； 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。,2.2 行为方式理论,2.2.1 勒温的三种领导方式理论 权威式领导(Authoritarian) 政策由领导决定，所有工作步骤和技术由领导发号施令，领导与下属较少接触； 民主式领导(Democratic) 主要政策集体讨论决定，领导者鼓励沟通与协作，下属工作有相当的选择机会； 放任式领导(Laissez-faire) 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，工作几乎完全依赖组织成员。,2.2.2 领导行为连续统一体理论 (Robert Tannen-baum),这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。,2.2.3 管理方格理论 (Robert R. Blake & Jane Mouton),该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度即对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维会标来表示。 1-1型：贫乏式领导 9-1型：任务式领导 1-9型：逍遥式领导 5-5型：中间路线式领导 9-9型：协作式领导,2.2.4 二维层面理论,关怀(Consideration)和 定规(Initiating structure) 在生产部门内，工作技巧与评定结果和定规程度正相关；在非生产部门内，这种关系恰恰相反。,定规,关 怀,2.2.5 三维构面理论,密切者(related) 时间和效率低 分立者(separated) 一切按规定行事，不考虑个人差异和创造性 尽职者(dedicated) 完成任务，铁面无私 整合者(integrated) 通过群体合作实现目标,任务导向,关 系 导 向,高效能,低效能,2.3 权变理论,权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有下述几种：,2.3.1 菲德勒领导理论,菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条： 第一，上下级关系 第二，任务结构 第三，职位权力,2.3.2 赫塞布兰查德的 情境领导理论,情景领导模型将领导风格分为四类： （1）高工作低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做。 （2）高工作高关系：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。 （3）低工作高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件。 （4）低工作低关系：领导者提供较少的指导和支持。,该理论将成熟度分为四个阶段： （1） 下属既不能胜任工作也不能被信任； （2） 下属虽有积极性但缺乏足够的技能； （3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作； （4） 下属既有能力又愿意接受工作安排。 情境领导理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。,2.3.3 不成熟成熟理论,该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯·阿吉利斯提出。在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响这一问题中，克利斯·阿吉利斯认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化。,不成熟的特点 1、被动状态 2、依赖 3、少量行为方式 4、浅薄的兴趣 5、时间知觉短（只包括现在） 6、附属地位 7、缺乏自我意识,成熟的特点 主动状态 独立 复杂多样的行为方式 深刻、强烈的兴趣 时间知觉长（包括过去和未来） 平等或优越地位 具有自我意识，能控制自我,第3节 领导方法和领导艺术,3.1领导方法 3.1.1 领导方法分类 按权力控制程度分类 集权型领导 分权型领导 均权型领导 按领导重心所向分类 以事为中心的领导 以人为中心的领导 人事并重式的领导,按领导者的态度分类 体谅型领导 严厉型领导 按决策权力大小分类 专断型领导 民主型领导 自由型领导,3.1.2 领导工作的原理和要求,指明目标原理 协调目标原理 命令一致原理 直接管理原理 沟通原理 激励原理,3.1.3 做好领导工作的要求,不断鼓舞人们的士气 把握人的工作目的和工作期望 注意社会环境对人的影响 合理安排 综合运用多种方法 政治 行政 法律,3.1.4 领导者素质,政治素质 知识素质 能力素质 身体素质,3.2 领导艺术,3.2.1 领导决策的艺术 获取、加工和利用信息的艺术 对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术 尽量实现经营决策的程序化,3.2.2 合理用人的艺术,科学用人的艺术 知人善任 量才适用 用人不疑 有效激励人的艺术 工作成绩=能力×动机激发程度 适度治人的艺术,3.2.3 正确处理人际关系的艺术,影响企业人际关系的因素 职工空间距离的远近。 不能太近，也不能太远 职工彼此交往的频率。 职工观念态度的相似性。 职工彼此需要的互补性。,3.2.4 调适人际关系的艺术,1、 经营目标调适法 2、 制度规则调适法 3、 心理冲突调适法 4、 正确利用隐性组织的润滑作用,3.2.5 团队的发展与技巧,1. 团队的重要性 团队给活动带来的好处： 协同过程设计或问题解决 客观分析困难和机会 促进跨职能的沟通 质量和劳动生产率的提高 更大的创新 运营成本的减少 增加对组织使命的承诺 对变化更灵活的反应 流动率及缺勤率的减少,2. 团队形成的支持条件,指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者,3. 团队的发展阶段,4. 团队发展技巧,团队建设技巧 任务型工作 维护型工作 团队推进技巧 团队的领导技巧,5. 有效团队的协作支持,6. 威信的树立,优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿； 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；,渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖； 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。,