人力资源战略与规划.ppt

人力资源管理研究,第三讲 人力资源战略与规划,问题的提出：,人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现； 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；,3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。 4、人力资源战略规划的执行力不足； 要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。,思考要点：,什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源战略规划的关系？ 人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？ 人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的计划与行动方案） 企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机制创新规划，人才结构优化与调整规划。,主要内容,第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的框架系统 第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第四节 人力资源战略规划的执行,第一节 人力资源战略规划概述,1、人力资源规划的定义比较,一、人力资源规划的定义,2、要点：,人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。,二、人力资源规划的价值与作用,“规划无价值论”与人力资源规划的战略价值与现实价值 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警,三、人力资源规划：责权划分,第二节 人力资源战略规划框架系统,一、人力资源规划的一般模式,战略规划,现有HR核查,HR需求预测,HR供给预测,HR净需求量,目标及匹配政策,执行规划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,HR 过剩,辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前退休、缩减工作时间,HR 短缺,加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、借调,执行反馈,影响供给因素 现有HR 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,模式一,模式二 国家与地区人才发展战略,人力资源的愿景 人力资源战略目标 人力资源问题界定 人力资源战略选择 人力资源行动计划 人力资源实施与监控,模式三 翰威特人才战略规划模式,战略性经营目标,外部环境,战略、环境与人才分析,分析对于公司而言至关重要的职责,制定计划弥补差距,内部环境,制定战略性行动计划,评估指标,发展,确定差距,解决方案矩阵,翰威特人才战略规划模式的要点,人才战略规划的关键问题 哪些核心能力将促进企业获得成功？ 企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力？可以承担并发展这些核心圈上的利润？ 为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有哪些胜任能力？ 我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜任能力？ 确认后去了解去分析现在和未来的差距 考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起来，发挥协同效应？,人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的 注重两方面的对比： 外部环境的对比 内部环境的对比 分为三个阶段： 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布挑选承载企业核心能力的关键岗位 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果使用胜任力模型来分析 第三阶段：实施计划，缩短差距用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现,翰威特人才战略规划模式,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍建设规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量与结构规划 5、人力资源素质能力提升规划 6、人力资源机制创新与体制变革规划,模式四 华夏基石人力资源战略规划的要点,案例1:首都08发展人才规划,（一）愿景 完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。,（二）战略目标,战略目标1 建立专业化的人才管理体系 子目标1·1 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构 子目标1·2 提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行 子目标1·3 完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行 子目标1·4 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道 子目标1·5 充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台,战略目标2 健全现代化的人力资源管理运行机制 子目标2·1 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心 子目标2·2 建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍 子目标2·3 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统 子目标2·4 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能 子目标2·5 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系 子目标2·6 建立面向未来的人力资源培训与开发机制,战略目标3 完善社会化的人力资源管理研发与服务体系 子目标3·1 整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络 子目标3·2 提升首都人力资源管理研发水平 子目标3·3 发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首都教育、培训资源的共享 子目标3·4 完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度 战略目标4 创建人性化的工作生活环境,（三）战略选择,战略选择1 成立人才工作指导委员会 政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。 直接支持：战略目标1·2、战略目标1·4、战略目标1·5。 行动计划 （1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。 （2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。 （3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。,战略选择2 规范人才管理工作职责和流程 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择3 建立广泛的人力资源交流与合作机制 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择4 建立规范的现代人力资源管理运行机制 政策建议 直接支持 行动计划,战略选择5 加强高技能人才和农村实用人才队伍建设 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择6 构建社会化的人力资源教育培训体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择7 搭建首都人力资源信息网络平台 政策建议 直接支持 行动计划,战略选择8 完善社会化人力资源中介服务体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择9 完善人才管理政策法规体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择10 实施人力资源专业人员能力提升计划 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择11 加大人力资源产品和服务的研发投入 政策建议 直接支持 行动计划,（四）实施与监控,1、绩效管理的主体和职能 2、年度绩效计划的制定 3、年度绩效计划的监控 4、年度绩效评估,案例3：某电力企业人力资源体制创新与机制变革规划,案例2：某航空公司人力资源规划,第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法,（一）人力资源盘点 所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。,一 人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,人力资源盘点要点,人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等） 基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求 人力资源的现状、未来需求差异性标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆） 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析,（二） 人力资源需求预测,人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。,人力资源总量需求预测方法,（1）定性分析 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。,描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。,德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。,2）定量分析法 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。,趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。,技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。 生产函数模型 根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu 可以推出 lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|1。,工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。 a) 技术类人员 劳动资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G b) 财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数；X1 Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1 dn为各因素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。,人力资源总量需求预测技术优劣综合比较,(三) 人力资源供给预测技术,人员替换模型 马尔科夫模型,（1）人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。 （2）马尔科夫模型。 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图412所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 Ni（t）= Nj（t-1）×Pij+ Vi（t） j=1 k Ni（ t）是时刻t时，i 类人员数目； Pij 是人员从j类向i类转移的转移率； Vi（t）是时间（t-1，t）内i类所补充的人员数,1 为员工提供多种职业发展通道,二 职业通道、职类与职种规划,2职类、职种的划分,XXX个职位,三 核心人才规划,核心人才规划步骤 （1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,（2）企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） （3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 （4）核心人才总量、结构与提升的系统规划 （5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,案例：民生银行的核心人才规划,