商业模式和商业模式变革思考.ppt

,商業模式 和 商業模式變革的思考,中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarnmgt.ncu.edu.tw http:/www.mgt.ncu.edu.tw/ckfarn 2009.10,中央大學。范錚強,2,本講次大綱,商業模式 (Business Model) 企業經營模式 商業模式的重新檢討和變革的思考準則,中央大學。范錚強,3,企業經營模式 1,對外：商業模式 (Business Model) 主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣,中央大學。范錚強,4,企業經營模式 2,對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著,中央大學。范錚強,5,商業模式的混淆,不同人探討商業模式時，想法各不相同 層次、領域也不同 很多專屬的模式,* Auction business model * Bricks and clicks business model * Collective business models * Cutting out the middleman model * Direct sales model * Distribution business models, various * Franchise * Freemium business model,* Industrialization of services business model * Low-cost carrier business model * Loyalty business models * Monopolistic business model * Multi-level marketing business model * Network effects business model * Online auction business model,* Online content business model * Premium business model * Professional open-source model * Pyramid scheme business model * Razor and blades business model (bait and hook) * Servitization of products business model * Subscription business model * Value Added Reseller model,中央大學。范錚強,6,商業模式架構,中央大學。范錚強,7,Business model design template: Nine building blocks and their relationships, Osterwalder 2004.,商業模式,A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below, which we call “business model canvas“.,中央大學。范錚強,8,商業模式設計樣版,中央大學。范錚強,9,產品/服務之提供： 價值訴求,你提供給顧客什麼價值？ Value Proposition Sogo 和大潤發有何異同？ 請問： 批發商可能的價值訴求為何？ 零售商可能的價值訴求為何？ OEM製造商的價值訴求為何？ 你的價值對誰訴說？,中央大學。范錚強,10,價值訴求：層次,企業整體 事業單位 主要產品和服務 計畫,價值向誰訴說？,中央大學。范錚強,11,Perrier 賣什麼？,賣水 水能賣那麼貴嗎？ Life Style!,中央大學。范錚強,12,商業模式的變革,不會九格同時進行 經常會在一至三格發生 計畫使得公司的商業模式改變 價值訴求是否有改變？ 其他方面的改變,中央大學。范錚強,13,基礎：商業伙伴網路,你的供應商是誰？ 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 你和供應商的關係 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？,中央大學。范錚強,14,商業伙伴網路,顧客,供應商,供應商,供應商,供應商,公司,中央大學。范錚強,15,基礎：主要資源、核心能耐,你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源,中央大學。范錚強,16,基礎：主要活動,產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行,市 場 需 求,產 品 設 計,系 統 整 合,製 程 設 計,採 購,生 產,運 送,行 銷,配 送,銷 售,售 後 服 務,中央大學。范錚強,17,業種和業態的迷思,業種，例如 紡織業 但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 同業種、不同業態，賺不同的錢,中央大學。范錚強,18, 採購 委外 製造 組裝 銷售 物流 服務,業態的分析,將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似 思考：如何能增加企業價值,中央大學。范錚強,19,企業轉型,ODM 和 OEM 的差異？ 價值鍊活動的增加 你是否有相關的核心能耐？ 製造服務化 核心能耐和價值鍊活動不同 成本結構和營收模式也會改變,中央大學。范錚強,20,顧客：顧客區隔,你的價值訴求向誰訴說？ 目標顧客是誰？ 企業顧客 消費者 特定市場區隔 例如：教育市場 Dell 和 Acer 有何不同？,中央大學。范錚強,21,顧客：顧客關係,你認識你的顧客嗎 Why and why not? 單一次的交易，重複執行 單獨面對市場 長期合作伙伴 打群架 王永慶賣米 關係模式的變革 成功的關鍵,中央大學。范錚強,22,顧客：通路,你如何販售產品或服務？ 自己販售 透過中間商 通路商對你的價值 獨佔的通路代理？,中央大學。范錚強,23,顧客和通路關係,想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係 通路衝突 你和通路是競爭對手嗎？ 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 如何改變？,中央大學。范錚強,24,航空公司的例子,旅行社,票務 代理,航空公司,中央大學。范錚強,25,財務：成本結構,採取哪一種成本結構 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 例如：軟體廠商 SI，做專案（項目） 套裝軟體 軟體服務，按照使用量收費,中央大學。范錚強,26,成本結構：營運槓桿,量,$,量,$,固定成本,固定成本,總成本,總成本,收入,收入,收支平衡,收支平衡,小本經營,大規模經營,中央大學。范錚強,27,產品單位成本,數量,小,大,成本,高,低,中央大學。范錚強,28,規模經濟和範圍經濟,量,$,固定成本,總成本,收入,中央大學。范錚強,29,Productization of Service,以軟體業為例 從專案建置走向套裝軟體 利用墊高固定投資，降低變動成本 有沒有其他改善的可能？,中央大學。范錚強,30,財務槓桿,借貸比例 有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍 你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？ 你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？ 你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？ 高風險，高報酬,中央大學。范錚強,31,資產報酬率 ROE,ROE = ROE = ROE =,利潤率,資產效率,財務槓桿,DuPont Formula,中央大學。范錚強,32,財務：營收模式,你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 一次過？每月？每次消費？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 例如：電視廣告、一援手機 複合行銷，A+B 例如：刮鬍刀、噴墨印表機,中央大學。范錚強,33,單一產品的收入現金流 Cash Flow,中央大學。范錚強,34,Servitization of products,從產品販售，走向服務提供 為何從服務走向產品，從產品走向服務？ 一次過的服務產品持續服務,中央大學。范錚強,35,庫存的成本,假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5，光是資金壓積的成本每年節省7.5百萬。,中央大學。范錚強,36,CCC: Cash Conversion Cycle,現金轉換週期（天數） 存貨週期 + 應收帳款週期 應付帳款週期 Cash Rich Operations CCC 為負者 Cash Poor Operations CCC 為正者,中央大學。范錚強,37,資產負債表,現金/短期投資,應收帳款,存貨,固定資產,應付帳款,其他短期負債,長期負債,股東權益,中央大學。范錚強,38,公司資金需求,t=1: 營業額 20,000，利潤 2,000 （保留盈餘）,中央大學。范錚強,39,公司資金需求：規模擴大一倍,t=1: 營業額 20,000，盈餘轉入權益 t=2: 營業額 40,000 資金缺口12,000,中央大學。范錚強,40,擴大營運的結果,資金週轉不靈 倒閉 維持股東權益 7,000 增加借貸為 21,000 財務槓桿 300% 維持財務槓桿增資，增資 3,000 股東權益 10,000 借貸 18,000,中央大學。范錚強,41,情境二：規模擴大一倍,t=1: 營業額 20,000，若盈餘10,000 全數保留 t=2: 營業額 40,000 資金缺口4,000,中央大學。范錚強,42,財務面考量,財務面，包含成本結構和營收 營運槓桿 規模經濟、範圍經濟 財務槓桿、風險 Cash rich/Cash poor operations 產生收入的價值訴求,中央大學。范錚強,43,商業模式,企業經營，是上述九種方式的混合體 你究竟在做什麼生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？,中央大學。范錚強,44,商業模式變革,從一個九格的組合走向另一個組合,中央大學。范錚強,45,Analyzing Business Model Linkages,中央大學。范錚強,46,現行 as-is 模式,在商業模式設計樣版上，把企業的各項活動明確的陳列出來 有一些格子，可能是空白的 例如，直銷的企業，沒有通路,中央大學。范錚強,47,問題和其解決,競爭環境,科技方案,實務困難,電子化 計畫目標,電子化 替代方案,科技機會,中央大學。范錚強,48,思考基礎,困難是在那一塊？ 過去的侷限是否已經不存在？ 有哪些環境機會？ IT 有哪些機會？ 速度 能見度 (visibility, accessibility) 偷看、偷跑、偷時間的機會,中央大學。范錚強,49,經營模式？技術模式？,商業 模式,流程 模式,技術 模式,企業 策略創新,BPR企業 程序再造,基礎建設 技術應用,企業 組織再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,中央大學。范錚強,50,未來 to-be 模式,在商業模式設計樣版上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來 檢驗每一項之間的相容性 計畫的價值訴求必須清楚 聚焦在呈現最主要的改變 例如，直銷的企業，沒有通路,中央大學。范錚強,51,產品販售和服務,美國的 Otis 電梯 過去：賣電梯 現在：賣 lifting 服務 長期維護合約，電梯安裝感測器 有異常現象，安排夜間維修 從不在上班時間停機 Xerox 影印機 過去：賣影印機 現在：賣複印服務 租金 保證服務,中央大學。范錚強,52,產線 擴增,機台 運轉,保固,安裝 測試,現行生產模式 （某精密機械公司）,購前服務,購後服務,出機,接單 生產,規格 確認,立案,購中服務,製造成本 投入,製造成本 投入,維護成本 投入,交機 驗收,營收利潤,單純提供產品銷售及被動式提供維護服務,銷售的沉没成本,中央大學。范錚強,53,提升整體 營收利潤,獲得潛在商機,購後服務 成本投入,購前服務成本投入,產線 擴增,機台 運轉,保固,安裝 測試,未來技術服務模式創新,購前服務,購後服務,出機,接單 生產,規格 確認,立案,新機 需求,客戶服務是取得競爭優勢下最有力的手段！,商機 得知,購中服務,延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力,製造成本 投入,製造成本 投入,購中服務成本 投入,營收利潤,服務利潤,掌握客戶需求，預先進行產能規劃,交機 驗收,中央大學。范錚強,54,能見度的影響,垂直能見度 + 特用產品 去除中間商 跨組織系統 水平能見度 + 大宗物資 新的中間商 電子市集,中央大學。范錚強,55,通路的創新關係模式：去除中介,傳統 中間商的加值服務 顧客價格提高 直接 配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,中央大學。范錚強,56,最終顧客的關係改變,品牌商/製造商的角度,中央大學。范錚強,57,運籌的改變,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,中央大學。范錚強,58,電子化企業的變革基礎,速度提高 能見度提高 水平能見度 垂直能見度 資訊取得、參與提早 例：工程設計參與 決策延遲 例：訂單生產（不見訂單不生產）,中央大學。范錚強,59,環境條件,環境條件決定了適當的經營模式 請問：量販店在台灣為何會成功？ 以前的人為何不採取這種方式？ 環境： 社會經濟條件 市場偏好 競爭條件 科技條件,中央大學。范錚強,60,經營模式的革命：傳統快遞運儲,傳統快遞運儲 點對點 複雜的網絡 3天 信件美金10元,中央大學。范錚強,61,集中式的集散 戰略空軍基地 電腦化作業 保證24小時送達 中午後中午前 3倍價錢 3年之內，全美第一,FedEx的崛起,中央大學。范錚強,62,經營模式的革命,例：Dell Computer 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期 例：Wal-Mart 零售業流程模式的革命 連續供貨 Continuous replenishment 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking 物流業的革命 CPFR 協同規劃、預測和供貨,中央大學。范錚強,63,Dell 的 Direct Model,供應商,工廠,顧客,客製化需求,供應商,工廠,成品倉庫,批發商,零售商,顧客,客製化需求,5-7天,50天,傳統供銷,直接供銷,中央大學。范錚強,64,Dell 的特色,CTO: 訂單調整 (Configure to Order) 傳統的組裝 流水線進行組裝 物料從側面進入移動中的組裝線 Dell 的生產方式 從供應商取得組件、兩小時供貨承諾 流水線檢貨 工作台組裝,中央大學。范錚強,65,Dell Direct,“Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 Dell直接接觸顧客 Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致,中央大學。范錚強,66,Business Model of Dell,委託ODM廠商設計與製造準系統與組件 委託物流商進行運送和配送的工作,市 場 需 求,產 品 設 計,系 統 整 合,製 程 設 計,採 購,組 裝,運 送,行 銷,配 送,銷 售,售 後 服 務,中央大學。范錚強,67,全球經濟的趨勢,專業分工 擴大單項產品、技術的經濟規模 降低團隊風險 水平整合,中央大學。范錚強,68,幾個電子化應用觀念,資訊取得、參與提早 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與 決策延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會,中央大學。范錚強,69,大批量生產的生產模式改變1,市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTSbuild to stock） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTObuild to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性,中央大學。范錚強,70,流程重疊,12週,生產,4週,原物料採購,1213週,滾動預測,1990,2001,正式訂單,6週,5天,中央大學。范錚強,71,大批量生產的生產模式改變2,機會 提前獲得資訊偷看、偷跑 資訊處理傳遞快延遲決策 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inventory） 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTObuild to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATOconfigure/assemble to order）,中央大學。范錚強,72,那我們就處理訂單預測好了,真的嗎？ 十鳥在林，不如一鳥在手 你能挪出資源來處理預測資料嗎？ 怎麼辦？電子化供應鏈管理,中央大學。范錚強,73,造紙業的丁公司,連續生產 不同的紙 生產的最後一階段是裁切 不同的裁切規格 需求變動 預測不可能準確,中央大學。范錚強,74,過去：,顧客下訂單 有現貨倉庫出貨 沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果 高庫存和呆滯貨品 高缺貨率：交期長,中央大學。范錚強,75,延緩裁切,部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫 購置高速裁切機、高速包裝機 顧客訂單後進行最後一步驟的加工 結果 庫存降低 缺貨率降低 呆滯品減少,中央大學。范錚強,76,裝配製造業的變革,根本檢討經營問題 過去之所以選擇某方案，可能是 缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本溝通協調成本 過去的生產模式是否合時宜？,中央大學。范錚強,77,企業程序變動的發展,內部改革 修煉內功：內部流程 企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning 主要在內部資訊流、實物流的變動 外部改革 向外拓展 供應鏈：SCM-Supply Chain Management 需求鏈：CRM-Customer Relationship Management,