深圳市XX设备有限公司各业务单元战略规划方案.ppt

1,深圳市XX设备有限公司 各业务单元战略规划方案,*管理咨询公司,机密,2,目 录,A. 一般业务发展规划 A. 1 一般业务概述 A. 2 电缆分接箱业务 A. 3 电阻柜业务 A. 4 其他一次设备业务 B、战略业务规划部分 B0、战略业务规划总体思路 B1变配电自动化板块业务规划 B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 B2.配电网自动化板块业务规划 C. 新兴业务发展规划 C. 1 新兴业务概述 C. 2 配网管理业务概述 C. 3 小水电自动化业务概述,3,*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点,强化市场基础管理 调整产品结构 强化项目管理,环现在,环2003年,环2004年,环2005年,环2006年,环2007年,环一般业务,环战略业务,环新兴业务,强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划,成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次,营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作,向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力,事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合,新兴业务寻宝,新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验,新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展,环2008年,组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展,核心能力扩张 新兴业务收获,4,A. 一般业务发展规划,5,A. 1 一般业务概述,6,一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持,电缆分接箱 电阻柜 其他一次设备,产品构成,业务发展,营销模式,运作方式,一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，即1.8亿元营业额,借助已有销售网络开发相关一次设备,直销与B型办相结合的立 体营销模式 划小管理区域 精耕细作，区域市场份额第一,前期进行事业部运作，后期成立子公司运作 简化组织结构，保持组织灵活高效,重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位 充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸,7,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,事业部运作： 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素,8,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,子公司形式运作 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标,9,A. 2 电缆分接箱业务,10,电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 市场中存在做大、做强的机会 *具备成为行业领导者的条件 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为45亿，则*的市场份额约占1520%，处于相对垄断地位 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径,电缆分接箱的业务定位,11,*的分接箱业务发展历程,作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势： 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起 现状 技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足 *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位,分接箱销售量（万元）,38%p.a.,12,目前国内分接箱类产品的行业领先者 深圳惠程电气公司的发展历程,1990,1998,2002,2001,1999末,2000,长春热缩 材料有限公司（上市公司）,董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司,代理德国 F & G 公司产品，在重点省市销售,人员达到200名，销售额近一亿元，其中分接箱类产品 4千多万 其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、硅橡胶电气接点防护罩系列、硅橡胶预制式屏蔽型插头,利用已有销售网络代理国外产品，如阿尔斯通的开关柜、环网柜等 2002年销售预计达1.3亿元，其中分接箱、环网柜类产品接近6千万,建立全国性销售网络 培训各分公司使其具备安装能力,自己建厂生产分接箱，同时组建安装队伍,1999初,13,惠程公司组织结构图,深圳惠程电气有限公司,长春惠程电工器材有限公司,深圳惠程新材料有限公司,深圳惠程低压电器有限公司,深圳惠程电控设备有限公司,上海惠程电气有限公司,广州惠程电气有限公司,厦门惠程电气有限公司,武汉惠程电气有限公司,长春惠程电气有限公司,天津惠程电气有限公司,西安惠程电气有限公司,济南惠程电气有限公司,惠程电气集团,惠程电气销售公司（部分）,14,深圳惠程电气公司销售系统概况,惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯亲，实质为家族性质 各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是各自投资，但双方互相信任，密切合作 总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司雇佣各自亲友 各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几个省的独家代理权 各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关系，不受总公司领导、指挥 总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由分公司自己负责 总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司,各公司业务绝大部分由经理完成 普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想 华东公司（上海、江苏、安徽、江西）2001年1300万的销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有100万 普通销售人员流动性较大,各分公司共有 70 多名销售人员,各分公司基本脱胎于原来长春热缩各地销售公司，有丰富的销售经验和市场开拓能力 代理性质，但又具有直销的优势 总公司与各分公司原来就是多年的合作伙伴，彼此信任 总公司与分公司几乎都是因为对方而成立，互相依存，同舟共济 各分公司都专心经营惠程产品，大力开拓市场 各分公司经理以前在长春热缩时已经积累起一定的财富，可以承担一定的市场风险，加之对总公司的信心，愿意进行投资 各分公司发展失衡，广州、华东、厦门等几个公司业绩突出，其余公司较差,15,惠程分接箱用户主要分布,广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 浙江省：宁波、海盐、金华 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 山东省：济南、维坊、烟台 天津市：天津、塘沽、大港 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 广西省：桂林、南宁 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐,16,营销网络健全，极强的销售能力 公司运作成本低 生产简单 产品线短，产品规格集中 管理简化，人员简练 员工工资低 售后服务 负责为客户安装 方便客户 掩盖产品安装不便的缺陷,优 势,高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的战略规划 内部管理混乱 技术能力低下，新产品开发不足 总公司对分公司控制力度较差，很多战略举措不能贯彻执行 分公司小富即安，不思进取，不想进一步开拓市场 分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市场，致使市场份额增长停滞 分公司都是以省或几个省为划分区域，管辖区域过大以致于无力深入开发当地市场 除了少数分公司（广州）在管辖市场份额较高，其余分公司的当地市场份额并不理想 家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才，后续发展乏力,劣 势,公司过去的迅猛发展得益于高层领导以前在长春热缩时在人才、资金、市场等方面的积累 企业经历了连续几年的高速增长后，目前到达发展的瓶颈 实行代理制的分公司已经成为公司进一步扩大市场份额的桎梏 高层领导的管理理念与能力已不能适应竞争的需求 企业处于发展停滞阶段,深圳惠程电气公司的优势、劣势,未 来 发 展,17,*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名,研发/生产 技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位 生产技术成熟，制造工艺精良 通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠 营销 初步建立了全国性的销售网络 改进提升后的B型办模式将更具竞争力 公司产品具有一定的品牌影响力 产品具有较高的利润率 企业优势 良好的企业形象是分接箱业务的有益支持 行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比*实力雄厚 二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值的产品延伸 一二次设备互补使产品更具竞争力,分接箱市场的特点决定该市场不会有实力很雄厚的厂家进入，*完全可能取得这个市场的优势地位 竞争格局还未稳定，惠程公司虽然暂时领先，但*如果采取有效手段强化自身并抓住发展良机，可以在未来竞争中取胜,18,基本战略形式的选择：最优成本供应商战略,电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选用低价位产品 分接箱产品简单，客户不会长期高价使用 市场竞争使价格大幅下降 高价位产品注定销量有限，不符合*分接箱业务成为行业领导者的战略定位 *优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖而出 *强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具备实行最优成本供应商战略的实力,大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的昂贵品 综合低成本和差别化的优势 提供中档质量的产品和平均水平以下的价格 或者提供较高档次的产品和平均水平的价格 基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为消费者创造超值的价值 价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的满意,19,惠程与*各价值环节的比较,两名技术人员，月工资不到2000元 严格按照市场需求开发产品,四、五名技术人员 不断开发各种新产品，尽管市场反应并不理想,20几个分公司，销售人员70多人，网络遍及全国 极强的市场开拓能力 各分公司专心尽力经营总公司产品,市场开拓能力很弱 各B型办对公司产品投入精力不够,按客户要求设计制造 为客户安装 总公司对各分公司进行技术和安装培训 各分公司都有安装的能力,按客户要求设计制造 不负责安装 总公司和B型办皆无安装能力,产品线短，根据市场变化调整 管理简化，设计、采购、生产运作顺畅 具有规模优势，制造成本低,产品线过长 采购、生产脱节，发货期得不到保障 不具备规模优势，制造成本高,严格按市场需求开发新产品,精简产品线 调整组织结构，理顺采购与生产的关系,加强营销力量,建立安装能力,改 进 措 施,惠 程,华 力 特,20,分接箱业务的工作重点,销售网络不仅局限于省市，更遍及地、市级，精耕细作，实现区域市场份额第一 以更强大的市场力量与竞争对手抗衡 事业部可根据情况设立专门经营一次设备的B型办 加大直销力度，与B型办结合组成立体混合式销售网络 调整销售政策，调动销售人员和B型办的积极性 销售政策既要考虑公司利润率，更要重视销售额，以尽快提高市场份额 增加产品安装服务功能，使其成为争取客户的有力手段,分接箱产品简单，各厂家差别不大 价格成为客户选择供应商的重要因素 可以增强产品竞争能力，迅速打开市场 市场份额的提升促使企业拥有规模经济 调整组织结构，理顺采购与生产的关系 缩减产品线，剔除市场反应平淡的产品，着力于应用广泛的产品 加强管理，完善绩效考核和预算管理机制 寻求在生产制造方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优,21,目标市场,分接箱主要应用在供电部门，各地区电力系统中的供电部门是*的主要客户 重点区域 上海、北京、江苏、浙江、广东、福建等经济发达城市 西部大开发加快了内地城市建设 其他电缆化程度较高的省市,22,营销网络的建立不能完全采用直销模式,所需投入大 *未来的发展重点为二次设备，不可能对一次设备大量投资 分接箱业务的重要发展策略为建立地、市级营销网络，精耕细作以与惠程对抗 一次设备事业部刚成立时人力有限，不可能在全国范围内直销 分接箱业务需要快速建立完善的销售网络，以便其他一次设备的开发 直销模式进入市场的速度较慢 安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受,与公司关系紧密，便于管理 控制力度强，能够有效实施公司政策 公司可以直接获取客户信息，准确把握市场脉搏 掌握客户资源，利于深度开发市场 专心经营公司产品，市场开拓力度大 与B型办相比对公司具有较高的忠诚度,直销模式的固有弊端致使*目前不能完全采用直销形式,23,B型办营销网络模式分析,关系松散，控制难度加大，政策实施难以贯彻到底 销售政策的执行贯彻缺乏有效考核管理措施 B型办有可能存在短期行为，掠夺式开发市场 公司不能直接获取并掌握客户信息，对客户需求理解不到位 掌握不了客户资源，客户的深度开发受到限制并易于受到牵制 不够专一，B型办在*产品上的投入精力和资源有限并会由于市场开发难度及风险的加大将逐渐减少 现有B型办的关系的网点基本集中在省会城市，网点过少，市场空间浪费严重 单一利益导向，B型办的忠诚度不高，存在经销商信用风险,不需要*大量投资 可以有效借助B型办的人、财、关系资源 减少投入资金没有回报的市场风险 覆盖区域广，可以渗透到地、市级 扩张速度快，满足分接箱业务迅速发展的要求 通过培训B型办的产品安装能力，可以就地服务客户,分接箱产品简单，规避了B型办技术服务能力不强的弱点,24,加强对B型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前*分接箱业务的销售模式,加大重点市场的销售力度 直接派驻销售人员 成立B型办 每个B型办的管辖区域不宜过大，以地市级为宜 每个省设立几个B型办，精耕细作，实现区域市场份额第一 其余市场以B型办销售为主，可以省为单位设立B型办 成立市场管理部，实行区域经理制 每个区域经理各负责若干B型办的服务、管理、监督、考核，个人报酬与所负责B型办业绩挂钩 调整销售政策，以扩大市场占有率为指导思想，不鼓励高价销售 加强市场信息、客户关系管理，建立客户管理档案 严格管理，剔除不能执行公司战略意图及业绩不佳的B型办,25,产品延伸,电缆分接箱的产品更新是未来影响行业竞争格局改变的重要因素 密切关注技术动向，迅速推出市场需要的产品的公司将获得竞争优势 产品更新给*提供了超越其他竞争对手的机会 *在技术上的优势可以充分把握这个机会 利用*二次设备的技术能力，使一二次设备相结合，进行产品延伸 一二次产品相结合，实现智能化、配网自动化是未来技术的发展方向 环网柜是近年分接箱用户逐渐采用的一种新型产品，在上海尤其得到认同 惠程上海公司的业务全部是环网柜 2001年惠程上海公司环网柜的销售额为500万，经理认为是上海市场容量的“沧海一粟” *可以与国内外合适的开关柜厂家合作，开发环网柜产品,26,惠程公司部分产品之一：五路开关电缆分支箱,27,惠程公司部分产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱,28,惠程公司部分产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱,29,*分接箱业务需要巩固、加强、发展的能力,产品开发 质量控制 成本控制 安装服务,生产服务,一二次设备结合,企业管理,客户发展与管理,分接箱业务未来的核心能力,组织管理体系建设 日常运作管理 战略推进,产品延伸 高附加值产品开发,渠道扩张与客户发展 B型办管理 市场信息收集分析,30,分接箱业务的战略目标是在未来5年中重获领导地位，成为 行业前两名，经营规模达到 0. 8 亿元人民币,年份,销售目标 (元人民币),0.18 亿,0.27 亿,0.62 亿,0.8 亿,业务发展行动方案,1、调整组织结构，成立一次设备事业部；2、加强管理，建立有效的绩效 考核和预算管理机制；3、缩减产品线，集中于市场反映良好的产品； 4、与国内外开关柜厂家合作开发环网柜，进行产品延伸；5、降低成本， 下调产品价格；6、聘用能力强的销售人员；7、重点市场派驻直销人员， 或选择合适的B型办，建立混合式立体营销结构；8、加强客户信息管理， 市场信息收集工作；9、成立安装队伍，强化客户服务能力,未来5年分接箱业务发展分解,2003,2004,2005,2006,2007,1、向全国市场扩展，在次级市场建立B型办，加强营销力量 2、一二次产品相结合，向智能化、配网自动化方向发展 3、培训各B型办逐步使其具有独立安装能力,1、加强对B型办的考核管理 2、与合适的B型办互相参股，结成紧密的合作伙伴,0.41 亿,1、继续加强市场力量 2、独立成为*控股的子公司,31,通过降低成本下调价格以及精耕细作的市场策略，尽快扩大市场占有率，*的分接箱业务将实现规模与效益的同步增长,销售收入 亿元人民币,净利状况 百万元人民币,44%p.a.,44%p.a.,32,分接箱业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测,单位: 万元人民币,33,销售毛利率：2002年为10，2003年为14， 2004年为15， 2005年为15， 2006年为14 经营费用比例取前三年平均值2.43 管理费用比例取前三年平均值1. 5% 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1计算 收汇方式为即期信用证 6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定,分接箱业务未来5年发展财务状况预测的财务假设,34,A. 3 电阻柜业务,35,*未来的发展方向是战略业务（二次设备），一般业务不会过多投资 分接箱业务的市场空间巨大，是一般业务的发展重点 电阻柜业务市场潜力不大，且现在几乎已经垄断市场，未来发展空间有限 电阻柜业务利润丰厚，可以为其他一般业务、战略业务的发展提供资金支持 电阻柜业务采取维持策略 维持业务现状及市场地位，不再大力发展 为集中资源、聚焦市场，不建议进入其他行业，如起重机用电阻等,电阻柜的业务定位：作为公司的现金牛，为战略业务发展提供资金支持,36,电阻柜业务的战略定位：保持行业领先地位，力争垄断市场,市场基本被*垄断 未来几年总体市场增长空间不大 市场中没有能够引起行业发生重大变化的因素 生产厂家增多导致竞争加剧，但还不足以改变市场格局 消弧线圈已经被行业广泛接受，电阻柜很难大面积取代,电阻柜市场格局已经形成,近乎垄断的市场地位 技术可靠，产品质量优异 与重点区域市场的客户关系牢靠 良好的企业形象 配件国产化将降低成本，增强竞争力,*在电阻柜市场的优势,电阻柜市场格局已经形成，竞争态势基本稳定 *具有一定的优势，虽然面临越来越多国内企业的竞争，但还不会威胁*的行业领导地位 通过降低成本、加强营销管理等手段，*可以维持行业领先、垄断市场的地位 品牌定位于优质中价，成为国内最优秀的电阻柜供应商,37,电阻柜业务工作重点,目标市场选择 上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、福建等经济发达城市 电缆化程度较高或需要架空线入地的内地城市 机场、港口、地铁等以电缆为主的大型项目 发电厂的厂用电系统 厂矿企业 现代化大型钢铁企业、石化企业等 许多欧美投资的企业要求使用电阻柜 一些企业的大、中型发电机 销售网络建设 提升、完善原有销售网络 充分利用分接箱业务的销售网络 加强对B型办的服务、管理 加强宣传改变用户观念，逐步让电阻柜替代消弧线圈,越来越多的国内厂家参与竞争，导致价格迅速下降 随着电力系统改革，客户出于自身利益的考虑，对价格越来越敏感 只有降低成本，下调价格，才能继续保持竞争优势 电阻柜产品构成中主要配件为进口，是降低成本的关键因素 进口电阻片的国产化是电阻柜业务维持市场地位的关键成功要素 国产化的研发应当充分与国内科研院所合作，借助外部资源，降低研发成本，加快研发速度 国产化并不等于完全放弃进口配件，应该推出各种档次的产品满足不同层次的客户需求,38,电阻柜业务过于集中，应当重视以前忽略的市场，扩大市场占有率,2000年,2001年,电阻柜业务主要集中在上海、广东、福建、北京等几个省市，其他地区几乎是空白 这几个省市是电阻柜的主要使用地区，其他区域用量很少 个别地区公司重视程度不够，没有进行开发 培育市场 利用研讨会、在专业杂志上发表文章等方式加强宣传，使潜在客户了解电阻柜，改变客户的观念 与变压器厂、开关厂、发电机制造厂等一次设备厂商合作，共同开发市场（2002年1-6月协作厂商销售占27.3%） 密切注意市场动态，关注市场上可能发生的重大变化 加强与电力系统设计院和其他行业设计院的联系，及时掌握建设项目信息,各公司电阻柜销售情况,39,继续推出进口组装产品强化高端市场，同时通过配件国产化降低价格占领低端市场，并借助分接箱业务的营销网络扩大市场占有率，保持电阻柜业务的市场垄断地位,销售收入 亿元人民币,净利状况 百万元人民币,44%p.a.,40,电阻柜业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测,单位: 万元人民币,41,销售毛利率：2002年为10，2003年为14， 2004年为15， 2005年为15， 2006年为14 经营费用比例取前三年平均值2.43 管理费用比例取前三年平均值1. 5% 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1计算 收汇方式为即期信用证 6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定,电阻柜业务未来5年发展财务状况预测的财务假设,42,A. 4 其他一次设备业务,43,其他一次设备的业务定位：完善一般业务产品线，增强公司整体竞争能力，扩大业务规模，为其他业务发展提供帮助,为战略业务发展提供资金支持 分摊一般业务销售渠道费用 *庞大的全国性销售网络需要很高的维护费用 其他一次设备可以均摊销售渠道费用 不断推出的新产品吸引B型办，满足其经营多种产品的需求 完善一般业务的产品线，更全面的服务客户，增加竞争能力 为自动化业务提供配套支持，增强企业竞争优势,44,其他一次设备业务的发展思路,公司在分接箱、电阻柜的经营中建立起高效的营销网络，对市场也有了充分了解 借助公司品牌优势，利用已有渠道，开发出适销对路的产品，快速切入市场 降低市场开发难度 减少市场进入时间 其他一次设备的发展应当以海外代理为主 WTO后国外大量产品进入中国，需要借助国内厂商的力量 *的营销网络可以与国外厂商的品牌与技术强强联合 *可以作为国外厂商在国内的总经销或区域总经销 节省开发资金，加快开发速度 借助国外产品性能优良的优势 可以通过资本运作、合作经营等方式与世界或国内著名厂家形成联盟 其他一次设备应当具有高附加值，且与*其他产品有一定联系 在引进、代理、经销国外产品的同时，也可以适当自主开发产品，赚取更多的利润 当*发展到一定阶段，在电力行业内具有较大的影响时，可以贴牌开发其他一次设备,45,通过海外代理及自主开发具有高附加值的一次设备，利用已有销售渠道，迅速打开市场，实现规模与效益的同步增长,2003年*一般业务的工作重点在于分接箱业务，着力建立高效的销售网络 2004年，利用初步完善的销售渠道，借助*的品牌，选择合适的产品 其他一次设备 代理海外,销售收入 亿元人民币,89%p.a.,46,B、战略业务规划部分,47,B0、战略业务规划总体思路,48,面对颇具潜力和市场吸引力的电力自动化业务，*公司当前的经营手段、管理模式已不能满足快速发展的要求，需要实施战略规划，改造经营模式，以获取快速发展的动力,明晰战略手段，改造经营模式,当前电力自动化业务缺乏清晰有效的战略模式与实施思路，业务发展波动较大,各业务战略定位不清 缺乏有效的竞争策略 关键的战略资产匮乏 核心能力不明确 市场扩张缺乏有效的模式,自动化业务 发展乏力,明确各类业务的战略定位 建立持续稳定扩张经营模式 培育核心竞争力 资源合理分配，重点倾斜 明确未来战略路径与手段,获取快速 成长的动力,资料来源：*分析、内部访谈,49,为使战略业务迅速发展，“新4p” 应该成为*公司战略业务发展的指导思想,不断开发新产品，保持产品领先 拥有自己的核心竞争能力 产品适用性强，为客户认可，能解决客户特殊的问题 性价比优良,Product(产品),角色转型为综合服务提供商 为客户提供一体化的解决方案，全面解决客户的问题 提供一站式、一条龙服务，减少客户工作量，增加客户的方便性,Problem solution （一体化解决方案）,与客户互动的流程，深度沟通全面理解客户的真实需求 全面正确解决客户的问题 双方的积极有效的沟通 严格的质量控制,Process （过程互动）,与各方形成战略联盟关系，建立稳固的地位优势，保持持续长期发展的基础 与上游主要供应商结成稳固的联盟关系 与协作厂家结成联盟关系 与客户结成合作关系，共同发展 资本运作，整合资源形成渠道联盟,Partner ship （资本运作建立 战略伙伴关系）,资料来源：*研究,50,最优成本战略应该成为*公司的基本战略形式,最优成本战略,市场竞争由简单的价格竞争向价值竞争、服务竞争转变 竞争优势的基础是向客户提供更多的价值、更方便的服务 以提供优质的产品、卓越的一体化的系统解决方 案，便利、及时的一站式服务作为增加价值的途径 努力综合低成本和差别化的优势 寻求在研发、生产制造、采购供应方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优 最优的成本可以通过加大国产化配套力度，优化项目管理来实现,成本和价值相匹配，在配套产品和系统集成方案及实施上追求客户的最大满意度,资料来源：*研究,51,*在电力自动化行业取得成功的关键因素分析,客户最关心的问题,行业内的业绩与从业经验 服务提供商的品牌地位与企业形象 解决方案的先进性、合理性以及与其他系统的兼容性 硬件、软件卓越的性能 集成方案良好的性价比 完善的售前、售中、售后服务,竞争取胜应该具有的能力,应该采取的措施,卓越的系统集成能力 出色的项目管理能力 雄厚的研发能力 强大的技术支持与持续改进能力 强大的营销管理能力 企业内部管理能力 战略规划能力,通过强化项目管理，降低成本，提 高团队合作精神，提高客服反应速 度与服务质量，强化人力资源管理， 建设优秀团队与组织结构 树立强势的企业文化 强化市场开拓力 加强研发力量，强化集成技术,资料来源：*研究、内部访谈,52,*公司在扩大规模快速发展过程中应该积极追求盈利能力的同步提高,规模对企业发展的重要性 效益发展的重要性 规模和效益必须要适度平衡 作为实力并不雄厚的创业期民营企业，必须以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡,53,为了实现战略业务规划目标，*应该在原有能力基础上发展出新的核心能力,业 绩,现在,时间,5年后,供应商管理能力 资本运作能力 品牌管理能力 客户关系管理能力,营销管理能力 项目管理能力 供应链管理 强大的研发能力,业务开拓能力 系统集成 工程施工 适配研发能力,实现 增长 的新 能力,成长能力,现有能力,需在未来5年 加以培育,稳步 发展,领先 未来,快速发展,稳步增长,资料来源：内部访谈及*研究,54,为迎合战略业务规划需要*公司应该有计划的培养以下核心竞争能力,中低压变配电自动化整体解决方案提供商 -业务能力 -工程施工 -系统集成 -适配研发,资本运作能力,营销管理能力,客户关系管理能力,项目管理能力,品牌管理能力,供应商管理,供应链管理能力,参股控股购并能力 谈判与交易安排 并购后整合、管理,组织管理体系建设 日常运作管理 流程优化,以客户为中心的思维 危机公关能力 售后服务,供应商档案集中管理 核心 供应商联盟 中小供应商控制,渠道扩张与客户发展 客户档案集中管理 增殖服务提供 市场推广,质量控制能力 外协质量管理 品牌输出 风险控制,项目组织 内部协调 项目实施 企业学习,强大的研发能力 正确的方向 高效的队伍 适用的技术,资料来源：*研究,55,B1变配电自动化板块业务规划,56,变配电自动化业务使命,57,在变配电自动化业务方面，*应在未来5年成为变配电自动化业务领域的综合服务提供商，并使变配电自动化业务成为*的支柱产业,变配电自动化业务应作为*整个 业务发展的重中之重，其目标是5年之后占到总体业务量的60%以上，即达到6亿元的销售收入,变配电自动化业务建议定位为“提供一体化服务的综合服务提供商”,应通过全面增强自身的服务功能实现定位的转型，全面满足客户需求，提供增值服务,电力行业110KV及以下变电站综合自动化 非电行业用户220KV及以下变电站综合自动化（目标市场主要是铝行业、石油行业） 工业及楼宇变配电自动化 低端配网自动化,通过一体化综合服务能力的提升和技术领先、市场网络扩张及品牌经营实现快速超常规发展,变配电自动化业务使命,58,角色明确定位: 为加快在变配电自动化业务领域的发展*应明确定位为能够提供一体化服务的综合服务提供商,59,为适应新的角色定位*应该通过为客户提供全面的增值服务和综合的一体化服务，增加公司的市场竞争力与综合实力,变配电自动化工程实施环节,立项,设计、审批,招投标 与合同的签订,工程实施,竣工验收,后期维护,多渠道获取信息、进行项目跟踪 在工程实施前期对客户进行工程咨询服务 在立项期进行技术宣贯影响客户 介绍公司之综合服务提供商，一揽子解决客户问题的能力,与业主积极沟通获得客户真正需求 以公司技术优势、SEL保护的可靠性、先进性影响设计部门、审批部门 突出公司是综合服务提供商,制定高质量的投标文件 招投标会议的充分准备 招投标会议上良好的展示技巧 招投标经验总结与提升,高质量的系统集成方案设计 高效快速的客户反应速度 完善的的客户服务质量 为客户提供超预期服务、提供增值服务 及时供货,全面的资料交接 潜在问题明确 使用注意事项 工程验收中提供增值服务,运作中出现问题的快速回应 定期、不定期的客户回访 客户相关各方的协调运作 对客户进行有偿或无偿技术培训,全 面 体 现 综 合 服 务 提 供 商 的 角 色 定 位,资料来源：*研究、内部访谈,60,作为变配电自动化综合服务提供商，公司在内部运作过程中应该积极提高服务能力，为客户提供增殖的差异化服务,成为全面的综合服务提供商,为客户提供增殖的差异化服务,优劣 比较,尚需 培养的 能力,转型为综合服务提供商，*公司具备了良好的外部竞争能力，且与已有能力差距较小,全面解决客户想要解决的问题 为客户提供一站式，一揽子解决方案 为客户提供交钥匙工程：从方案设计、一二次设备提供到施工及运行维护,在成本合理控制的基础上，为客户提供差异化服务 为客户提供增值服务，使客户得到意外的价值，意外的惊喜,增加了公司工作量，提高了工作难度 公司的技术能力要相应提高 公司的商务攻关能力要加强，需要高级专家型营销人才及营销管理人才,容易导致成本上升 员工工作能力要求提高,提高自有技术含量 项目管理能力 人力资源管理能力,企业内部学习能力 成本控制能力 客户管理能力,资料来源：*研究,61,B1.1.电力系统变电站综合自动化业务规划,62,B1.1.1电力系统变电站自动化业务公司内部角色定位,63,电力系统变电站综合自动化是*公司在电力自动化领域发展的基础，是*在自动化领域成长的基石，应该得到积极的支持，继续发展壮大,1,2,3,电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的竞争力,*公司在这一领域作出了一定的业绩， 在某些市场上具有良好的品牌影响力,电力系统的业绩是拓展其他行业用户自动化、开展配电自动化业务的基础， 是延伸进入配网领域的奠基石,资料来源：*研究,64,电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的潜力,A,110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大,C,B,在稳定的竞争格局中，中低压变配电市场属于充分竞争市场，进入难度低,在中低压变配电市场发展，与核心部件供应商SEL公司产品定位相吻合,资料来源：*研究,65,110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大,电力行业形势 良好,十五期间的 两网改造对电力 自动化需求巨大,110KV及以下 变电站是自动化 的主要市场,变电站自动化 市场容量可观,我国宏观经济形势良好，GDP保持高速增长，电力需求旺盛 我国电力发展水平和电气化程度依然很低，具有很大的发展空间 · 国家每年对电力工业基础设施投资连续上升，电力基础设施建设投资较大,“九五”期间城乡电网改造后供电可靠性和供电质量与国外发达国家相比仍有差距 电网建设是国家长期积极财政政策组成部分，“十五”规划仍将投入2500亿进行城 乡电网改造 “十五”期间城乡电网改造的投资额度达到2500亿元，项目多集中在中低压电压等级,110KV及以下变电站数量最大 目前实现自动化的比例较低，在大部分地区还是一片空白，是自动化的主要市场 尚有大批老站要改造，更有大批新站要建,变电站自动化每年约有40亿元的市场规模 变电站自动化约为180亿元左右（其中110KV及以下变电站约170亿） 由于国家大力推进电网建设，200亿的投资有望在5年中完成，即每年40亿 每年部分省地调度系统升级和配网自动化推广将会产生近10亿元的自动化需求,资料来源：*研究、国电公司规划部,66,110KV及以下变电站综合自动化市场竞争相对充分，运作难度相对较低,500KV、330KV超高压变电站，主要采用国外进口设备，南瑞、南自依靠自身的技术力量少有涉足 110KV变电站作为受控站、终端站较多，作为枢纽站较少,中低压变电站技术要求相对较低,管理模式,主要数据,行业竞争中低压变配电市场竞争相对充分，运做难度相对较低,行业内第二梯队包括许继、阿继、银河、及国外品牌、国内大量中小集成厂家,目标客户多而分散,中低压市场参与者众多,东方以配网为主，多做电调,行业内主要竞争厂家各有自己的目标市场,行业内领头企业南瑞公司主要领域在高端变电站市场及发电环节自动化投入很大精力，低端市场有所涉及但不是主要目标 南自、四方作为行业追随者目标主要在220KV自动化 国外企业多以高端为主,110KV及以下变电站各地电力管理部门自主选择权比较大,110KV变电站全国共有一万一千余座分布于全国各地，35千伏及10千伏以下全国数,量巨大分布在各个地区，经济发达用电大省及地区密度高与经济不发达地区,目前行业内第一梯队企业包括 南瑞、四方、南自、东方电子等,由于行业吸引力较大整有大量企业加入如：华立集团