岗位职责、工作流程、工作标准5.doc

岗位职责、工作流程、工作标准授课讲义前言：岗位是如何产生的？信阳工务段是从事京广高铁，京广、宁西、孟宝提速和普速铁路工务维修养护的单位，我们的基本任务是确保高速铁路和提速、普速铁路线桥路隧涵等设备完整和质量均衡，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行，并尽量延长线路设备使用寿命。1.线路工、桥隧工的产生。为了开展线路、桥梁、路基、隧道、涵洞等设备养护工作，产生了工务段最基础、最关键也是必不可少的两个作业岗位线路工、桥隧工。2.班组、车间及岗位的产生。线路工、桥路工产生后，需要有专门的机构对他们进行管理，指导线路工、桥隧工安排作业计划，按标准开展工作，评价工作好坏，从而延伸了生产管理、技术管理等机构。我们在座的所有岗位，包括段长在内，都是因为有了线路工、桥路工，才延伸出来的。现场管理机构-班组、车间的产生。为什么信阳工务段的名字里面有一个“段”字，就是因为铁路点多线长，必须分成若干段进行管理，这也是工务段的由来。即使在广铁集团，下属的单位仍然是工务段、电务段而不是工务公司、电务，这就是因为特性决定的。而作为我段内部，也需要把管内设备分成若干个区间进行管理，这就产生了车间、班组，一个班组管理一个区间，一个车间管理多个班组，班组、车间就是我段现场管理机构。现场管理岗位-工班长、车间干部的产生。在现场管理机构中，需要有人员去管理、组织线路工、桥隧工开展设备养护工作，因而产生了现场管理岗位。有从事日常生产管理岗位的工班长，有技术管理人员技术员，为了提高技术管理等级还产生了助理工程师、工程师、副主任、主任。此外，因为我们都是在共产党领导下，随之产生了党支部书记、党总支书记，工会小组长，团支部书记等党群岗位，来围绕中心服务大局开展工作。3.段机关科室及岗位的产生。由于管辖范围点多线长，从平顶山、漯河管到花园的长距离，需要一个领导机构统一协调、统一安排各项工作，统一解决各种问题，来管理车间、班组，因而产生段机关各个机构。生产、技术管理机构-线路科、桥隧科、高铁科的产生。所有岗位的设置要先从生产管理开始，因为所有活动都是从生产管理开始的。为指导车间、班组完成各项线桥设备养护任务，产生了线路科、桥隧科、高铁科。有了管生产的机构还要有管技术的机构。生产必须靠技术来保证。例如一次起道作业，起两米行不行？最多能起多少毫米？这些都需要技术机构和技术人员进行规定。因此，作为线路科、桥隧科、高铁科来讲，既是生产管理机构，也是技术管理机构。安全生产管理指挥机构-安全生产指挥中心。安全管理机构-安全科由于铁路是一个大众化的交通工具，广泛深入各个阶层，安全非常重要。在生产管理和技术管理之后，又派生出来安全管理。人力资源管理机构-劳人科。因开展生产管理、技术管理、安全管理派生出来大量的作业人员和管理人员，又出现了如何把所有人员管理好的问题，因此又派生出了劳人科。培训机构-教育科。所有人员在这些过程中，是否具备岗位所需的作业能力和管理能力，因此又派生出了教育科，加强员工的教育，使之适应岗位的需要。教育和劳人科都是属于人力资源管理的范畴，都是为了确保管理岗位的管理。经营管理机构-财计科。在管理过程中，不可能不发生钱的问题，因此派生出了计划财务科。物资保障机构-材料科。在安全生产工作中，还需要面临工机具、材料供应和运输的问题，派生出材料科来进行管理。党群组织机构-党群办在行政过程中，我们都在共产党的领导下，如何把思想和行动统一到党中央的各项工作部署上来，就派生出来了党群组织。综合管理机构-行政办公室。同时，为了保证各项工作正常运转，完成人员增加带来的后勤、综合治理、日常办公等工作，成立了行政办公室。每个岗位的由来是根据社会实践和工作需要而设置的，是出于养护铁路，保持线路设备完整和质量均衡，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行而设置的，每个岗位都有非常强的工作要求，都有特定的明确的岗位职责、工作流程和工作标准，各负其责、履职尽责，才能确保信阳工务段正常运转，才能维护列车安全平稳不间断的运行。第一部分：授课目的一、企业管理中岗位的职责、流程、标准的作用工务工作点多线长、人员分散、野外作业工作条件差，检查监控和现场作业很多方面仍然靠“人控”，任何一个岗位、一处作业、一个环节都存在着安全风险不确定性。线桥设备全天候承受着老化和变形积累，设备安全风险大；与此同时，为确保设备安全而上道作业、整治病害，带来的劳动人身安全风险更为突出。工务安全的长期性、艰巨性、复杂性、偶然性仍然是最突出的特点。面对工务安全特点，必须对岗位职责、工作流程、工作标准进行明确、规范和优化。通过准确界定科室、车间、班组安全管理职责，并把责任逐条细化落实到每个岗位，做到全面覆盖、分工明确，切实解决 “负什么责、怎么负责”的问题。通过明晰各岗位的工作流程，每项工作要有具体步骤、责任主体、工作内容、办理时限和配合责任，实现管理工作的条理化、规范化，切实解决“如何做、先做什么后做什么”的问题。通过细化各岗位的工作标准，每项工作都要做到量化具体、内容明确、操作性强，切实解决“做什么、做到什么程度”的问题。通过明确岗位职责、完善工作流程、落实工作标准，保证设备不失修、作业不失控、人员不失管，实现线桥设备优质、安全业绩优良、干部职工优秀的最终目标。1.岗位职责的作用。明确了职责和权力。帮助员工搞清楚自己在职场中的位置，应该干哪些工作？避免工作推诿。有效防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象，减少部门间、岗位间及上司与下属间的矛盾。有效提高工作效率和工作质量。各司其责，管好自己的人，看好自己的门，干好自己的事。规范操作行为，减少违章行为和违章事故的发生。绩效考核的依据。对照岗位职责，准确评价员工工作的好坏。员工培训的依据。按照“用什么、学什么；缺什么、补什么”的原则对员工进行培训，提高培训效率和效果。现代企业管理的重要手段和工具。岗位职责编写要把控几个环节，要根据工作量、工作任务分配现有的人员中去，做到梳理全面不遗漏，制定合适不交叉，执行过程中能够可行、易行，明确哪些人管我，我管谁。避免随意复制、抄袭，避免制定的过于粗放，无法可依。【案例】一个机床操作工把大量的液体洒在其机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位职责里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查操作工岗位职责上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是其岗位职责里没有包括这一类工作，清扫工作是勤杂工的职责。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务描述书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的岗位职责规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职责中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常人下班后开始。对于产生以上工作职责分歧，产生的原因是什么？就是岗位职责不明，造成无人管的现象出现，形成管理真空。这仅仅是一件关于清扫的小事，如果在安全生产中，出现岗位职责不明确的现象，就有可能造成严重的后果，可见岗位职责的重要作用。2.工作流程的作用。工作流程是实施岗位职责的通道。岗位职责，规定了员工的工作内容，而工作流程能够规定员工该如何更好的完成自己的本质工作。一个客观、合理、优良的工作流程，能有效的限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能够更好的加强各部门之间的相互监督与促进，能够尽量避免工作漏洞，减少不必要的经济损失，实现企业效益最大化。保持工作质量的稳定性。即使人员更替，也不会影响工作质量和标准。【案例】麦当劳的管理体系一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦 ，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。麦当劳的员工流失率是52%，但是却依然能做得很优秀，究其原因，在于有良好的系统和流程，即使人员更换，工作质量仍然能够得到保证。规范管理体系。流程可以规范企业的管理体系，使之少走弯路。国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。【案例】华为亿元买流程华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。然而却遇到了无法避免的问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程管理的变革。正是从IBM引进的管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到标准化、职业化。一个人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。【案例】海尔的流程管理体系海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。每个流程、每道工序都明确责任人，根据完成情况进行奖惩考核，所有事情都是按流程执行。当时中国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙一样。实现个人能力向组织能力的转变。流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。一些落后的企业，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到影响。优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。【案例】标准化作业的中德型材厂山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。老厂长经常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。后来，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。案例中所体现的就是标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。权责明确，解放管理者。很多企业在员工较少的时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增加以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难，很多领导只把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。【案例】忙于签字的老板有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。流程是解放管理的革命。实现流程化管理，可以企业把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。精简无效环节，提高工作效率。消除重复劳动。企业中很多本来不该有的重复活动，通常会降低企业效率，都应该适当地被精简。消除等待时间。由于岗位的不平衡，很多企业可能一个人正合适，另一个企业可能三个人就有点多，但往往这三个人就等这一个人完成工作以后，才开始工作，这就是企业在生产系统中经常碰到的难题。消除不必要的审批和协调。很多企业的文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是企业高层应该做的事，每日不停地处理一些繁杂、琐碎的事物，最终也会降低企业的整体工作效率。消除缺陷、返工和故障。这是科学管理最直接的事物。产品如果有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费的时间、成本和原材料成本都会有所增加，最终给企业造成不必要的损失。增加回报率，提升企业效率。流程对效益的贡献是巨大的，企业增加回报率，效益提升快。3.工作标准的作用。随着社会分工越来越精细化，如何考量单位员工的工作绩效，如何激发干部群众的干事创业热情，日益成为单位亟需思考和解决的问题。企业生存、发展的重要技术基础。提升工作质量的重要基础。使一切工作稳步推进，降低管理成本。评价工作质量的标尺。【案例】缺乏标准的和尚撞钟有个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”  本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准应尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。二、我段在岗位职责、工作流程和工作标准中存在的问题1.管理粗放。无责可履。以单项作业施工负责人岗位为例，我段就没有相应的岗位职责。固定性的岗位如段长、科长、主任、技术员等等都有岗位职责，但是临时性的岗位却没有岗位职责。岗位职责不全、不准，脱离实际，造成“事情无人管”现象，形成管理真空。不知道自己有什么样岗位职责。一些干部没有认识到岗位职责的重要性，身处岗位却不知道自己有什么样的职责，应该干哪些工作。以习惯代替标准，对按照岗位职责、工作流程和工作标准开展工作不习惯、不接受，“老师傅”心态，认为自己一辈子都干过来了，不会出问题。2.责任心缺失。知责不履责。明明知道要履行什么职责，有意不履责。例如：“12.17”事故，车间主任已经安排了哪个干部上机车，哪个干部在下面盯控。但是个别干部不按照主任安排去做，自己擅自变更安排，造成了事故的发生。或者履行不到位，发生问题。3.无章可依，制度制定随意。制定制度随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；第三天又出一个制度：从即日起不能再公司进餐；从即日起制度很随意。这些制度的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？无人管，随意制定的制度很快就会遗忘。4.“四无弊病”。无明确的工作目标，无明确的工作流程，无明确的工作标准，无明确的工作计划。5.工作能力差、工作标准低。虽然已经努力了，但是努力的还不够，就满足于现状，履责不到位。三、面临的形势1.安全的巨大压力。高铁安全压力巨大。高铁自开通以来，虽然我们确保了高铁安全。但是，出于对新设备的了解和掌握还不全面，凭着现有的经验去面对未知发生的问题，面临巨大的压力。而且中国高铁已经成为一张闪亮的名片，高铁安全举世瞩目，不容有任何闪失。工务行业特点的压力。我段管辖范围点多线长、人员分散、野外作业工作条件差，检查监控和现场作业很多方面仍然靠“人控”，任何一个岗位、一处作业、一个环节都存在着安全风险不确定性。为确保设备安全而上道作业、整治病害，带来的劳动人身安全风险更为突出。设备安全压力。线桥设备全天候承受着老化和变形积累，设备安全风险大。应急处置压力。因管辖设备全部在野外，很多地方不通路、不通车，客观条件给应急处置工作带来巨大压力。2.精细化企业管理的需要。社会在进步，铁路在发展，企业停留在粗放管理的时代必定被淘汰。随着大量新设备、新技术、新工艺运用，铁路时速从120km/h提升到380km/h，这不仅是数的变化，而是质的飞跃。铁路快速形势要求我们铁路企业必须实现粗放型向精细型管理进行转变，否则就会被淘汰。形势的需要，要求必须向精细化企业管理转变。10年前工务段只要确保安全，经营上基本没有太大压力，年终超支也不会影响工资收入，出点安全事故也不会受到过于严厉的责任追究。而现在呢？发生造成人员死亡的旅客列车责任事故，铁路局党政主要领导必须撤职。成本超支，路局会扣到单位的工资总额。现在不仅要干完工作，还要“干的好、干的少、干的省”。3.建设精英企业、精英团队、精英员工的需要。铁路发展新形势注定了我们将成为社会精英。新形势下管理体系发生变化，很多简单问题严重化，质量问题上升为安全问题。既有线起道30mm，顶多造成晃车；高铁起道30mm，后果会不堪设想。因此，需要我们成为社会精英，用精英的理念、精英的素质来养护铁路，才能确保国家和人民生命财产安全。社会关注度高，肩负责任重大。尤其“7.23”事故、刘志军案件发生之后，全社会对铁路的关注度无限增加，铁路员工自然承担了更大的社会责任。我段从事高速、提速、普速并重的养护任务的基本属性，决定了我们的员工承担更多的社会义务、社会能力、社会担当。因此，我们必须把企业定位在精英企业，把员工定位培养成精英员工，才能维护出让人民放心的铁路。尽管大家现在听着“精英”二字感觉很虚很空，但是正因为我们从事着世界领先、世界瞩目的中国铁路事业，注定了我们必须朝着精英的方向努力，铸造成社会精英、精英团队、精英企业，才能适应形势需要。四、明确岗位职责、完善工作流程、落实工作标准，势在必行、刻不容缓。第二部分：什么是岗位职责？1.岗位职责的定义。指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。2.岗位职责的确定。根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；根据岗位工种确定岗位职务范围；根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；明确岗位环境和确定岗位任职资格；确定各个岗位之间的相互关系；根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任。3.岗位职责的编制原则。自我明责的原则。首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上级仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上级做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，除了激励各岗位工作人员主动承担自己必须执行的本职工作外，各岗位工作人员更应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。一岗多能的原则。在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。岗位转换的原则。在人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。4.岗位职责的编制。一是确定员工责任需要有明确的岗位职责规定，有编制的依据。二是职责的范围，要明白谁管我，我管谁？具体管哪些项目，三是职责的主要内容，在工作中要具体干哪些事情，我要做什么？做到什么程度？四是职责中的主要权限，是职和责的统一体，该负的责任没有负到，受到什么样的追究。一份完整的岗位职责应该包括如下内容（以管理岗位为例）：副段长（安全）岗位职责一、编制依据中华人民共和国安全生产法、铁路安全管理条例、铁路交通事故调查处理规则、中国铁路总公司安全管理规程、铁路技术管理规程、铁路工务安全规则等。二、职责范围协助段长工作，负责段安全管理、职工教育、自控型班组建设、道口管理、异体施工监督、三防设施、封闭网、立交积水、应急救援安全管理工作。分管各车间、安全科、职工教育科、道口等部门工作。三、职责内容1.每月组织召开段安全分析会，参加段安委会；督促落实安委会提出问题的整改；2.按要求开展安全专项整治活动和阶段性安全工作，组织制定贯彻实施办法或细化措施，做好检查落实；3.组织修订完善本单位安全生产责任制，督促各车间、部门抓好落实；4.组织修订、完善本单位快速救援体系和应急处理预案，并组织培训；5.每半年组织一次安全优质评估检查，督促落实问题的整改；6.每月组织对全段安全生产情况进行总结分析，对存在的严重和倾向性问题制订整改措施并督促整改；7.组织对行车、人身、道口、路外、火灾爆炸等事故危机、苗头和严重的职工两违进行调查、分析、处理；8. 对检查发现的严重问题督促调查、分析、处理；9. 组织开展月度安全质量专项和安全生产责任制考核工作；10.落实劳动安全管理的有关规定；11. 按规定落实上级安全管理的其它要求；12. 按时完成领导交办的重点工作。四、权限：1.分管安全、教育工作，并承担安全、教育的领导与协调权。2.对下属部门与人员有检查、监督、考核权。3.有权提出安全管理方案，对风险管理有权提出奖惩权。4.有权处理各种规程、标准中不明确的技术性问题，并相应的承担责任。五、后果明示岗位履责不到位，按照信阳工务段干部安全生产责任制考核办法、信阳工务段安全事故（设备故障）管理责任追究办法进行考核和责任追究。第三部分：什么是工作流程？1.工作流程。是指工作事项的活动流向顺序，包括工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程具有三要素。任务流向：指明任务的传递方向和次序；任务交接：指明任务交接标准与过程；推动力量：指明流程内在协调与控制机制。工作流程采用图示方法比较直观、简洁和易操作。2.工作流程图。是将一个具体工作过程的步骤用图形表示出来的一种图示技术，既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。流程完善四要素：一是顺序合理。流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。二是内容全面。内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。三是方法恰当。方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。四是标准正确。标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。3.如何制定流程图。工作流程图的制定，需进行五个方面的分析。一是目的分析：消除工作中不必要的环节。应分析：实际做了什么？为什么要做？该环节是否真的必要？应该做什么？二是地点分析：合并相关的工作活动。应分析：在什么地方做这项活动？为何在该处做？可否在别处做？应当在何处做？三是顺序分析：使工作活动的顺序更为合理有效。应分析：何时做？为何在此时做？可否在其它时间做？应当何时做？四是人员分析：分析人员匹配的合理性。应分析：谁做？为何由此人做？可否用其他人做？应当由谁来做？五是方法分析：简化操作。应分析：现在如何做？为何这样做？可否用其他方法做？应当用什么方法来做？通过上述五个方面的分析，可以使工作流程更为简洁、合理和简便，从而减少工作失误和提高工作效率。流程不在于“多”，而在于“清”，即：各部门之间关联与界面清晰、责权分明；各级领导管理清晰、层次分明；新老程序变更清晰、时间分明；授权与监管同步，奖惩分明。绝对不犯错误是做不到的，但如果有一个好的流程，我们却可以做到少犯错误。严格按流程按程序办事。第四部分：什么是工作标准？1. 工作标准：对工作的内容、方法、程序、数量和质量要求所制定的标准，称为工作标准。技术标准：重复性的技术事项在一定范围内的统一规定。针对工件、元件、材料所规定的技术内容、尺度等等。2.工作标准的内容：工作标准主要包括以下几项内容：1.岗位的职责和主要任务。2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。3.完成各项任务的程序和方法。4.与相关岗位的协调配合程度。5.考核标准（如：管理岗位考核标准、生产岗位考核标准等）。第五部分：职责、流程、标准的关系一、职责。是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任，分为职和责两部分。职，就是企业根据人员的不同才能及特长，分配与之相适应的岗位，量才授职，扬长避短，使才能与岗位相统一，既做到人尽其才，又使每个岗位上的工作卓有成效。责，是权限、利益和责任的统一体，就是任职者在履行一定的组织职能过程中，应负责的范围、应承担的工作任务、应行使的权限和应享受的利益，以及未行使职能、完成任务所应承担的相应责任，有责无权，难以取得工作成效；有权无责，将导致滥用权力。1.理解内涵。任何岗位职责都是一个责任、权限与义务的综合体，有多大的权限就应该承担多大的责任，有多大的权限和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。再者，要深刻理解职责的内涵，例如：我们的线路工、桥梁工等岗位或某个管理者，不仅仅是干好上级所分配和本岗位必须完成的工作，其岗位职责内涵是：个人素质（我是精英）的展示人、家庭幸福指数的经济人、设备质量（产品）的推销人、安全形象的代言人、精英团队的职业人、段可持续发展的当家人，还是社会责任的当事人！因此，我们不能简单的把“履责”作为对岗位职责的理解。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。2.正确定位。在深刻理解岗位职责内涵的基础上。对每一个岗位来说，明确了应该做什么、应该怎么做、应该做到什么程度，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。这可以看做是一种交换，这种交换中包含着企业与员工的利益往来。企业依靠员工的智慧、精力和能力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。通过企业和员工在岗位职责的“责、权、利”的统一过程中实现双赢。3.注意事项。有些人往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，只讲个人得失，不讲组织原则，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有些人又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，其结果就是“事不关己、高高挂起”，应付、对付、凑付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。因此，职责解决的是某个岗位在履行职能过程中的责任、权力、利益和义务问题。也就是说解决应该做什么？做不好怎么办的问题。让各岗位人员各尽其职、各尽其责，达到事事有人负责的目标，避免出现“有人没事干，有事又没人干”的局面，杜绝苦乐不均现象的发生。二、流程。系指水流的路程, 是指工作事项的活动流向顺序，包括工作过程中的工作环节、步骤和程序。流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。一是从工作事项活动的流向顺序上，“先做什么、接着做什么、最后做什么”，其先后顺序不能颠倒，否侧就会事倍功半或出差错，甚至会导致严重后果发生。二是从做事的内容上，每一步的操作内容、方式、要求必须做完、做细，才能进行下一步，否则，就很难达到预期效果和决策目标的实现。我们常说某某人能办事、会办事、善做事，能办事、会办事和善做事是说他们做事情有方法，能够按优化的流程去做，所以比别人更有效果，也就是说做事先后顺序不同、做事的内容不同，所达到的效果也会不同。因此，流程就是解决各事项活动如何能够高效运行并达到预期效果，确保决策目标的实现的问题。也就是说解决谁来做？按什么顺序做（先做什么、接着做什么、最后做什么）？怎么做（完成每一道程序内容、要求）的问题。1.流程的特点：一是流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决谁来做？按什么顺序做的问题。二是流程不考虑或者改变组织的决策，它所解决的就是怎么做才能更好的实现决策的目标。2.制度和流程区别：一是制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的事物，员工只要不违反制度就可以；流程则明确了事情谁来做，怎么做的问题，是从人员、时间、空间、内容和方法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间的各个环节。二是流程是用来执行的，制度是用来遵守的。企业的执行力不强，是因为执行的是制度，而不是流程。比如：有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时间。虽然做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了的企业管理问题，只有依靠流程才能解决。3.流程与制度的关系：很多企业觉得制度就能把企业的各方面都管理到，因此不需要流程。而实际上，制度和流程是完全不同的概念。一是制度与流程的范畴。制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的事物，员工只要不违反制度就可以；流程则明确了事情谁来做，怎么做的问题，是从人员、时间、空间、内容和方法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间的各个环节。二是流程是疏导“挖渠”的策略。流程是用来执行的，制度是用来遵守的。企业的执行力不强，是因为执行的是制度，而不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时间。虽然做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了的企业管理问题，只有依靠流程才能解决。三是流程是达成目标的“道路”。高速公路两边的电网相当于制度，在制度的调节下，只要不触碰电网，人们可以在高速公路上随意停留，一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道的流程规范，人们就不能随意逗留，这就是流程解决的问题。因此，制度和流程所解决的是完全不同的问题，制度就像是道路两边的电网，流程则是使人们到达目的地的道路。三、标准。是对某些多次重复的事物给予公认的统一规定。标准的制订必须以科技成果和实践经验为基础，经有关各方协商一致，由主管机构批准，并以特定形式发布，作为共同遵守的准则。标准是以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。标准的种类繁多，就在这里我们主要讲工作标准。工作标准是对工作的内容、方法、程序和质量要求所制定的标准，称为工作标准。工作标准的要义，一是首先确定一个应完成的具体事项（即工作内容）；二是根据确定的具体事项，选定完成该事项所采取的正确方法；三是正确的方法选定后，要知晓按怎样的程序去做；四是所做的具体事项应该做到什么程度才算完成。例如：消灭一处超标轨向（工作内容），现场检查后是单股轨向问题，于是选定改道（而不是拨道方法），按松扣件卡轨距扣件涂油复紧扣件（操作程序），经回检复核，几何尺寸符合保养标准，扣件复紧达到三点接触。那么，该项工作就达到了工作标准，宣告此项工作完成。因此，标准就是解决如何按共同遵守的准则做事，以促进最佳共同效益为目的的问题。也就是说解决做什么？做到什么程度？达到什么效果的问题。综上所述，职责、流程和标准是针对特定的对象“岗位”而言的。职责是指岗位的责任与权限，主要解决岗位应做什么？应怎样做？未做好怎么办？流程是指岗位做事的方法，主要解决谁来做？按怎样顺序做？怎样做到位？标准是指岗位做事的准则，主要解决岗位做什么？做到什么程度？达到什么效果？第六部分：我段的岗位分类及作用铁路线桥设备是固定设备，它既没有条件设置大量的备用设备，也不可能撤离行车现场进行检修一条铁路建成开通以后，线路设备自始至终都处在不间断的使用状态为了保证线路设备的完好状态，不造成失修必须按照边使用边检修的原则利用列车运行的间隔时分或在运行图中预留必要的“天窗”进行检修，确保设备质量良好，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行，这就是工务存在的根本，由于铁路是贯通相连的，为了方便运营管理，铁路实行分段设定管辖责任区域，进行管界划分，这也就产生了工务段。工务段的基本定义是：工务段是铁路工务部门的基层生产单位之一，专门负责铁路线路及相关设备保养与维修，包括桥梁、隧道、涵洞、路基、钢轨、道岔、轨枕、道砟等的大、中维修和养护工作，定期维护保证质量，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行，并尽量延长设备使用寿命。岗位可分为生产岗位（工人）、专业技术人员岗位、管理人员岗位三种。1.生产岗位是指车间班组中直接从事生产活动的工人、辅助工人等。生产岗位不设置职务体系，通常以工种作为分类依据。工务段生产岗位有30个。包括线路工、桥隧工、轨道车司机、大机操作工、钢轨探伤工、钢轨焊接工、巡道工、道口工、护林工、林务工、看守工、材料工、运搬工、信息检测员、车工、电工、锻工、熔接工、钢整工、钳工、机械钳工、内燃钳工、机修工、计量工、计量检修工、汽车驾驶员、服务员、炊事员、门卫。2.专业技术人员岗位是指担负专业技术工作且具有专业技术工作能力的人员。专业技术人员可分为直接从事生产活动专业技术人员和从事专业技术管理工作的技术人员两