执行力－告诉你如果取得成功　　.ppt

1 1 執行力 EXECUTIO N 沒有執行力，哪有競爭 力 By LARRY BOSSIDY 和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享 有最先近的產品。 執行力執行力 046046 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 15 戴爾成功的原因 v在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手 沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些 廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大 與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰 退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對 手望塵莫及。 v這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每 一階段都能一絲不苟地切實 執行。 v透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合 作無間的延伸企業 (extended enter-prise)。 v某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為 我所見過最佳的製造作業 。 執行力執行力 048048 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 16 變革與執行 v現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼 革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性 思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原 形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行 動步驟，就等於毫無意義可言。 v少了執行，突破性思考沒有 用，學習不會帶來價值，員 工無法達成延展性目標，革 命也會半途而廢。 v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會 虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀 組織。 執行力執行力 048048 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 17 執行力成為顯學 v現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關 聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼 創辦人 羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並 沒有問題，改革應該是在 執行方面 ，我們的 計畫是加速決策過程，讓 公司更有效率。 v朗訊的董事會往二 000年十月解聘前執行長麥克金 (Richard McGinn)，他的繼任者 夏克特 (Henry schacht) 說:我們的課題在於執行與 專注。 執行力執行力 049049 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 18 執行三關鍵 v要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵 要點 : v執行是一種 紀律，是策略 不可分割的一環。 v執行是企業 領導人首要的 工作。 v執行必須成為 組織文化的 核心成分 。 執行力執行力 051051 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 19 執行是一種紀律 v執行乃是策 略的根本，也必須是形成策略的 依據。因為未事先衡量組織的執 行能力，就不可能規畫出像樣 的策略。 v執行是一套系統化流程，嚴謹地探 討如何與是什麼、提出質疑、不厭 其煩地追蹤進度、確保權責分明。 v流程中包含對企業環境提出假設、評估組織 能力、把策略、營運以及預定執行策略的人 員連結起來，讓這些人員能和各項 執行紀律同步運作，並將報酬 與成效連結在一起。 執行力執行力 051051 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 20 欠缺執行力的基本原因 v執行就是以有系統的方式 ，讓自己能一直認 清現實 狀況並據以採取行動。 v大多數公司欠缺執行力的 基本原因，在於不能好 好面對現實。 執行力執行力 052052 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 21 威爾許的管理風格 v有不少著作談到奇異電器前執行長威爾 許的管理風格 -尤其是他的強悍與直率 。 v某些人或許會稱之為不留情面，我們卻 認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承 ，便是強力將 務實精神 納 入奇異所有的管理流程 中，使其成為 執行文化 的典範 。執行力執行力 052052 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 22 領導人必須親自參與執行 v許多企業領導人都會認為，居高位者不必操 心實際經營面的細節事務。 v在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事： 你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且 已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩 的事就交由經理人去處理。這種想法 自然會激起大家有為者亦 若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所 有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手? v如今經理人幾乎已經成為受人輕視的稱 呼。執行力執行力 053-054053-054正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 23 三項核心流程 v領導人要做好執行的工作，必須管理三 項核心流程， v挑選各級主管、 v設定策略方向、 v主導營運。 v這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組 織規模大小，領導人都不應授權他人處理。 執行力執行力 053-054053-054 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 24 任命新經理人 v包熙迪 :當我任命一位新的經理人時，我會請 他到辦公室來討論三項課題。 v首先，他的行為必須能符合最高的 誠實標準，這一點毫無妥協餘地，只要一 有違反，就必須立刻離職。 v其次，他必須知道顧客至上的道理 。 v最後，我會說 :你必須了解 人員、策 略與營運 這三項流程，而且必 須管理這三項流程。你所投注的精力 與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你 不了解這點，就不可能在這裡成功。 執行力執行力 055-056055-056 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 25 人員流程 v當公司運作順利時，我會花20%的時間在人 員流程上；而在組織進行重整時，這個比重 會提高到 40%。 v在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正 去了解員工。 v我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談 ，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又 需要協助。 v接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會 後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫 一封正式信函，確認會議中達成的協議 事項。我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考 核，而是每年會有二到三次。 執行力執行力 056056 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 26 威爾許與華頓 v無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(sam walton)領導下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher) 領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感 受到這些領導人無所不在。幾乎每位員 工都認識他們，了解他們的主張，也知 道他們對員工有何期望。 v威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年 任期中，他每週會花十小時來審核 公司各單位的營運計畫，同時也密 切參與員工之間的對話。即使在事業生 涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與 的方式來領導公司。 執行力執行力 058-059058-059 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 27 第二章 甩開競爭對手的關鍵 執行力執行力 065065 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 28 每個偉大的領導人對執行都 具有天生本能，他們常會說 :除非我能實現這 個計畫，否則它一 點意義也沒有這類 的話。 執行力執行力 066066 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 29 如果領導人對公司 有更全面的了解 ， 就不可能會設定如 此不切實際的目標 。 執行力執行力 073073 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 30 推動執行文化 v首先，他深入了解公司，到各個部門巡 迴訪視三個月，正式或非正式地會 見各階層員工，與他們交談並傾聽 意見。 v他每週傳送電子郵件給整個公司、 告知員工他的想法，也邀請他們給予回 應或提出建言。 v他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法， 還能改變員工的態度。 v透過這種做法，他讓公司的每位員工都 能明瞭公司的目標與問題，並熟悉 新的領導風格。 執行力執行力 078-079078-079 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 31 簽名與承諾 v布朗說 :我想要強調的是，以前你的簽 名只是預算書上的一個欄位，現在， 當你簽名時，便代表 著對自己團隊與其他 部門許下承諾。接下來就 要全看你的表現了。希望這樣能夠讓主 管們找回過去喪失的責任心，並再度建 立起自己在員工心中的份量。 執行力執行力 079079 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 32 兩天會議 v布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議 ，讓他們首度有機會接觸公司各項計畫、關鍵議題與 財務狀況的細節。 v他在第一次會議時說:我希望你們都能站 在我的層次上來看公司。這樣做能 讓你們參與公司正在進行的事，也 可以讓你們專注於公司所面對最關 鍵的課題。 v這項聚會也讓各路人馬練習如何共事， 不只在會議期間，還延伸到日常工作上。 v布朗指出 :如果我們彼此認識，當我們合作共事時 ，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的 名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現出來。我們 屬於同一個團隊，只有同心協力才 能達成目標。 執行力執行力 081081 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 33 第三章 領導人的七大重要行為 執行力執行力 089089 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 34 七大重 要行為 v負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事 必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列 的七大重 要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第 一塊基石： v了解你的企業與員工 v實事求是 v設定明確的目標與優先順序 v後續追蹤 v論功行賞 v傳授經驗以提升員工能力 v了解自我 執行力執行力 090090 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 35 了解你的企業與員工 v領導人必須時時以企業為念。 v在執行成效不彰的企業中，領導人 往往與日常運作的真實情況脫節。 v雖然有人呈送大量的資訊 ，卻都經過篩選-由直屬部下提 供的資料，當 然難脫各人的理解、能力以及 業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀 點蒐集資料。 v這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠 投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間 也難免產生隔閡。 執行力執行力 090090 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 36 查訪真相 v當你查訪真相之際，不但自己可以 學到東西，員工也同樣可以學到東 西，雙方都能從對話 中受益。 v而且，讓工廠主管有機會詳細報告 業務狀況，會令他們對 自己的工作產生尊 嚴感。 執行力執行力 092092 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 37 嶄新的觀點 v這些員工都很優秀，可是得讓他們調動一下 ，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每 隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的 意見。 v你必須隔一段時間就 晉用一些新進員工，才 能激盪出新的點子，否 則就很難推陳出新。 v你已經聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者 嶄新的觀點。 執行力執行力 093093 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 38 六項基本要點 v對公司運作積極投入的領導人在視察事業單 位時，要能將事業單位所面臨 的挑戰濃縮為幾項基本要點 ，最多不超過六項。 v這些挑戰在短期內不致有多大改變，像包熙 迪這類的執行長，就是靠掌握適用於 不同事業單位的少數幾項基 本要點，就將整個公司管理 得井然有序。 執行力執行力 096096 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 39 私人的情誼 v實地視察會讓員工感到你 是親自交付給他任務。 v前面提過的 EDS執行長布朗，就時常親自視 察旗下各機構，和員工建立私人的情誼，也 促進了員工前所未有的工作熱忱與認同感。 v不論在企業界、政壇、軍隊、宗教或是其他 任何領域，如果不能建立這種私 人情誼，你永遠也不可能成 為偉大的領。 執行力執行力 096096 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 40 檢討會議 v當你視察某一個部門並主持檢討會議時，也 許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們仍 然會說： 至少他是真正關心我們的狀況， 才會親自出席和我們一起檢討。他在這裡整 整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番 。 v優秀的員工就喜歡這樣， 他會覺得自己工作得有尊 嚴。 v領導人親自參與，表示領 導人看重並欣賞員工準備 檢討會議所花的心血。 執行力執行力 097097 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 41 激辯之後 v假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法， 可是，最後你們還是妥協出解決方案。 v事後你可以寫一封短箋給對方， 昨天在討論貴單位的發展方案時， 我們之間的辯論十分精采。感謝您 勇於陳述自己的觀點，由於你的坦 白和堅持，我們才能面對真相。 v經過一場激辯之後，你不帶一絲怒氣回家，當然也希 望對方不要放在心上。 v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力， 輸贏並不重要。事實上，能經過討論而找出解決方案 ，本身就十分具有正面意義。 執行力執行力 097097 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 42 視察後的信函 v在漢威聯合任職時，每完成一次視察，我都 會寫一封正式信函給當地的主 管，摘要列舉出他同意改進的 事項。 v同時，我也會再寫一張便箋 ，類似蓋瑞，昨天表現得不錯。生產力還 未趕上標準，你得加把勁兒。但是，除此之 外，你們實在很棒。 v寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在 整個單位廣為傳閱 -收信者樂於四處炫耀， 而且會妥為珍藏。 執行力執行力 097-098097-098 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 43 建立私交一 v若你手下的經理表現不佳，不要以 開除他做為警告 -必須協助他解決 問題。 v這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達 成。 v如果你曾經利用各種機會培養與部屬的交情，萬一有 一天你接到某人的電話，老闆，有別家公司要我過 去。你就可以勸阻，算了，山姆，這麼做好嗎? 你在這裡做得很好，將來也很有發展。 v如此這般勸說一番，大多數人都可以被慰留下來。 如果缺乏面對面的接觸，你在 員工心目中只不過是一個名字 而已。 執行力執行力 098098 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 44 建立私交二 v建立私人交情與行事風格無關，你不必具有 領袖魅力或擁有交際手腕才能這麼做。 v不管你原本是什麼個性，最重要的是表現 出開放的心胸，凡事採取正面 的態度，最好能不拘形式而且 帶有幽默感。 v檢討業務時應採用蘇格拉底式 問答(藉由反覆澄清，使對方領悟真理)，而 不是質問的形式。 v不論你原本個性如何，都可以從中與員工建 立公務之外的私交。 v私交在推動新方案時尤其重要 。 執行力執行力 098098 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 45 實事求是 v實事求是乃是執行的核心所在， 然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。 v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打 開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。 v他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承 認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延 時間來找出一些對策。他們不願意和別人正 面對立。 v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為 受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司 的麻煩製造者。 執行力執行力 100-101100-101 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 46 巡視 v每當巡視分支機構和他們開會溝通恃，我常會問員工 : v你們認為公司有哪些方面 做得好，哪些方面做得不好? v接著再問 :你喜歡漢威聯合的哪 些地方，又討厭哪些地方? v如果有機會到培訓中心參觀有關管理的課程時，我會 先演講十分鐘，留半個小時回答大家的問題，然後一 學員握手致意，並詢問上述兩個我在開會時所問的問 題。 v如此一來，員工可以感受到實事求是的態度真的很重 要。 執行力執行力 102102 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 47 設定明確的目標與優先順序 v有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應優先執行 的重點，讓大家部能清楚掌握，為什麼重點項日不能 多: v第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工天者都能 看出，專注於三到四個執行重點，才 能讓企業資源的運用獲致最佳成行 效。 v第二，現代企某組織架構下的員工， 若要順利完成工作，必須清楚地了 解事情的先後順序。現代企業組織架構， 譬如矩陣型組織，決策權分散、不相統屬，以致於各 層級的員工常要進行無休止的取捨與妥協，才能使計 畫順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清 的決策權與工作關係的問題。若是未能事先考 慮周詳、並設定清楚的優先順序，員工 常會因你爭我奪而讓計畫停滯。 執行力執行力 103103 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 48 優先順序一定不能多 v一個領導人若是說：我列了十項重點 。 v表示他根本 不進入狀況 -連他自己都分 不清楚重點何在。 v執行長列出的目標 與優先順序一定不能 多，而且要明確務實 ，以利公司整體效能的提升。 執行力執行力 104104 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 49 朗訊的目標 v舉例而言，朗訊二 00二年的主要目標是力 求生存，直到訂單回流為止。 v該公司因債台高築，被調降債信評等，貸款 到期時也出現幾乎無力償還的窘況。 v所以公司的首要任務就是保留現金 ，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、 出售不必要的資產、將生產外包、並降低成 本。 v其次的要務就是全力維繫客戶 ，使營收能保持一定水準。 v每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對 他們日常的工作態度產生了重大的影響。 執行力執行力 104104 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 50 力求簡化 v除了制定明確的目標外，領導人還得在 各方面力求簡化。 v有執行力的領導人通常都言簡意骸 ，說話不拐彎抹角也不虛偽矯 飾，只是直陳己見。 v他們知道該如何 化繁為簡 ，好讓別人 容易了解、評估並且展開實際 行動，所以他們的話語常能成 為眾所遵循的常規。 執行力執行力 104104 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 51 轉虧為盈三步驟 v他採取了三個步驟，將改革目標轉化為實際行動。 v首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預定 的目標，同時討論相關的執行問題-如何達成目標、有 哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。 v然後，他集合旗下最高階的一百位採購主管 與商店負責人，展開為期兩天的訓練。他教 導大家如何剖析企業狀況，簡要地解說銷售量增加的狀 況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及採購人員與 店方如果相處不融洽將有什麼後果。他為往後四個銷售 季設下明確的營業目標，並且和大家一起討論如何達成 。這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人 都已經有一項九十天的行動方案，對後續追蹤也 達成明確的共識。 v最後，他再一次主導類似的兩天訓練會議， 這次的對象則是好幾百位採購人員與商店經理人。 v到二00一年十二月為止，這家連鎖業不僅毛利率大幅提 升，股價也漲了一倍。執行力執行力 105105 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 52 後續追蹤 v即使有了簡單明確的目標，如果沒有人 把它當回事也不管用。 v企業中有不少計畫，都是因為不 能貫徹後續追 蹤而導致失敗，這 也是執行無力的主要原因。 執行力執行力 106106 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 53 論功行賞 v想要讓員工賣力拼 出績效，就應該論功 行賞。 v這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提 。然而，許多企業往往做不好論 功行賞，使得績效與報酬之間 幾乎沒有相關。 v這些公司未區分績效優異與混水摸魚的 員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上 幾乎一視同仁。 執行力執行力 107107 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 54 即使有了明確 的目標，如果沒 有人把它當回事也 沒有用。 執行力執行力 107107 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 55 傳授經驗的技巧首重發 問的藝術。提出一針 見血的問題，能迫使受 教者去思考、反 省與發現。 執行力執行力 109109 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 56 發問與指導一 v我曾經參與一家美國大型跨國企業所舉行的 計畫檢討會議，在其中觀察到以下的例子 。 v該公司最大事業部之一的負責人提出一項策 略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到 第一名。這是一個野心勃勃的計畫，其中關 鍵在於是否能大幅提升在德的市占率。 v執行長聽完簡報後稱讚道:這是非常精采 的簡報。然而他也指出，該事業部在全球 最強勁的競爭對手，其母公司正位於德國， 規模有我們的四倍大。 v執行長問道 :你要如何增加市場占有率?哪 一類客戶是計劃爭取的?你要用什麼產品與 競爭優勢來擊敗德國對手，長保市場占有率 ? 執行力執行力 109-110109-110 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 57 發問與指導二 v事業部的負責人對這些問題無言以對。於 是執行長轉 而評估組織本身的實力。 v你有多少業務員?他問道。 十個人 。負責人回答。 v你的主要對手又有多少業務員?答案是 -我幾乎快聽不到他的聲音，而且他突然 顯露侷促不安的神情兩百人。 v執行長最後的問題是:你手下德國分公司 的主管是誰 ?他不是剛由別的部門調來不久 ?他和你之間還隔了多少層級? 執行力執行力 109-110109-110 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 58 發問與指導三 v這位執行長只提出幾個簡單的問題，就 暴露出策略中 的弱點，也是日後執行上 必然招致失敗的關鍵所在。 v許多執行長往往會就此打住，讓公司負 責人事後感到壓抑與挫折。如此一來， 執行長就會喪失一次重要的機會，無法 傳授經驗給在座的主管，幫助他們及企 業成長。 v而這位執行長可沒有浪費機會，他提問 的目的是要指導自己的團隊如何做出務 實的計畫。 執行力執行力 109-110109-110 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 59 發問與指導四 v執行長剖析道 :也許還是有辦法讓這個方 案能順利運作。 我們無須全面出擊，何不 區隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環節 ，以快速的行動力勝過對方?他們的產品線 有哪些缺口 ?我們是否能研發出填補那些缺 口的產品 ? 又該如何找出需要這些產品的 客戶，針對他們來加強業務推展？ v會議結束時， 事業部負責人對這些充滿挑 戰性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整 個計畫，在九十天後提出更可行的修正方 案。 在場的每一個人也都學到了重要的一 課，了解如何剖析策略流程。 執行力執行力 110-111110-111 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 60 傳授指導之責 v別忘了， 80%的學習來自課堂之外 。 v企業中的每位主 管與領班都應該身 負傳授指導之責； v至於正式的訓練課程，則應該讓員工學 習工作中要用到的各種方法。 執行力執行力 112-113112-113 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 61 情緒韌性一 v在實際執行時，堅強的性格更是不可或缺。 v缺乏所謂的情緒韌性(emotional fortitude) ，你無法誠實面對自己、企業以 及組織的真象，也無法坦率地提 供別人有關公司的評量資料。 v你無法容忍員工有多元的觀點、 思想與成長背景，殊不知這正是使組 織免於故步自封所必需的條件。 v如果達不到以上要求，你就不 可能有很高的執行力。 執行力執行力 113113 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 62 情緒韌性二 v情緒韌性來自自我反省與自我控 制，它也是人際關係的基礎所在。 v優秀的領導人能不斷省視自 己的優缺點，更會從與人相 處中了解自己，從而增強優 點，改正缺點。 v領導人使別人心悅誠服，是由於大家感 受到他內在的修養與自信，同時還有能 力協助團隊成員完成任務並提升實力。 執行力執行力 114114 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 63 情緒韌性三 v要做到知人善任，領導人更需要具有情緒 韌性。 v許多企業遲遲不處理績效不佳的員工， 其中癥結往往就在於領導人的情緒障 礙。 v再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替 自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝於自己的 下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。 v然而內在修為不夠的主管畏懼權力被人瓜 分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思 都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須 忠心不一，至於有創新思維且勇於向他挑戰者 則一律排除在外。 執行力執行力 115115 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 64 情緒韌性的四項核心特質: v真誠 v自我了解 v自我掌控 v謙虛 執行力執行力 116116 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 65 真誠 v真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分 易懂，就是真實 、不虛偽 。表裡一致 ， 不戴上偽裝的面具;誠於中而形於外 ，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝 者的面具總有一天會被拆穿。 v不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你 的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優秀的員 工會對你失去信心，而最劣質的一群 人則會有樣學樣 ，剩下的大部分員工 只好在勾心鬥角的工作環境中尋求自 保之道。 執行力執行力 116116 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 66 自我了解 v了解自己是非常古老的箴言，也是 能否做到真誠無欺的核心所在 。 v唯有認清自我，方能從容運用自身的長處 ，避免受限於自身的弱點。 v你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙 ，並且有因應之道-截人之長，補己之短 。 v自我了解讓你不論成功或失敗 都能從中學習，不斷充實成長 。 執行力執行力 116116 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 67 自我掌控 v自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在 。 v自信心良好的人在對話時最能發 揮貢獻。 v內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事 物的方法，並能擬定出相關的必要行動。 v他們知道自己並非萬能，所以時時保持求 知慾，並且鼓勵能激發出相反觀 點的討論，創造相互學習的工作氣氛。 v他們敢於承擔風險，喜歡任用比 自己聰明的人。 執行力執行力 117117 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 68 謙虛 v個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的 態度面對問題。 v你了解自己並非無所不知 ，學會如何聆聽別人的觀點 ，任何人在任何時刻都可能 成為你學習的對象。 v你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳 方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享 榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。 執行力執行力 118118 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 69 失敗中學習經驗 v相信我，沒有任何領導人是完美無瑕的。 v一個人必須從失敗中學習經驗 。 v洋基隊 (Yankees) 的 經理托瑞 (Joe Torre) 在職場生涯中被解 雇過三次，如今卻成為美國職棒 界偶像級的人物。 v由此可見他由一路走來的經驗中獲益不少。 執行力執行力 118118 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 70 這是我不對 v奇異電器前執行長威爾許在jack:20世紀最佳經 理人，第一次發言 (Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用 人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少決策。 v不過只要得知自己有錯，他會立刻 承認 :這是我不對。接下來他會反 射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多 資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨鍊下 ，他的表現愈來愈出色。 v他也領悟 到當別人犯錯時，光是責罰 於事無補，反而應該藉機指導與 鼓勵，令他們重拾自信。 執行力執行力 118118 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 71 留心看待經驗 v最根本的學習之道來自留心看 待經驗。 v工作時如果能記取自己以往的經驗，或是 接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理 障礙，強化情緒韌性。 v有時候，我們可以由觀察別人的 行為而得到領悟，你會發覺自 己似乎也有同樣的毛病待糾正 。 執行力執行力 119119 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 72 第四章 改變文化，讓公司動起來 執行力執行力 121121 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 73 軟硬兼施 v單靠策略或結構的改變，對公司只能達到 一定程度的影響。 v一如電腦末未搭配適當的軟體就毫無功用 ;組織的硬體(策略與結構 )如果沒有軟體(信念與 行為 )配合，也會運 作遲鈍。 執行力執行力 122122 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 74 如何變革成功 v我們的基本思維很簡單：唯有以執行為 標的，文化變革才能成真。 v首先首先，必須清楚地告知員工你希 望獲得什麼成果。 v其次其次，員工完成目標時應給予獎 勵；而未能達成目標時，你可以 加強指導、撤銷獎勵、調派其他 職務，或請他們走路。 v如果能做到這些，你就可以創造一種執行的文 化。 執行力執行力 122-123122-123 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 75 團隊改變案例 -1 v夏藍:最近某家列名 財星二十大的企業新成 立一個事業部，我恰好有機會在他們開會時從 旁觀察。 v這個事業部是二 00一年公司在購併同類型產業 的兩家公司後新 成立的，員工近兩萬人。 v這次會議是新領導團隊成立後的第二次會議， 中心議題是如何創造新文化以 改善低落的績效，因為該事業部的資 本報酬率不到 6%，股價也大幅下滑。 v新任執行長與領導團隊都清楚，雖然購併 的綜效 ( synergies)節省了成本 ，但尚不足以展現出類拔萃的 成績。 執行力執行力 123123 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 76 團隊改變案例 - 2 v這兩家被併購的公司文化，並未 要求員工為自己所許過的承諾負 責。 v而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現 不佳。 v舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降 低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。 v雖然物流部門主管明顯失職，卻 仍然領到和管理團隊其他成員一 樣的報酬。 執行力執行力 123123 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 77 團隊改變案例 - 3 v新事業部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧 問公司 簽約，對員工進行項調查，並以調查結 果進行標準的文化分析。 v調查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括 公司的價值 (正直、誠實等等 )、決策風格是專制 或民主、權力如何分配等。 v雖然經由分析結果完成了合乎規格的報告。但 其中完全未觸及該事業部該如 何在信念與行為上採行不同的 做法，才能獲致傑出的績效。 執行力執行力 124124 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 78 團隊改變案例 - 4 v會議的討論漫無頭緒，最後執行長終於發 揮她一 貫追根究柢的精神介入其中，開始 提出正確的問題 :如果我們想改變 公司的文化，那麼接下來該問什 麼問題 ? v一位團隊成員提出下面的問題做為回應: 公司文化要如何改變? v另一位成員說 :讓它變得更好。 v接著又有人問 :從什麼狀況變到什 麼狀況 ?於是討論就此順利展開 。 執行力執行力 124124 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 79 團隊改變案例 - 5 v執行長將大家分為六人一組， 要求每 組就從什麼狀況改變成什麼狀況 提出十個答案。 v結果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:從缺乏績效的文化到績效 明顯的文化、從停滯不前到持續進步、從本土到全球導向 。這些回答顯然不夠具體明確。 v執行長再度介入，要求各組的答案更 具體一點，而且還要找出一則改變，可 以讓各部門關鍵人物的行為大幅改變，並發揮上行下效的作用。 v結果大多數人都沒法達到這麼具體的地步，因此執行長又進行下一 個步驟 : v她將團隊劃分為兩人一組，每組必須 提出一項看法，說明公司當前文化的 缺失以及在未來應有的改善。 執行力執行力 124124 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 80 團隊改變案例 - 6 v結果大家同意，權責不明應該 是最需 要改變的重點。 v於是執行長問道：該由哪裡著手？ v回答是：由這個團隊開始。 v於是執行長又問 :你們大家都同意每個人都負 起責任嗎 ? v一片愕然的靜默。 執行長再問道 :如果你 們自己不以身作則，又怎麼能寄 望部門裡的其他人會改變? v這時候已不再需要任何回答了。 執行力執行力 124-125124-125 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 81 團隊改變案例 - 7 v最後一個問題是 :我們團隊的行為改變之後，接下來該 做什麼 ? v人力資源部的主管說:讓兩萬名員工都知道這件事。 v執行長問道 :這樣做怎麼能使人改變呢?單單這樣做是 沒用的。真正有效的是養成負責的習價，而且就由這個 團隊開始。等我們每個人都能做到權責分明 ，下個階段就是讓事業部的二百位經理人 為他們本身的績效負責，否則他們手下的三千 名領班與一萬七千名員工將無法感受到執行的文化與紀 律。 v接下來他們就 討論具體的行動步驟，將權責分明的精神 注入高階主