第5章-管理信息系统的战略规划和开发方法.doc

1/71 第五章 第五章 管理信息系统的 管理信息系统的 战略规划和开发方法 战略规划和开发方法 w 第一节 管理信息系统战略规划的概念 w 第二节 制定战略规划的常用方法 w 第三节 企业流程重组（BPR） w 第四节 开发管理信息系统的方法2/71 什么是战略规划？ 为什么要进行信息系统的战略 规划呢？3/71 案例：某大型商业集团的企业信息化建设 最近，某大型商业集团的老总在企业信息化建设中遇到一 些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势 下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发 挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划 缺乏企业信息化战略的总体规划，现 有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经 营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略 规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互 联网的最大价值。4/71 国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商 务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视 电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此， 多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不 理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业 信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该 不在少数。5/71 cresap McCormick and paget公司对美国企业所做的调查 结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规 划的公司要成功。做信息系统规划的公司，其信息系统与 企业组织间能够较好地联系： 信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合 组织需求。 能使一线与部门经理积极参与系统规划。 信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。6/71 一、管理信息系统规划的概念 管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战 略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使 命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出 的统筹安排。 一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划 和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的 长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细 化。 第一节 第一节 管理信息系统战略规划的概念 管理信息系统战略规划的概念7/71 二、管理信息系统的战略规划 w 管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发 展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短 期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很 长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命 线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因 此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。 w 内容主要包括：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标 的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析； 系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行；组 织业务流程重组；信息系统的效益分折和实施计划等。8/71 三、管理信息系统战略规划的作用和内容 三、管理信息系统战略规划的作用和内容 MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息资源，节省MIS投资； (2)明确MIS的任务； (3)为将来的评估工作提供依据。 2.内容 (1)MIS的目标、约束及总体结构； (2)组织的现状； (3)业务流程现状、存在的问题、流程重组； (4)对影响规划的IT发展的预测。9/71 1 1、规划领导小组 、规划领导小组 完成有关数据及业务的 完成有关数据及业务的 调研和分析工作 调研和分析工作 2 2、人员培训 、人员培训 使其掌握制订 使其掌握制订MIS MIS战略 战略 规划的方法 规划的方法 3 3、规定进度 、规定进度 4 4、具体步骤 、具体步骤 9 9个步骤 个步骤 四、 四、MIS MIS战略规划的组织 战略规划的组织 开始 开始 确定规划的性质 确定规划的性质 收集相关信息 收集相关信息 进行战略分析 进行战略分析 定义约束条件 定义约束条件 明确战略目标 明确战略目标 提出未来战略图 提出未来战略图 选择实际进度 选择实际进度 写出系统规划 写出系统规划 上报领导批准 上报领导批准 结束 结束 批准 批准 不批准 不批准10/71 五、诺兰模型 诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性 理论之一。西方发达国家信息系统发展经验表明： 一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律 性， 一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰 （Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了 信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。到 1980年， 诺兰进一步完善该模型， 把信息系统的 成长过程划分为6个不同阶段。11/71 w 诺兰模型及其指导作用 1、诺兰模型 计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的 成长过程。 诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，被 称为诺兰阶段模型。 1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段。 初装­­­­蔓延­­­­控制­­­­集成­­­­数据管理­­­­成熟。 2、诺兰阶段模型的作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其 基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。12/7113/71 初装(诺兰阶段模型的阶段1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初 步开发管理应用程序。 特点： 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。14/71 蔓延(诺兰阶段模型的阶段2) 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成 效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。 特点： 数据处理能力得到迅速发展； 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致 性、难以共享等）； 计算机使用效率不高等。15/71 控制(诺兰阶段模型的阶段3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点： 成立了一个领导小组； 采用了数据库（DB）技术； 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。16/71 集成(诺兰阶段模型的阶段4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件 进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和 管理各种信息的系统。 特点： 建立集中式的DB及相应的IS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。17/71 数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺 兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管 理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和 维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为 各个管理层次提供信息。18/71 一般认为，开发MIS的策略有以下两种：  “自下而上”的开发策略 从各个基层业务子系统的日常业务处理开始进行分析和设 计。完成下层子系统的分析和设计后，再进行上一层子系统的 分析和设计。实现一个个具体的功能后，逐步地由低级到高级 建立MIS。 边实施边见效，容易开发， 可以避免大规模系统可能出现 运行不协调的危险。 易导致功能和数据的重复和不一致，随着系统的进展，往 往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。 六、开发管理信息系统的策略 六、开发管理信息系统的策略19/71 w (2) “自上而下”的开发策略 w 从企业高层管理入手，强调从整体上协调和规划，由全面到 局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息 系统。 w 它首先考虑企业的总体目标、 总功能， 划分子系统，然后 进行各子系统的具体分析与设计。 w 系统性、逻辑性强 w 对制定较大的系统来说，由于工作量大而影响具体细节，系 统开发费用大。 w 这是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟 的要求。20/71 w 3综合开发的开发策略 w “自上而下”的方法适用于系统的总体规划 w “自下而上”的方法适用于系统设计、系统实施阶段。用于小 型系统的设计， 适用于对开发工作缺乏经验的情况。 w 将两种方法综合起来，发挥各自的优点。即采用“自上而下” 方法进行总体规划，把企业的管理目标转化为对信息系统的 近期和长远目标，新系统的设计和实现采用“自下而上”的方 法。 w 对于大型系统往往使用综合开发方法，即先“自上而下”地作 好MIS的战略规划，再“自下而上” 的开发策略地逐步实现各 系统的应用开发。这是建设MIS的正确策略。21/71 第二节 第二节 制定战略规划的常用方法 制定战略规划的常用方法 w 制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功 因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略 目标集转化法（Strategy Set Transformation， SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。22/71 一、关键成功因素法（CSF） 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变 量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成 功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中 的位置。 所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与 组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到 的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。23/71 CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再 围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规 划。其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准24/7125/71 案例：实现企业战略目标的关键成功因子分析 实现企业战略目标的关键成功因子分析 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 w 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级 领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的 时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能 力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距， 因此，某通讯设备公司希望通过第二次创业，保证 公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国 际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下 世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同 期水平。26/7127/71 二、企业系统规划法（BSP） w 企业系统规划法（Business System Plane， 简称 BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企 业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF 法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过 程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系 统目标的实现。28/7129/71 1主要步骤 BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为 管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系 统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过 程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后 自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。 BSP主要步骤：30/7131/71 （1）准备工作 （2）调研 （3）定义业务过程（企业过程或管理功能组）­­­­核心 （4）业务过程重组 （5）定义数据类 （6）定义IS总体结构 （划分子系统利用U/C矩阵Use/Create） （7）确定总体结构中的优先顺序 （8）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划32/71 2子系统的划分 BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统。 w （1）作U/C矩阵。 行­­­­数据类； 列­­­­过程； U­­­过程使用数据；C­­­­过程产生数据 （2）步骤：P9697 （3）补充： i.把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统 之间的关系 ii.将U、C去掉，使用双向箭头，将子系统结构图简化33/7134/7135/71 两种系统规划方法的比较 w 关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突 出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方 法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有 利于确定企业的管理目标。 w 企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明 显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目 标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程数据类等 矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳 出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划 的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩 阵。 w36/71 第三节 业务流程与业务流程重组 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动 性、可分解性、时序性的企业活动） BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)37/71 1 1、业务流程重组的概念 、业务流程重组的概念 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），就是对企业的业务流程（Process）进 行根本性（Fundamental）再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务 和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。38/71 概念的理解 业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户 满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和 彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁 平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面 “巨大”的改善。 四个核心内容： “根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）” “巨大的（Dramatic）” “流程（Process）”39/71 案例：福特公司的BPR 20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业 一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公 自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人 减少到400。40/71 采购部 供应商 仓库 财务部 传统的财务付款流程图 1订单 1订单副本 1副本2 2 发货 3 收据 2付款 通知 3 验收单 4货款 5发票41/71 采购部 供应商 仓库 财务部 再造后的财务付款流程图 数据库 1订单 2发货 3付款42/71 业务重组的成果 w 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费了 大量人力和时间。 w 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。43/71 业务重组的成果 w 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。 w 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。44/71 业务重组的成果 w 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。 w 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一 致，物料管理工作规范与简化。45/71 企业流程重组的手段： w 信息技术 w 组织结构的变革46/71 市场研究 制订价格 签定销售 合同 提发货 处理 资金处理 产品目录 市场行情 产品成本 用户需求 产品价格 合同 汇款信息 客户资金 情况 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案47/71 1、效率低下 1、效率低下 2、无人对整个流程负责 2、无人对整个流程负责 3、顾客的满意度？ 3、顾客的满意度？ 存在的问题48/71 T1 市场研究 制订产品价格 T2 签定销售合同 T3 提货处理 T4 用户资金管理 数据库 重组后的流程49/71 案例：MBL的BPR MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位 员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是 创造附加价值(Value­added)的呢?50/71 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创 造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在 从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分 时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得 复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并 同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作， 可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算 出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活 动，最后客户才能拿到所需的保单。51/71 MBL MBL A a a a C c c c B b b b52/71 面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位 一个新职位 专案经理 专案经理( (Case manager) )，对从接收保单到 签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。 好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案 专案 经理 经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题 时，他们才请求专家帮助。53/71 MBL MBL CM a a a CM c c c CM b b b54/71 这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩 了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两 个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削 减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处 理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要 2到5天。55/71 业务流程重组实施流程 1 业务流程重组的概念 1 业务流程重组的概念 2 业务流程重组的手段 2 业务流程重组的手段 3 业务流程重组的实施 3 业务流程重组的实施56/71 （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际 参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监57/71 成立组织 制定计划 调查研究 流程评审 流程设计 实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段 （2）流程重组实施58/71 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机 会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在 重组中失败。59/71 2 时机选择 1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 3. 企业领导认识导BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有 此需要扩张。 4. BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。60/71 2 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？61/71 2 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富 有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的 人员组成。62/71 2组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不 是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中 所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己 来执行流程。63/71 思考 s什么是BPR？有哪四个核心内容？ sBPR的实施流程应该怎样？ s企业实施BPR应该注意什么？64/71 第四节 第四节 开发管理信息系统的方法 开发管理信息系统的方法 w本节内容： 一、结构化系统开发方法； 二、原型法； 三、面向对象方法； 四、计算机辅助软件工程法 (CASE）。65/71 一、结构化系统开发方法 一、结构化系统开发方法 结构化系统开发方法包括三个阶段：  系统分析  系统设计  系统实施 结构化系统开发方法的优点 结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全 局性，特别适合开发大型MIS。 结构化系统开发方法的缺点 开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。66/71 用户对新系统提出需求（各种问题） 开发人员对问题进行总结 开发一个原型系统 运行原型系统 修改 增加功能 完成系统开发并交付使用 增加新功能否 提出意见 原型法示意图 是 是 否 否 二、原型法 二、原型法(Prototyping) (Prototyping) 原型法的基本原理和过程如图所示。67/71 原型法的优点: 简易，用户容易接受。 原型法的缺点: 不适合开发大型系统,因为返工现象特别严重。68/71 三、面向对象方法 三、面向对象方法 （ （Object Object- -Oriented Method Oriented Method） ） 面向对象方法为管理信息系统的开发提供了全 新的思路。 面向对象方法产生于20世纪60年代。随着应用 系统日趋复杂、庞大，该方法以其直观、方便的优 点获得广泛应用。69/71 四、 四、CASE CASE方法 方法 CASE (Computer Aided Software Engineering) 方法是一种自动化/半自动化的开发方法，它能支持 除了“系统调查”之外的所有开发步骤。 CASE 的应用模式： CASE工具 + 某种开发方法70/71 CASE的特点： 支持开发的全过程（除系统调查外); 能提高软件质量，可实现“软件重用”； 能加快开发速度； 能简化软件开发的管理和维护； 能自动生成开发过程中的各种文档。71/71 小 小 结 结 管理信息系统 战略规划的概念 战略规划的规划 方法 企业流程重组 诺兰阶段模型、 “ “自下而上 自下而上” ”和 和 “ “自上而下 自上而下” ”的开发策略 的开发策略、战略规 战略规 划的内容和组织 划的内容和组织 BSP,CSF,SST 与人工智能结合 增设知识库等智能构件 依靠知识、推理、学习来求解