职业经理人七把金钥匙.ppt

1,职业经理人的 七把金钥匙,2,你的挑战(一)-变革,“十倍速”时代 “快鱼吃鳗鱼”时代 “学习型组织”时代 一句话:这是一个变革的时代. 处在变革时代的人,也许. 更倒霉. 更幸运.,3,只可惜:有的经理人却,缺乏进取心:熟视无睹 不学习:用不上 等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢. 局限思考:皇帝不急急太监 自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案,4,你的挑战(二)-角色,角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样 忙就是好 官僚习气,5,你的挑战(三)-心态,心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益 心态不正:付出的多,得到的少 归罪: 大环境 公司 其他部门 雇佣思想 心理脆弱,6,你的挑战(四)-工作压力,工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.,7,你的挑战(五)-不理解,老总让你无所适从 下属不理解你 其他部门不理解,8,你的挑战(六)-职业发展,北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展50.6% 工作能力提高19.0% 发挥自己特长17.0% 临时工不安全,中层主管更不安全 公司发展不稳定 位子不稳:领导,打工仔 承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”,9,你的挑战(七)-管理,10,你的挑战(八)-职业道德,自己还算干净 欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套 虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则,11,因此,你要认清你的部门:,部门价值 部门职责 职位管理 部门管理,12,中层管理的特点,多维度管理:高;中;基 很强的执行能力:角色认知;管理技能;经验 业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发) 创新与守成的两难:创新-模式 短;多;琐;浅,13,最佳的机遇,全球经济不甚景气 中国经济一枝独秀 7月北京申奥成功 10月在上海召开APEC会议 12月中国加入WTO 红日与阿康联手,14,极大的挑战,加入市场逐步放开 世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会(必须具备世界水平和世界眼光) 5060%资金盘旋在中国上空 民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好 国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制度 总体竞争会愈来愈激烈:510年,15,面对挑战的对策,提高总体竞争力:规模,品牌,成本 从战略,文化,组织调整 产,销,人,发,财,总办协调 高层,中层,基层有效配合 最重要的 质变:职业化能力(量变:经验维持多久) 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用),16,有效学习的策略,学习原则:法律法规在东方和西方的使用上 世界水平 适合中国:贪污犯,迟到,安全事故 学习方法:学习是为了更好的应对体制变革 全员学习 系统学习 结合学习,17,体制变革的挑战,过去:计划经济:统一调配;不需要顾及效益 只有计划 没有经济 没有竞争 现在:市场经济 市场:客户意识;竞争意识 经济:效益;营收;成本,18,市场经济的特性,供需法则 需求:客户:供应能力消费能力 供给:公司与竞争者:98.4%产品供过于求(40;9.7;90%-5) 自由竞争:提供更有价值的商品与服务(1.红日的多品牌,功能细分;2.作曲创新),19,企业生存的关系(图),企业,客户,公司,对手,小环境,大环境,1.政治,经济,文化 2.优势,弱点,机会 和威胁点,20,企业管理要素框架,企业愿景与文化,企业战略与组织,管 理 平 台,人 管 理,销 管 理,产 管 理,发 管 理,财 管 理,个人效能=意愿*能力,1.想做?能做?优势?(房子,投资) 2.海尔:质量,品牌,服务,国际化 3.上-下(贯彻);下-上(反馈); 横向轴(协调); PDCA循环. 4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需求,现代化的企业: 先做营销再搞生产,21,企业管理职能分配表,管理 工作,理念 战略,一般 工作,成熟的企业: 做理念战略较少 因此,要做到 合理汇集与分配 资源 如:肉蛋火腿肠,22,高层主管的任务,建立愿景与共识:统一和谐,35Y 制订战略与组织 汇集与分配资源 建立与维持文化 焦点 * 能量 :太阳,纸,高度,坚持,23,中层主管的任务,建设与领导团队 :中西经理人的区别 建立程序与标准 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问. 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性,24,基层员工的任务,完成上级交办的任务 : 不二过 完成个人岗位职责 工作总结与自我超越 工作改善与创新 落实 * 进步 :必备的五大知识:行业,公司,产品,法律,专业.,25,中层主管的基本素质,强烈的工作动机 ：决定成功的因素是态度。 专业知识 ：蓄电池发动机 积极的态度 纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是赢家。 良好的习惯 ：3000米,26,工作技能,管理技能 负责人管理技能 ：（12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核） 部门管理技能 ：（7把金钥匙） 人际技能：哭声，升级 专业技能：品酒师（基础），画家（进阶）,27,管理循环(图),P,D,C,A,计划,执行,检查,修正,1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别.,28,管理的定义,有效 的运用各项资源 :管理的灵魂:严格 以适切的方法 :中国企业最大的问题:概念不清 达成组织目标 :文书和寄资料 各项活动 :中国企业只考虑:关系和机会(墨守成规).,29,有效的内容,效率=支出/投入 效果=需求符合度 如:打字速度和正确度 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性,30,资源(管理对象),人 时 地 物 钱 客户(我们的员工):数量,等级综合素质,忠诚度 信息 技术,31,管理方法,规章制度 流程图 表格 标准,操作手册 品管措施 PDCA 管理图表,管理制度实现法: 管理制度+业务流程+管理表单+管理判例,32,组织目标应做到,合理化 :能量化(平均值;最佳和最差;环境预测;人能力) 数字化 :可计算,可衡量 涵盖QCDMSS :打扫WC Q:质量 C:成本 D:交期 M:士气 S :安全 S : 服务,33,部门管理的质变,事后_事前:安全第一,预防为主 被动_主动:叫我干我要干 混乱_系统:各人干各人的人人有考核 不确定_可掌握:随意性行为照章办事 神奇_腐朽: 片面_全面,34,一.定义部门目的,为何要定义部门目的:生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商. 部门目的考虑要素 如何定义部门目的,35,为何要定义部门目的,认清部门的存在理由 :杯子;花瓶;花盆 认清部门的角色和定位 所有部门的方向 确认管理的重点 绩效考核的依据,36,部门目的考虑要素,上层期望:愿景 ,文化 ,战略 :马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化. 横向期望:流程 ,内部客户 客户期望:需求 ,问题,37,定义部门目的,50200字说明 定性与定量 涵盖主要业务活动 明示部门所要创造的价值,1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳 定. 2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的数与量,并保证离职 率不超过10%.,38,定义部门目的的程序,根据要素进行脑力激荡 进行整理分类(48) 定性说明(形容词或副词) 整理与文字修饰 请求上级确认,39,脑力激荡,轻松的环境 鼓励发言 随意说 不批评 边说边写(做记录) 事后整理,40,示范说明:销售部门,背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全国设立20多个分支机 构,通路有直营与经销两种.,41,示范说明1:脑力激荡,上层期望(1)市场占有率(2)人均销售额(3)平均利润率(4)通路精耕细作(5)维护品牌形象 横向期望(1)生产合理的销售计划(2)市场推广,品牌,政策配合(3)研发市场意见,需求,对手(4)人资士气,管理,培训,考核(5)财务回款,预算,费用(6)法律合同 客户期望(1)经销商服务,信息,问题处理(2)零售点生动化,理货,促销(3)消费者产品质与量,服务.,42,示范说明2:整理分类,人力 财务 通路 市场 客户 信息 法律 行政,43,示范说明3:定性描述,人力:(1)充足数量(2)高素质,向心力,团队协作(3)忠诚,稳定. 财务:(1)合理预算费用(2)确保销售回款(3)高于业界平均水平的利润率 通路:严密,有序,高效 市场:(1)优质品牌形象(2)较高占有率 客户:(1)优质,忠诚(2)满意 信息:及时,准确,完整 法律:(1)合法(2)遵守合同,44,整理与修饰,在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意. 在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍.,45,二.制订管理项目,何谓管理项目 如何制订管理项目 管理项目数量,46,何谓管理项目,达成部门目的的手段 部门的任务清单 作为分工的基础 中层主管的主要职责,47,制订管理项目的步骤,依据部门目的展开PDCA项目:1020项形成一页管理法. 排列优先顺序:大小;重要次要(石头和沙子) 将前1020项列入管理重点,48,案例说明1:销售部门(表),49,练习(表),50,管理项目选定表,51,三.任务分工权限划分,如何绘制组织图 如何进行任务分工 如何进行权限划分 如何调整职务内容,52,组织的含义,组织始于狩猎时代 结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标,53,组织图的种类,部门组织图 职位组织图 功能组织图,要点:分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,并联.幕僚 (助理,秘书)直线位于右方. 命令系统用实线.监督协调 用虚线(顾问),54,组织规划的步骤,决定工作 决定人熟 工作划分,职位说明:TO WHO.WHAT 职位规范:资料和条件 协调方式:纵向为主或横向为主 管理幅度 授权区分:范围 绘制图形,55,职务分配要点,注重效果与效率:有效 工作要有指定负责人 职位工作项目要明确:无论谁干 职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳_能力的很疲劳) 视需要调整,56,案例说明:职务分配表,57,职位说明书,主要职责:针对一个职位(岗位) 业务内容(管理项目):个人职责(50字,用附表) 报告对象(联络方式):电话,书面,当面,其他方式 设备器材:操作使用和保管的东西 完成报告:应交的?周,月报表,58,如何发挥组织效能,指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措 管理幅度适中 充分协调 妥善授权 有效领导:五个手指,59,指令统一原则,只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况: 紧急情况:9.11 主管不在 事先协调,斥责,中×,听,婉劝,基OK,基×,中OK,溜,60,管理幅度适中原则,定义:直接管理部属的人数:48人 考虑要点 1.工作性质;2.沟通协调度;3.工作场所 4.自动化程度;5.自身任务量 目的:有效沟通与培养部属:温州11部门 如何扩大:看书;照着;猪 1.提高自身能力;2.提高部属能力;3.工作标准化,61,充分协调原则,远见,共同目标:百年红日 胸怀,共有状况:动口和动手 态度,共同完成:叫干,主动干 协调力可以培养,62,协调方法,制订办法、规章:采购,营销 设定目标、计划: 调整组织目标:9.11 设立委员会:产、销委员会 设立项目小组:公司项目办 运用助理秘书:整理资源,提高效率,63,协调的步骤,掌握与陈述事实:发问:小大;不懂懂 明确协调目标:两人不和和好 找到正确对象:协调主题不要说别人坏 相互交流状况:经常说你好 整理共同目标:你觉得怎么样? 讨论可行方案:那就和好吧!,64,妥善授权原则,权限委让 权限但不是责任 范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办 限定事项需要许可 要考虑: 1.部属能力、意愿是否够;2.管制方法 授权好处: 放风筝 1.主管:精力集中,幅度扩大 2.部属:建立自尊,获得培养,65,授权事项,部属所能掌握的:倒水 规章、标准明确:5人1800￥ 部属意愿很高 经规划逐步培养:200 主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩;重要会议;大合同,66,授权的步骤,设定目标:松下选人的训练与考察 确定对象:皇位 训练与激励:训练(能力不够)激励(意愿不够) 给予资源 适当管制 逐步授权 定期检查:杯酒释兵权;一美圆总经理,67,四.制订标准与方法,标准的含义 :赏月；烹饪(煎蛋器) 设定管理目标 制订管理标准 设计工作流程,68,标准的含义,将组织的目标与期望 合理化、具体化与书面化:合理的成本 并推行落实,成为共同规范,69,标准重要性,明确目的与目标 执行的依据 考核的依据 提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司 降低损耗,70,制订管理目标(表),71,制订标准的程序,选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程. 工作分析(画流程图):考虑结构性障碍. 设定目标:木桶原理(聪明笨;长短.制度让多数人认同) 制订标准 通知培训:达成共识.,72,标准的内涵,目的与目标:干什么?程度? 流程与程序:如何开展? 技巧与方法:手段? QCDMSS:综合考虑,统一调配,73,执行标准的要领,主管重视 建立共识:沟通(原则和内容) 充分理解:培训,麦当劳30000 奖罚配合:奖兴奋;罚抗拒 贯彻到底,74,信念循环,文化:观念、态度、行为的结合 做与公司信念一致的,否则.循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.,情绪,行为,经验,信念,75,标准的成熟度,人数 熟练度 合理性 掌握度,76,标准化循环,S,D,C,A,标准化作 业程序,77,实施过程管理,团队建设 领导技巧 培育部属,78,何时需要团队,一个人无法完成时 运用团队比较有效时,79,团队的定义,二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致运作方法,80,团队三要素,目 标,方 法,团队关系,81,团队,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那 一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是 象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象 集体逃命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁 军团.,82,明确的团队目标 共享 不同的团队角色: 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权,团队的特征,83,建设团队的阻力组织,等级和官僚结构 自上而下的管理方式矩阵式(每一位成员都参与部门的管理) 死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状) 信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一),84,建设团队的阻力管理层,管理者害怕失去权利的社会地位 管理者害怕团队不再需要他们 管理者没有及时授予他人权利 管理者没有提供足够的培训和支持 管理者没有让员工担负起应负的责任,85,建设团队的阻力员工,害怕失去个人回报和个人成就的认可 害怕失去个性 害怕团队会带来更多的工作 害怕承担责任 害怕冲突,86,建设团队的途径,人际关系途径 1.找自己的人;2.朋友化;3.为下属争取利益 目标导向途径 共识导向途径 角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待 1.有不同的团队角色;2.角色分明,分工明确,领导有效授权; 3.良好的沟通;4.资源、信息、智慧共享.,87,对团队的误解一,把组织等同于团队 把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队 把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。 如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现。,88,对团队的误解二,把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织行为。 团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。,89,对团队的误解三,把个人与团队的关系当成依附关系。 “有困难找组织”,90,对团队的误解四,狭隘的集体主义 团队和集体的共同点：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。 团队和集体的不同点：,91,对团队的误解五,很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及,92,对团队的误解六,把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事,93,对团队的误解七,局外人 团队是团队，我是我,94,对团队的误解八,对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。,95,对团队的误解九,把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定 拿团队这个工具来压制组织中的成员,96,为什么会有坏团队,物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴） 他有什么了不起； 谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。） 总是看别人身上的缺点； 各人顾各人； 严于律人，宽于待己。,97,团队的形成过程,形成期,凝聚期,成熟期,控制,支持,一致,自由,坦诚,弹性,动态平衡,98,目标的统一,建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法） 争取支持与资源（内部和外部） 强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）谁挖坑谁受害！,99,关系的建立,建立与改善关系：塘快加热搅拌融化的更快尽早分享。 促进主动支持与团结 调和与运用差异：公司开一次联欢晚会：1.场地；2.器材；3.交通；4.物品；5.联系人；6.秩序。,100,方法的统一,建立规范与标准 整合新进人员 知识积累与创新,101,团队的资产：信任,可以信赖，托付：存折做好就存，做坏就取。 能照期望做事 在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。 心理没有负担 没有恐惧 每件小事都会影响：麦当劳汽车品牌（信任发生危机导致效应的损失）,102,领导效能,想法,遵从,违背,有效,无效,103,领导效能,=,有效行动,耗费心力,104,部属的个人效能,个人效能=意愿能力（缺一不可，否则为0） 意愿=吸引+专注+兴奋 能力=知识+经验+技巧,105,部属的准备度,R1： 没意愿；没能力 没信心；没能力 R2： 有意愿；没能力 有信心；没能力,R3： 没意愿；有能力 没信心；有能力 R4： 有意愿；有能力 有信心；有能力,106,领导者的行为,关系行为 指示行为,107,关系行为,关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触,测定和别人关系如何： 占用对方时间的多少。,108,指示行为,告知、命令 明确的指示 着重5W2H,109,指示行为5W2H,WHY WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MUCH,110,领导风格,脑力激荡,教师,看着办,消防队,111,领导风格与准备度,R1S1 R2S2 R3S3 R4S4,112,培育的重要性,人材变人才 提高成效 分担任务 降低风险 提高士气,113,培育的两难,深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训,114,系统思考,培训,能力,稳定,绩效,115,培育的时机,上岗前 接受新任务 犯错时 特殊情况 定期培训,工作检讨 升迁之前 授权之前 情况复杂 部属请教,116,培育的方法,OJT培育法（On the job training）：技巧与动作 观念启发法：观念与思维 小组学习法：团队学习,117,OJT传授法步骤,说明（目的和内容） 示范（动作） 操作（让学员自己做） 边做边说（学员） 定期检查（上司）,118,OJT法成功要诀,事先准备 动作标准化：形成口诀效果会更好。 一次一步骤 及时回馈 形成习惯,119,观念启发法步骤,挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认,120,启发法要诀,发问技巧是关键 与企业要求配套 给予鼓励 由简入深 单一到组合,121,小组学习法,28人最佳 围成圆圈 设定主题 轮流发言 总结确认,122,小组学习法要诀,准备参考资料 要有主持人 偏差及时纠正 重点加以强化 书面记录总结,123,其他可用培育法,工作轮调，工作丰富化 读书，课题研究 考察，参观与报告 讨论，演练 角色扮演，实习 模拟，工作坊,124,公司培育架构,OJT（40%）,OFF JT（30%）,SDP（30%）,125,公司层级培训系统,NEO：新近人员（公司、部门） 职能别：产、销、人、发、财、总办 层级别：高、中、基层 特殊：语言、计算机、外语等,126,检查与修正,检查的含义 检查的两难 差异的分析 问题的处置 防止再发生,127,检查的含义,提早发现差异：与目标和标准的差异 排除不合标准的质量：事后管理（检验）过程控制事前管理（采购） 现代化的企业先做营销 侦错与防弊 达成组织目标：机场的安检,128,检查的原因,环境变动 人员不同 资源变动,129,检查的两难,检查过度 士气受挫 时间延长 创意受阻 被动消极 成本上升（因增加了检查环节）,检查不足 质量下降 时间延长 推托责任 被动消极 成本上升（来自浪费）,130,检查方法,问卷调查 人员访谈 现场观察 记录分析 实行检测,131,检查时机,定期 不定期 特殊,132,检查结果的记录工具,图（大饼、条框、曲线、甘特） 表 条文 长篇文字（业绩差时）,133,问题的类型,显现型 潜在型 改善型,134,问题的解决程序,问题分类,找出原因,排列顺序,假设方案,评估测试,修 正,行动方案,问题现象,135,问题的解决工具,心理图象法 鱼骨图 帕雷多图,136,自主化运作,自主化的含义 自主化的精神 自主化的实施 自主化的成功要诀,137,自主化的含义,不需要经过他人督导 不需要经过他人检查 主动完成任务 达到组织要求标准,138,自主化的精神,管理的最高境界 企业文化的进化 降低管理成本 降低互相矛盾 提高员工积极性,139,自主化的实施,自主化小组编组（24人，最多8人） 详列自主化任务 实施交叉培训 职务操作实习 检查修正 扩大范围（项目内容和人员）,140,自主化小组编组,24人一组（最多8人） 一人为小组长 小组长需要经过训练 确认职务交叉对象,141,详列自主化任务,各自列出个人工作清单 排列优先顺序 计算工作分量 确认工作清单,142,实施交叉培训,互相教导 实施OJT 确认熟练程度 经验总结,143,成为超一流的主管,期望结果，令人失望，称为二流主管； 不被期望，令人痛恨，称为三流主管。,144,成为超一流的方法,真心诚意 认清客户 了解需求 自我超越 累积资源,145,关心度与掌握度,146,过去,未来,现在,思想 行为 习惯,结 果,更 好,改变,147,您相信吗？,愿有多大，成就就有多大 所有的成就来自于改变 所有的改变来自于自愿 只要找到路，就不怕路远 改变世界最短的路，便是改变自己 一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗 为世界点燃一盏灯，而不要多挖个坑，否则肯定会留一个给自己 全世界的人都希望改变别人，而不希望改变自己 长城只要坚持，就能成功,148,七把金钥匙工作流程,部门目的,管理项目,知识积累,异 常,正 常,检查记录,实施工作,实施培训,工作标准,分工权限,紧急 处置,防 范,P,D,C,A,