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1,江中集团战略制定引导程序,中新人才产业有限公司管理顾问部江中集团顾问组 2000年8月,2,第一篇：企业战略,3,企业“战略危机”的九种表现,流浪倾向：没有战略就象流浪汉一样无家可归 东施效颦：盲目跟随获得成功企业的战略 航母情结：把小舢板焊接成航空母舰 见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾 亡羊补牢：出现挫折才去审视企业战略 见树不见林：战略目标片面 远离数字化：战略确定手段落后 赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾,4,战略：一个尚未清晰界定的范畴,战略是终极目的？ 战略是远景目标？ 战略是实现目标的方法、途径与策略？,5,战略：一个直观的理解,战略是企业的追求，是行为的准则，是实现追求的途径,6,战略：一个综合的界定,战略主要界定企业的使命与宗旨、企业远景、企业的综合目标（业务领域和指标），以及达到目标的基本策略途径和行动计划；它应使组织资源与变化的环境紧密匹配，以达到利益相关者的预期希望。,7,战略的四个层次,使命与宗旨,企业远景,具体发展策略与行动计划,综合战略目标,8,集团战略的总体架构,业务层面,企业远景,使命 与宗旨,综合战略目标,集团战略目标,具体发展策略与行动计划,内部影响因素,外部影响因素,集 团 层 面,9,第二篇：企业使命与宗旨,10,战略的四个层次,使命与宗旨,企业远景,具体发展策略与行动计划,综合战略目标,11,企业使命与宗旨界定的逻辑,企业的使命要界定“企业为谁提供服务，提供什么服务” 企业的宗旨要界定“提供这些服务要实现什么最终目的” 企业的使命和宗旨与企业的核心价值观密不可分。企业核心价值观是企业的是非标准。,12,企业使命,企业使命是企业存在的根本理由 企业使命来自于企业的核心价值观与企业资源的结合 企业使命要满足利益相关者的需求。传统企业使命观只注意到客户的需求，而忽视了企业员工的需求；现代企业使命观强调两者的结合 使命不应该与具体目标或策略混为一谈 使命就好像是地平线上的启明星，是一种永远的追求，没有止境；她是企业动力和凝聚力的源泉,13,企业宗旨,企业宗旨就好像是“旅途的终点” 企业宗旨是企业行为的最终目的和基本准则 企业宗旨也许难以清楚表达，但人们总是可以据此判断行为的是非,14,迪斯尼的使命与宗旨,让人们快乐 培养和传播“充满生气的美国价值观” 创造、梦想和想像 不冷嘲热讽 执着地追求持久永恒和细致入微 对迪斯尼神话的保护和控制,15,索尼公司的使命与宗旨,日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋 体验发展技术造福大众的快乐 不追随别人，要做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力,16,默克公司的使命与宗旨,公司的社会责任 公司在所有方面都绝对优异 创新以科学为基础 诚实和正直 利润，但利润应来自于对人类的贡献 保护和改善人类生活,17,国内某大型企业的使命与宗旨,产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求 使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石 敢为人先，不断创新 与业务伙伴长期合作，利益共享 努力成长，确保盈利，持续健康地发展,18,其他知名企业的使命与宗旨,3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 玛利.凯化妆品公司：给女性无限的机会 卡吉尔公司：改善全人类的生活标准,19,江中集团的使命与宗旨要点提示,江中的核心价值观是什么 江中的最终追求是什么 江中存在的根本理由是什么 江中要满足谁的需要，满足他们什么样的需要，如何满足，希望达到什么目的 江中的基本行为准则是什么 用精炼的语言对江中的使命与宗旨加以表达,20,第三篇：企业远景,21,战略的四个层次,使命与宗旨,企业远景,具体发展策略与行动计划,综合战略目标,22,企业远景,企业远景的依据是由企业的使命和宗旨界定的企业追求 企业远景是企业实现使命路途中的里程碑 远景是远方可以看见的山峰，但到达的路途可能蜿蜒曲折，甚至充满艰难 企业远景的设定应该激动人心，激发起员工挑战的欲望 企业远景应该用明确、简洁和生动的语言加以表达,23,远景的表达：BHAG,BHAG：Big、Hairy、Audacious Goal 宏伟、惊险、大胆的目标,24,BHAG的两种基本类型,目标BHAG：可以是定量的也可以是定性的，可以是针对共同的敌人 角色榜样BHAG：适合蒸蒸日上的公司,25,目标BHAG:索尼公司的远景,成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代） 我们所生产的产品将分布于世界各地 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品 50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的 “日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造,26,目标BHAG:其他知名企业的远景,福特公司（本世纪初）：使汽车大众化 沃尔玛公司（1990）：在2000年时成为拥有1250亿美元的公司 耐克公司（60年代）：击败阿迪达斯 花旗银行（1915）：成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构,27,角色榜样BHAG:知名企业的远景,强生公司（1996）：20年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同 斯坦福大学（40年代）：做西部的哈佛,28,江中集团的远景确定的依据,公司的使命、宗旨和追求 公司的历史传统 核心资源能力 行业趋势 政策趋势 技术发展 市场环境 重要利益相关者,29,江中集团远景确立的要点提示,在可以预见的未来里，江中要成为一家什么样的公司 10年、20年、50年后，人们将如何看待江中 如何用目标BHAG和角色榜样BHAG表述江中的远景 确定江中远景的主题语，这个主题语能够优美、简练地向公众、新员工、客户传达江中的追求,30,第四篇：综合战略目标,31,战略的四个层次,使命与宗旨,企业远景,具体发展策略与行动计划,综合战略目标,32,综合战略目标,综合战略目标是为了实现企业的远景，而通过SWOT分析确定的一系列具体的发展目标 综合战略目标的确定应该是动态的、由时间序列界定的发展规划或发展路径 综合发展目标不仅包括对经营范围的界定，还包括一系列可衡量的关键指标。这些关键指标分为三类：战略目标、商业目标、管理目标。包括：员工满意度、生产效率、品牌价值、质量、销售额、净利润、资金收益率、现金流量、市场占有率、技术领先程度等,33,战略确定的基本思想：SWOT分析,SWOT，即环境审视，包括内部环境审视和外部环境审视 SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优势和弱势、面临的机会和威胁，进而确定组织的战略目标以及实现此目标的策略,34,Strengths Weaknesses 企业优势 企业弱势 Opportunities Threats 环境机会 环境威胁,战略确定的基本思想：SWOT分析,35,优势/弱势（SW）分析要点提示,人力资源 品牌 资金 技术 内部管理 销售模式 生产,36,优势/弱势（SW）分析,江中如何充分发挥每项优势资源的潜力？ 江中的每项优势资源能够持续多久？ 弱势项目如何影响江中的发展？ 各弱势项目能够在多长时间内加以弥补？,37,机会/威胁（OT）分析要点提示,国家医药管理体制变化 医药广告管理政策变化 人口结构的变化 居民收入水平变化 医疗保健消费观念的变化 医药、保健品市场的容量 中国即将加入WTO 医药市场的开放 国内医药市场的竞争,制药技术 中药市场的发展前景 信息技术和电子商务的发展 市场营销模式发展的趋势 人力资源市场状况,38,机会/威胁（OT）分析,以上因素有哪些具体的变化？ 这些变化如何影响江中的经营？ 哪些变化是可以加以利用的？ 哪些变化是威胁江中的发展？ 应对这些变化，江中应该采取什么措施？ 这些措施对战略的确立有何影响？,39,利用,发挥,消除,减低,低度可控,高度可控,正面因素,负面因素,战略选择,40,减低：你不能控制的负面因素，要尽量减少它的影响力 消除：你可以控制的负面因素，要改正和去掉这些因素 利用：你不能控制的正面因素，要借用这些因素为你创造有利的条件 发挥：你能控制的正面因素，要尽可能发挥它的正面影响力，超越一般的情况,战略选择,41,战略目标制定的SMART原则,具体明确（SPECIFIC) 可以衡量(MEASURABLE) 可以达到(ACHIEVABLE) 切实可行(REALISATIC) 时间界定（TIME),42,江中综合战略目标的确立,根据企业远景和SWOT分析结果，江中的经营范围是什么，确定几个业务板块？ 江中在未来1年、2年、5年、10年的实力能达到什么程度，在市场上能够占据什么样的位置 这种实力和市场位置如何转化表示为一系列可度量的指标，包括战略目标、商业目标、管理目标三类。具体包括：员工满意度、生产效率、品牌价值、生产质量、销售额、净利润、资金收益率、现金流量、市场占有率、技术领先程度等 根据对各种不可控因素的预测，可制定三种基本的综合战略目标：进取型、中间型、维持型,43,综合战略目标分解,综合战略目标横向分解：按照业务板块 综合战略目标纵向分解：按照价值链,44,综合战略目标横向分解提示,OTC板块战略目标 处方药板块战略目标 保健品板块战略目标 生物制药板块战略目标 消费品板块战略目标 新业务板块战略目标,45,各业务板块战略目标（示意）,战略 目标 （经营额）,2000,2010,2002,2004,2006,业务板块1,业务板块2,业务板块4,业务板块5,业务板块3,46,各业务板块部分具体目标（示意）,业务板块1,47,综合战略目标纵向分解提示,资本运作战略目标 品牌运作战略目标 技术发展战略目标 生产质量战略目标 物流配送战略目标 市场营销战略目标 财务管理战略目标 人力资源战略目标,48,第五篇：具体发展策略 和行动计划,49,战略的四个层次,使命与宗旨,企业远景,具体发展策略与行动计划,综合战略目标,50,具体发展策略,具体发展战略是实现战略目标的途径,战略目标,51,具体发展策略板块,OTC板块发展策略 处方药板块发展策略 保健品板块发展策略 生物制药板块发展策略 消费品板块发展策略 新业务板块发展策略,52,OTC板块发展策略要点提示,OTC板块在江中未来的战略中占据什么地位，这一地位在未来1年、2年、5年、10年或更长时间内会有什么变化？ 目前，OTC上市产品有哪些，上市以来的销售额/销售量的变化？ 现有产品处于生命周期的哪个阶段，发展的趋势是什么，各阶段持续多久？ 各产品对江中总利润的贡献份额，从上市以来的变化曲线？未来1年、2年、5年、10年这些产品对利润贡献的趋势预测？ 市场同类产品的发展趋势，现有市场份额？,53,OTC板块发展策略要点提示,现有产品哪些符合战略方向，并且有较大的发展潜力，可以进一步开发；哪些虽然符合战略方向，但是发展潜力很小，应该维持；哪些不符合战略方向，应该以什么策略来对待 为了实现OTC板块的发展目标，还需要开发哪些新产品或者开拓哪些新市场？ 为了实现OTC板块的战略目标，应该如何与“价值链”各策略相配合,54,处方药板块发展策略要点提示,请思考本业务板块发展策略,55,请思考本业务板块发展策略,保健品板块发展策略要点提示,56,请思考本业务板块发展策略,生物制药板块发展策略要点提示,57,消费品板块发展策略要点提示,请思考本业务板块发展策略,58,新业务板块发展策略要点提示,按照企业远景要求，目前的业务是否涵盖了企业经营的目标领域 目前的业务能否实现组织既定的战略目标 企业还有哪些优势资源没有得到充分的利用，是否可以用来开辟新的业务领域 请比较本业务板块的发展策略的思考模式与OTC发展策略的思考模式有何不同,59,具体发展策略价值链,资本运作发展策略 品牌运作发展策略 技术发展策略 生产质量发展策略 物流配送发展策略 市场营销发展策略 财务管理发展策略 人力资源发展策略,60,资本运作发展策略要点提示,资本运作对江中综合战略目标的实现会有什么样的影响？ 江中规模扩张的基本途径是什么，自我积累还是资本运作，二者如何协调？ 截至2000年8月，江中的资本沉淀总额为多少，贷款总额是多少，资金成本是多少？ 如何激活沉淀资本，降低资金持有风险，减少资金成本？ 为实现综合战略目标，资本运作的基本策略是什么？,61,品牌运作发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,62,技术发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,63,生产质量发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,64,物流配送发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,65,市场营销发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,66,财务管理发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,67,人力资源发展策略要点提示,请思考本价值链环节的发展策略,68,采取行动,将发展策略转化为行动，制定行动计划 建立战略引导下的组织运行模式 建立制度 建立战略实现的强有力的领导联盟 人员训导，组建培养精干高效的员工队伍 唤起全体员工的憧憬，激发热情 及时评估企业发展是否在“正确的”轨道上 对阶段性成果进行奖励，巩固已有成果,69,祝愿江中集团的事业蒸蒸日上！,江中行舟，不进则退,结束语,