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第四章 企业使命与战略目标,第一节 企业愿景与使命 第二节 企业战略目标,企业的目标是一个有层次的体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,第一节 企业愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考,企业愿景(远景，Vision),是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。 我们要成为什么？ 这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。,麦当劳的愿景是我们要占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和盈利率；微软公司20世纪80年代的愿景是计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。,战略愿景（Strategic Vision）的主要内容,我们是“干什么的” 未来我们将成为什么类型的企业 我们目的是： 我们企业在未来的形象和特征是： 在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将 在同行业中领先 走向未来我们的战略道路是：,举例-不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略,法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界,英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景,愿景陈述,雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。 共同的远景可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停地受到激励。,一个完整的愿景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。,Core Ideology Core Values Core Purpose,Envisioned Future 10-to-30-year BHAG Vivid Description,Articulating a Vision,(1)核心理念(Core Ideology),核心理念定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. 核心理念给组织提供了一种持久的粘合剂。 Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.,核心价值观,核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。 “对卓越产品的关注”这一价值观在宝洁人中传递了150年之久 没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？ 你自己把什么样的核心价值观带到工作中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚持它们）？ 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？ 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条，大多数只有三条或四条。,核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的信条。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.,核心价值观是企业的重要信条 Core Values are a companys essential tenets 默克公司 公司的社会责任 在公司任何方面都真正优秀 基于科学的创新 诚实和正直 利润，为有益于人类而工作的利润 Merck: corporate social responsibility; unequivocal excellence in all aspects of the company; science-based innovation; honesty and integrity; profit, but profit from work that benefits humanity.,Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升 Philip Morris the right to freedom of choice; winning-beating others in a good fight; encouraging individual initiative; opportunity based on merit; no one is entitled to anything; hard work and continuous self-improvement.,索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 Sony: elevation of Japanese culture and national status; being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity.,迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney: no cynicism; nurturing and promulgation of “wholesome American values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.,核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 Core purpose is a raison dêtre, not a goal or business strategy. 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 All effective purpose reflects peoples idealistic motivations for doing the companys work. 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 It doesnt just describe the organizations output or target customers; it captures the soul of the organization.,核心目的是组织存在的理由 默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,3M 创新地解决不可解决的问题 to solve unsolved problems innovatively 惠普公司 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to women,麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people,(2) 想象的未来 (Envisioned Future),一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something visible, vivid, and real. 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations.,远景层次的目标：10-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal BHAG: big , hairy, audacious goal.（宏伟、惊险、大胆的目标） 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future. 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.,四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化 democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s),(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s),(4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s),生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.,你必须把远景从文字转化为图画，图画描述着当我们实现我们的目标时，我们将是什么样子。 You must translate the vision from words to pictures with vivid description of what it will be like to achieve your goal.,亨利-福特：汽车大众化,我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它我将会给众多人提供就业机会，而且报酬不薄。” 1908-1927年，1500万辆，850$-300$,综合举例：Sony公司在50年代,（1）核心经营理念 核心价值观：日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋不追随别人；做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力 目的：体验发展技术造福大众的快乐 （2）生动的未来前景 BHAG：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初） 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,建立企业愿景要注意的问题,把个人愿景作为企业愿景的基础 按照自下而上的顺序进行征集和筛选 反复酝酿，不断提炼与充实 企业愿景应当具有以下特征： 它应当有助于建立一整套非标准 它应当具有可操作性,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,企业使命的确定,有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。 企业在制定经营战略时，首先必须做出的最重要的抉择就是确定企业使命。企业使命回答的基本问题是“什么是我们的业务？”，它是对企业的根本性质和存在理由的宣言。它根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。,2,企业使命,1、企业使命的概念,企业的使命是企业的根本性质与存在理由，使企业的基本任务，即经营理论、业务范围、服务对象、自我认识、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对雇员的关心等。 企业使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确使命会使组织更成功。（德鲁克） 企业使命指明企业业务和顾客。,企业使命必须解决的两个问题： 企业存在的理由是什么？ 业务是什么？应该是什么？ 企业使命的陈述要回答的两个基本问题： 我们企业是做什么与按什么原则做事？ 我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业？,美国管理大量彼得·德鲁克认为：提出“企业的业务是什么？就等于提出企业的使命是什么？”。企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题，也是企业不能回避的现实问题 企业使命是企业对自身生存发展目的的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。,企业使命陈述的重要性,提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业目的的合适项目的主要行动达成共识。 为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供方向性指导。 树立区别于其他企业的形象。,2、企业使命的内涵,企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。 企业哲学 企业哲学是指企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。 企业宗旨 企业宗旨是企业准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么。 企业宗旨总体上涉及两个方面：企业的业务发展方向与企业的规模地位。,1、企业使命的产生,提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求,客户,员工,股东,供应商,代理商,政府,满足员工薪酬及自我成长的需求,满足股东股利的需求,满足供应商合理利润的需求,满足代理商合理利润的需求,满足政府税收的需求,2、企业使命的导向,狭义：产品导向的 广义：市场导向的 注意：避免过于狭隘或过于空泛,狭义与广义定义,狭义定义 生产电影 出售复印机 生产空调器 生产化妆品 提供旅游业务,广义定义 经营娱乐 帮助改进办公效率 改进周围的环境 出售美丽与希望 丰富休闲生活,3、使命陈述,使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。,一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 一项使命陈述： 对企业进行定义并表明企业的追求； 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长； 将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。,(1)使命陈述的九要素:,(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ (6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？,(2）顾客理念,平等+信赖+互惠 顾客永远正确 顾客完全满意 顾客是上帝 “人所欲，己所为”+“己所欲，施于人” 只有回头客才是真顾客 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客 顾客忠诚度是企业生存之本，仅仅有满意度是不够的，满意并不一定选购,(3) 使命陈述的制定过程,一种广泛采用的方法： 首先，选择几篇有关使命陈述的文章，将其交给所有管理者作为背景材料阅读； 其次，要求每个人独自为企业准备一份使命陈述； 第三，一个专门机构或由高层管理者组成的委员会，将这些陈述组合成一篇使命陈述草案，将其分发给所有管理者，要求大家提出增删和修改意见。 最后，召开会议正式修订任务使命。 文件完成时，需要决定如何将陈述传播。,(4) 使命陈述的特性,(a)使命陈述是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的陈述。 一个好的使命陈述陈述应有助于产生和考虑多种可行的目标和战略，应避免不适当地抑制管理部门的创造力； 使命陈述需要足够地笼统，以便有效地调和企业的不利益相关者间的矛盾，或迎合他们的不同需求。,(b)调解分歧 企业战略制定者之间在企业目的和任务方面存在很多分歧。经常的情况是，大家不愿将分歧提出来，而是在企业遇到困难时才想起制定使命陈述。 在等到企业出了问题时才制定使命陈述，这是不负责任的管理态度。 德鲁克认为，最有必要严肃考虑“我们的业务是什么”的时刻，是在企业成功之时。,(c)用户导向 一个好的使命陈述体现了对用户的正确预期。 理想的使命陈述还应认定本企业产品对用户的功效。 不要给我东西： 不要给我衣服，我要的是迷人的外表； 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松； 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。,(d)社会政策宣言 社会政策会直接影响企业的用户、产品、服务、市场、技术、盈利、自我认知及公众形象。 企业制定使命陈述时时必然要涉及到社会责任问题。 企业不仅要考虑股东利益，而且要考虑对用户、环保、少数民族、社区及其他集团所负的责任。 “大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系” 。从而最有意义的结论是，“没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩” 。,(5)撰写使命陈述,提高撰写使命陈述能力的最好途径或许就是研究实际的公司使命陈述。 不能太宽太笼统，要窄到能说明特别兴趣领域，为企业“做与不做什么”提供决策边界； 具有一定的可操作性，能够作为指引企业前进的里程碑，成为企业一切行动的指南； 反映企业核心经营理念并与远景陈述相匹配； 兼顾企业经营性质与实力可能，一般来说，在措辞上以提高一档抽象水平为宜，并注意多元化发展企业可能有较宽泛的使命。,(6) 评价使命陈述,对特定组织来说，不存在一种最好的陈述，因此在评价使命陈述时要有很好的判断能力。 评价主要从措辞、要素上来看。,使命陈述评价矩阵,(7) 使命陈述的意义,一项对财富500家企业中绩优公司和绩劣公司的使命陈述研究表明：绩优公司比绩劣公司有更为全面、综合的使命陈述。 作为战略管理的工具，使命陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化： “它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同代的人们建立共同的期望感。它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观。使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。”,精心制定使命陈述的目的： 保证整个企业经营目的的一致性； 为配置企业资源提供基础或标准； 建立统一的企业风气或环境； 通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动； 有助于将目标转化为工作组织结构，包括向企业内各责任单位分配任务； 使企业的经营目的具体化，并将这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。,“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标”。 彼得·德鲁克,企业使命的举例,用户: 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司） 产品或服务: 寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以这些为原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务。（美孚石油公司） 市场: 我们将竭尽全力使科宁玻璃制造公司取得全面的成功，并使它成为全球市场上的竞争者。（科宁玻璃制造公司） 对公众形象的关心:分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 关心雇员:以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来招集、培养、激励、回报和留住高能力、高品格和有贡献精神的人员。（瓦乔维亚银行）,战略愿景和使命的对内外沟通作用,外部人员 对企业使 命的响应,理解企 业使命,愿景与 使命沟通,理解 使命,员工对使 命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企 业 形 象,企业命名,口号,公开声明,战 略 愿景 使 命,企业文化,哲学 理念,自我 概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,企业使命有无“正确”与“错误”之分？,某些公司在建立使命时，往往盲目追求高大、完美、正确的效果。造成企业使命陈述不但雷同，而且“假、大、空”现象严重，形同标语、口号，未起应有作用。 考察了许多目光远大公司的使命后，詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯指出：虽然这些公司的使命都包括某些主题，如贡献、为顾客服务、创新、履行社会义务等，但没有一项是相同的。 企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念，而要切合自身实际，确立一套能凝聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形成全体员工的共识，使其成为在竞争中取胜的“利器”。,Examples: Mission and Vision Statements使命陈述和战略展望的举例,McDonald Corporation麦当劳集团 McDonald in vision is to dominate the global foodservice industry. Global dominance means setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and profitability through our Convenience, Value, and Execution Strategies. 麦当劳的愿景是统治全球的食品服务工业。全球统治意味着通过我们的便利、价值和战略实施提高市场占有和利润的同时设立顾客满意的绩效标准 使命：在世界上任何社区都成为我们的员工最好的雇主，在没一家餐厅为我们的顾客提供专业优秀的服务。,Examples: Mission and Vision Statements使命陈述和战略展望的举例,Microsoft Corporation微软公司 One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool. 我们的愿景驱动着我们所做的每一件事情：每个家庭的每张桌子上的计算机使用优秀的软件作为授权工具 使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人 电脑软件,万科愿景成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命建筑无限生活 万科价值观创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑,联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户致力于客户的满意与成功 · 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,第二节 企业战略目标,企业要制定正确的经营战略，仅仅有明确的企业使命还不够，必须把使命转化成具体的战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则是比较具体的业绩目标，它是使命的具体化。,将使命转换成具体的绩效指标,仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有可操作性。,战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业 追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。,具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对 战略目标从数量上进行的界定。如市场份额20%。,Types of Objectives Required 所需目标种类,Outcomes focused on improving a firm in financial performance 产出集中于提高公司的 财务绩效,Outcomes focused on improving a firm in competitiveness and its long-term business position 产出集中于提高公司的竞争性和长期业务定位,Financial Objectives 财务目标,Strategic Objectives 战略性目标,$,Examples: Financial Objectives 财务目标举例,Grow earnings per share 15% annually 年每股增长获益15% Boost annual return on investment (or EVA) from 15% to 20% 投资(或 EVA)的年回报从15%提高到20% Increase annual dividends per share to stockholders by 5% each year 每年股东每股红利增加5% Maintain a positive cash flow 保持正的现金流动 Achieve and maintain a AA bond rating 实现并保持AA债券率,Examples: Strategic Objectives 战略性目标举例,Increase firm in market share 提高公司的市场占有率 Overtake key rivals on quality or customer service or product performance 在质量、顾客服务或产品性能上超过主要对手 Attain lower overall costs than rivals 在总体成本上达到低于对手 Boost firm抯 reputation with customers 提高公司对顾客的形象 Attain stronger foothold in international markets 在国际市场上获得较强的立足点 Achieve technological superiority 实现技术超越 Become leader in new product introductions 在新产品推广上成为带头人 Capture attractive growth opportunities 获得吸引增长的机会,2.战略目标体系,战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用： 1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡。 2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。 4、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用。,战略目标的特征,可接受性 可检验性 可实现性 可挑战性,战略目标的内容,盈利能力、市场、生产率、 产品、资金、生产、组织 研究与开发、人力资源、 社会责任,战略目标体系的树形表示,职能目标,职能目标,企业使命,总战略目标,职能目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,企业战略目标的制定过程,1、企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。 2、确定达到企业使命的长期战略目标。 3、把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。 4、不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。 5、职能部门制定自己的长期或短期目标。 6、这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。,3.案例：某钢铁集团公司战略使命、目标及分解,追求卓越，持续创新,公司使命,体制创新与产业变革相结合，实现员工与企业一起成长、企业与客户共创价值,公司核心价值观,公司远景,公司利用八年左右时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成长为多元化发展、优势产业主导型、面向全国市场、年营业收入超过X亿元，拥有若干核心事业部的企业集团，建立技术创新和资本运营能力。,远景目标（20092012年）： 借助资本市场，实现生产运营向资本运营的过渡，实现跨地区、跨行业多元化发展，拥有若干控股、参股子公司；营业收入亿元，利润1亿元 中期目标（20072008年）： 进一步拓展四大主导产业业务投入，逐步完成产业重心转移，初步形成企业独立优势产业；营业收入达到 亿元，利润 亿元 全面完成企业产权改革，实现公司治理结构全面市场化转变 近期目标（2004-2006年）： 大力挖掘钢铁、资源综合利用产能，调整企业产业资源分配情况和组织结构，加大冶金原辅料、环保等新兴行业投入；营业收入 亿元，利润 亿元 根据相关政策开展产权改革实质性试点。,公司的战略目标描述,财务目标,传统优势业务,传统优势业务50%,传统优势业务65%,传统优势业务90%,公司战略目标在财务方面的目标分解销售收入,10%,新业务 30%,30亿元,亿元,亿元,销售额,时间,2007年,2006年,2005年,2008年,新业务 40%,亿元,新业务,10%,年销售递增率=10%,传统优势业务25%,2012年,新业务 55%,亿元,未来业务20