2008年北京房地产标杆企业研究.ppt

北京房地产标杆企业研究,××××咨询公司 2008年1月22日,北京楼市判断与研究定位,珠三角区域楼市调整已经明显，在区域楼市调整中，北京将是形势乐观的一个特例： 1、北京与国内其他城市比较，房价的虚高成分相对较小。 2、“后奥运效应”对置业预期一直有比较广泛的负面影响。但客观分析线现实情况很可能是反预期的。况且，奥运相对于北京的外来置业投资需求，是比较明显的放大效应。 3、2008年北京新房供应量偏紧，已成定局。,04-07年北京土地供应,2008年北京市场供应偏紧,2004年公开出让土地546万平米（建筑面积）； 2005年公开出让土地432万平米（建筑面积） ； 2006年公开出让824万平米（建筑面积） ； 2007年公开出让1233万平米（建筑面积）； 按照开发周期一年半到三年2007年、2008年、2009年供应量。 2008年偏紧的旁证： 2007年9月份，北京主管部门要求预售项目，保留20%比例面积，现房销售 该政策从合理角度，难以理解，并且与扩大供应的政策背离。 该政策与11月份取消，从合理逻辑的唯一解释2008年供应很紧,奥运会举办城市2005年名义GDP占全国比重（十亿美元）,数据来源：世界银行、瑞士信贷估算。,北京“后奥运效应”房价走势将反预期,对于2008年后的北京房价，早前市场90%的观点是负面。但实际情况是相反的。 “后奥运效应”指的是奥运主办国及主办城市在奥运会后出现的经济衰退现象。其原因在于，奥运筹备阶段，投资剧增，消费收入激增，奥运会后大量体育设施闲置并产生庞大的维护成本等。 研究从1964年至今奥运会举办国及城市的有关情况后发现，“后奥运效应”与一个国家的经济规模及举办城市在这个国家经济中所占的比重有关。一些大国完全可以避免“后奥运效应”。 举办城市在本国经济中的地位是决定奥运后效应的一个因素。奥运会后出现经济下滑的国家中，举办城市的GDP一般要占到本国GDP的10%以上，有些地方超过20%。像韩国的首尔、澳大利亚的悉尼在本国的人口和GDP中所占的比重都超过了20%。 北京的人口和GDP在中国分别只占1.4%、4%。,北京楼市后市看好，直接影响房企操作。 国内房地产行业环境，正发生变革： 货币政策从紧下的市场、行业资金面变化； 土地调控政策的系统化和指向性。 一、存量土地市场启动，将成为08年房企关注重点； 二、资本充足度，对企业发展的重要性提升； 三、北京区域市场受重视程度提高，将成为各集团公司年度业务重点； 四、在高速市场阶段，房企对运营能力和内部协作、支持要求提高。,房企发展指向：,2007年各家房企北京销售收入比较,天鸿有限“单飞” ，未计入首开集团,包括合生创展 与珠江投资,包括：首开、城开、天鸿集团,因诉讼纠纷，未包括金泉项目。,2007年各家房企北京销售收入比较,各家房企按物业类型的销售面积汇总（万平方米）,各家房企按物业类型的销售收入汇总（亿元）,万科2007年北京市场表现：,在售项目：四季花城、紫台、万科中粮假日风景、万科东第、金阳国际 据房地产交易网，对北京万科期房项目销售的统计，销售收入约36.23亿元。 万科结束了北京区域不理想状态， 07年进入收获期。,住宅底商，并且车位部分也销售。,万科土地储备：,万科改变了”零土地储备“的尴尬，在招投标以及存量市场上收获颇多。 万科近年公开土地交易情况,储备项目：西大望路项目、宋家庄两限房项目、金隅万科城,万科土地合作策略：,1、朝开： 07年初万科控股朝开，土地储备当年转化为销售 2、金隅：金隅万科城（昌平科技园）金隅控股51%，万科占股49%。另外，万科红狮涂料厂地块，金隅下属企业参与土壤污染治理 3、中粮：全国战略合作。万科与中粮在北京项目，万科占50%股权 4、一航：品牌和技术输出 一航60%、 万科40% 2007年万科在全国新增项目中，总面积60%通过合作方式获取。 2008年该策略将延续存量土地市场已是万科2008年重点，合作、收购方式将是主要形式。 合作方式和层面多样化。,北京公司发展动态,95年万科进入北京，2004年之前仅开发四个项目。 04年4月东北区域中心总经理周卫军调任北京。 05年5月挂牌方式获得小屯项目，打破了北京4年土储零增长局面。 万科对周卫军的评价原沈阳市房地产开发协会会长，作为开发商担任这个社会职务，说明他在当地政府部门、同行中的认可度很高。北京市场人际关系比较复杂，会比较适合。 万科当前土地储备主要方式：整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发 北京也将延续该策略。存量与公开并重。 北京是万科集团中的业务重点明确07年春节后上海万科总经理丁长峰调任北京万科董事长。 （1）强化北京；（2）北京成为北方区公司，辐射天津、东北等7个城市；（3）北方产品研发中心成立；（4）董办北迁-宣传、政策公关。,万科战略：北京在业绩贡献地位将提升,万科在宏观形势判断下，已进行战略调整: 楼市缩量背景下，万科整体周转率下降，08、09业绩增长有压力。加快销售速度，成为保持业绩持续高增长的关键。 在南方楼市调整下，北京区域市场重要性提升。 北京项目储备增加，在售项目和储备项目相比以往有显著改善。 北京项目07年进入收获期，后续“拿地”资金充裕。,万科长板：资本,资本优势将更为突出： 1、万科在证券市场上的融资配股模式，已为广泛借鉴。 2、万科近年来业绩的高增长，与资本推动有直接联系。 3、万科单一住宅模式（长期有风险）、发展模式与激励机制，均指向 高速”这一目标。核心：先做大，后做强。 4、万科的行业地位，在资源汇集的多元化上将更加体现。未来在资本 方面的优势，将更为突出。,万科长板：超前研判与策略,王石拐点的解读 2006年上市房企平均资产周转率为0.32，万科近年来的资产周转率在0.5上下波动 万科平均每个项目的开发周期小于12个月，最快的项目可达到9个月。 价涨缩量，周转率下降，是万科维持高增长的壁垒。 “做大” 目标下，周转率是业绩持续高增长的关键，同时万科内部一系列资源培植均服务于该策略。 万科2007年中报、三季度报告，已经明确了上述调整 从过往发展情况看，万科行业研讨的深度和准确性是领先的 设立研究中心和信息中心 研究海外地产趋势（其他公司认为没有价值的领域）,万科长板：品牌与宣传策略,早期：购房者冲动消费=卖场+产品创新+服务内涵 后期：传播的策略性和精细化 业内口碑=万科的均衡+理念+企业文化+管理 业内口碑对万科品牌的塑造有极大的帮助 不跟风：当前房企品牌活动，类似自娱自乐。万科很少参与，另类表现造成的信息稀缺与关注，在媒体放大效应。（个人强烈） 王石个人品牌为品牌提供帮助 万科换标 传播度调查（盖洛普） 近期重点政府公关： 符合政策要求，已经成为房企发展倚重的外部环境例如再融资 90/70后的市场格局和发展空间政策背书 海螺行动I、II中低收入解决方案征集 已具备了行业龙头企业的“马太效应”,产品、质量控制与管理,万科是一个产品研发能力很强的企业吗？ 早年万科成立的研发中心倡导的专利实际体现了对研发的重视。 历史上在中心区住宅开发之不足，2000年“金色家园”才弥补了这一不足。 海盗计划对外扩张的人才不足，以及专业人才之不足。主要对象中海。 磐石行动质量问题影响发展的程度。 内外兼修：1、承建商和监理的外部关系，管理流程；建立一支专业化的工程管理团队。从制度和人才予以弥补。 发现问题、解决问题 流程、制度和人才,万科产品标准化可复制性,万科四大产品系列：城市花园系列、四季花城系列、金色家园系列和自然人文系列。 城市花园系列是指城市中心外围住宅，是万科第一个产品系列，代表楼盘有上海万科城市花园、天津城市花园等。而2001年成都城市花园和2003年武汉城市花园的出现，使城市花园系列走向成熟，形成了同一产品体系下不同的特色产品。 四季花城系列是指城郊结合部的住宅，是万科的新市镇造镇计划。代表项目有深圳四季花城，其成功开发带动了周边地区的发展。 金色家园系列是指城市中心区住宅，它揭开了万科在城市中心区住宅开发的序幕。 自然人文系列是指尊重自然、尊重文脉的产品系列。代表项目北京西山庭院项目、深圳17英里花园等。,项目管理和组织结构,市场结构：3+X=20个城市，近60个项目 四级项目管理结构市场布局、项目数量，万科采用的是四级管理机制：集团公司区域公司城市公司项目部。 市场分布、差异等因素，从效率要求产品可复制性需较强。 研发支持总部建筑研发中心区域研发中心 产品研发对客户购买力、客户生命周期标准进行定位： 万科原来是以档次区分产品：低档、中档、高档。现在向Pulte Homes学习，根据客户一生的购房行为来进行产品类型区分。 从表面上看，只是产品分类标准的转变，而其实质是经营理念的转变，以产品为中心转向需求为中心。（思维方式的颠覆）,万科目标、运转效率与外包,目标 全球最大房地产商 房地产的耐克（外包） 产品质量研发、客户服务领域的资源整合销售代理、商业地产与凯德商用合作； 上海、广州等地尝试工厂化流程，将其中技术环节外包，缩短交楼时间； 5年后万科90%以上业务实现外包； 08年万科的装修房比例将达到80%； 北京区域住宅产业化2008年启动。,万科长板管理,万科管理房地产行业领先地位 中国最早的房地产上市公司，对现代化企业制度的认同。 内部管理的流程化和信息化 王石曾在万科大力倡导“无纸化办公”。其核心是信息流背后的管理标准化。 对人力资源部门对企业发展战略意义的重视（1）管理层的战略合作伙伴；（2）公司变革的推动者；（3）方法论的专家。 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度考核 期权激励机制进入兑现年份 “社会精英招聘”，广招海内外非地产行业优秀人才。,万科长板：物业管理,电器、贸易出身的万科对售后服务非常重视。 物业管理已形成口碑，对品牌与产品形成有利支撑。 物业管理与中海之差别： 中海，技术雄厚，工程师风格，客户服务感受欠佳。 万科，技术待提高，但持续的微笑服务。 优势服务意识；精髓市场意识！ 客户关系管理万客会 学习新鸿基，是内地最早创立客户沟通平台的房企，在客户关系管理上，有很好的意识。现为广泛采用。,龙湖发展主线素描,龙湖2007年市场表现：,在售项目： 滟澜山别墅、香醍漫步别墅、香醍别苑 （均为住宅立项、别墅开发） 数年经营，北京项目进入收获期 07年销售金额为28亿元！,龙湖土地储备：,2002年底进入北京，选择符合其别墅产品竞争优势的顺义地区作为土地储备的基地，号称在该区域拥有180万平方米土地。 目前海殿、通州均有项目，北京目前整体土地储备300万平方米。 龙湖项目以土地一级开发与二级联动的模式为主。 储备项目： 龙湖·颐和原著别墅（海淀区西苑居住商业项目） 龙湖·名城天街购物中心（顺义区东风商场片区改造项目） 通州区半壁店限价房项目 中关村甲3号地项目 预计：龙湖今后在北京土地市场的表现将更为突出！,龙湖资本：,2008年一季度，即将香港IPO融资10亿美元 上市后具备资金的后发优势。 2003年龙湖确定拓张战略后，资金一直偏紧。预计上市后将有利增加土地储备。（信托、土地抵押、香港置地） 注：2007年两次拿地的合作方，根据判断均为资金输出方 2007年10月，通州区半壁店限价地项目与北京中佰龙置业联合竞得。 2007年12月，中关村甲3号地与北京时代华人房地产公司联合体竞得。,新百亿房企,07年销售冲击百亿元，07年北京销售收入占三分之一。 龙湖是一个高速成长的企业，在上市效应下，2008年销售额破百亿已成定局。 将挤身中国房地产一线阵营。,业务结构,关注细节的龙湖，在物业管理上能够对品牌形成支撑,龙湖战略北京将占半壁江山,1996底成立，2002完成集团内部改制和新发展战略。同时，2002年底进入北京市场。 重庆与北京已并列成为集团业务的核心城市，龙湖地产持有北京龙湖85%股权。 龙湖地产掌门人吴亚军长期坐镇北京。 北京土地储备占集团整体总量的三分之一强。 2007年龙湖谨慎进入西安、天津、上海三个新市场，当前未形成有效供应。 08年上市后，从业绩要求角度，北京在龙湖的地位将突出。,龙湖长板：,发展战略 1） 产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务 2） 产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性 3） 区域聚焦战略融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品 “细节成就龙湖”产品、运营细节控制能力好 1）产品研发：精雕细琢 2）合作团队：精益求精 产品核心竞争力园林景观独具匠心 较强的企业内部执行力 龙湖的上层关系强悍（前身：中建科），使其在土地、资本市场表现强劲。,产品系列,1）别墅系列： 重庆：香樟林别墅、蓝湖郡。 北京：颐和园项目、后沙峪金泰花园二期 2）普通住宅系列： 重庆：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、观山水等。 成都：景蓝半岛等。 3）花园洋房： 重庆：弗兰明哥 4）商业地产： 重庆：北城天街、西城天街。 北京：顺义区中心旧城改造,产品策略分析,中高档产品开发为主要，以别墅、高档住宅树立龙湖的高档品牌，普通住宅为主要的营业收入，商用物业为企业赢取长期固定资产的增值。,龙湖花园（西苑、南苑、香樟林别墅）,水晶郦城：大尺度、大视野、大自然,蓝湖郡：别墅的升华，一生一栋,弗莱明哥：西班牙小洋楼,北京滟澜山,北京顺义天街,细节成就龙湖,一个更广为流传的故事是：万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外。林少洲感叹道：“龙湖这个企业可怕！” 一位重庆业主，刚刚学会开车，每天回家倒车入库对她来说是件有点心惊肉跳的事。一天，当时在坡地别墅区域巡逻的保安队员看到后，就主动上前指挥她停车入位。 在此后半年多的时间里，每当业主开车回家，门口总有一名保安在等候，指挥她安全地停车入位。 原来门岗的保安队员把她的车牌号写在了黑板上，所有值班的门卫一看到她的车回来，就会立刻通知在坡地别墅区域的巡逻队员提前去接应。,物业管理,龙湖在起步初期就十分重视物业管理的重要性，学习万科，以物业管理为建立品牌和口碑的重要途径。 获得2003年、2005年全国住宅客户满意度评比第一名。 对企业发展形成有利支持。,龙湖之道,融入城市深入了解区域性特征，挖掘城市内涵 引领生活不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活 创造机会为员工、合作伙伴提供发展平台与空间,企业经营理念,1）长期利益原则 2）客户至上原则 3）先外后内原则 4）员工成长原则 5）精英原则 6）同路人原则 7）科学决策原则 8）改进创新原则 9）简单直接原则 10）团队原则,企业精神,企业理念,核心价值观：,龙湖管理明确人才战略,决策： 筹备上市龙湖地产集团总部搬到北京，吴亚军长期坐镇北京。 总部专家型、飞行组织，约15人。 发展中的人才需求： 05年中开始，从外部引入60名中高层经理，成活70以上。 连续数年展开大规模校园招聘。 龙湖员工的薪酬水平处于行业高分位。 员工的工作强度大。 人才战略总经理负责的面签制 管理架构,研发中心,成本中心,决策中心,合生系2007年市场表现：,合生创展：珠江帝景、珠江罗马嘉园、合生国际花园 珠江地产：珠江奥古斯塔城邦、珠江骏景、珠江国际城、珠江壹仟栋,2007年珠江“售房门”，被主管部门认定囤房 合生部分项目，退房率达到20%,2007年北京市场表现表现分析：,北京是合生的第二大市场，07年上半年之销售合约额约35%源自北京地区。03年为19.5%，04年高点为41.9%，06年为31.4%。 07年中报指出，物业落成有所延误，尤其是北京。 下半年北京珠江帝景、北京罗马嘉园推出新楼盘，才弥补上半年没有新货上市的空缺。 07年上半年北京、天津的营业额下降30%。 07年合生北京项目主要为以往大盘后期，并集中在下半年销售。,合生2007年销售项目,珠江2007年销售项目,合生创展战略图示（目标：进入世界500强）,朱孟依的性格分析,1、股权结构 朱孟依持股53%，合生是一个大股东绝对控股的上市公司 2、朱孟依的性格分析朱老农 （1）小传： 朱孟依59年出生于广东丰顺，高中毕业，做包工头起家 评价：媒体评说为沉默的富豪“大音希声，大象无形”他行为极其低调，一般不会出现在公众、媒体面前。 员工评说为他很务实，对工作的细致程度，甚至可以用殚精竭虑形容，常用“犟”和“苛刻”来形容此人。,（2）朱孟依有深邃的市场洞察能力以及善于利用政府资源 广州天河囤地1992年，他以低廉价格抢先一步在当时尚属偏僻的广州天河区购买到大批农田。数年后仅土地资产即呈数倍乃至10数倍级增长。 宝坻的京津新城2001年3月，国务院正式批准宝坻撤县设区，朱看准了这个机会，毅然决定投资宝坻，“将“京津新城”建成一个中国最大的别墅区，一个中国最大的复合型地产项目，旅游、休闲、人居、工业、教育、商贸集于一城，成为环渤海区现代经济服务中心。” （3）朱孟依有胆识有气魄： 朱的理念“要干就干大，要做就做强” 最早在香港上市的民营企业之一。 早在1998年5月，合生创展在香港上市。筹资6.7亿元港币。 1993年成立的珠江投资最初为叶剑英研究会名下的集体所有制企业,合生土地战略总结,规模化战略并遵照点面网的步骤布局： 点指特大型城市，面指多项目操作，线指渗透到周边的二线城市 目前土地主要集中在特大型城市：广州、天津、北京、上海，2006年共有30个项目同时操作，各地分别为15个、6个、2个和5个，且多为特大盘；2005年进入惠州市场标志着对二线城市渗透的开始 产品类别多元化发展明显：合生的产品原来很单一，只作中高档住宅。自2002年以来拓展到酒店、商业、写字楼等收租物业；2003年后又与珠投联手以“创展商贸”为载体，进入国内物流投资业务。 土地规模巨大，多为超级大盘：业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，他把主要精力投入到与政府去协调公关争取低价大规模拿地上。,大规模的圈地,各年度累计的土地储备（建面平米）： 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年中 2007年中 590万 1229万 1267万 1295万 1359万 17300万 圈地实例 01年底/2002年1月 在北京/天津获得建筑面积约303万建面的土地 03年 获得天津宝坻约12平方公里的开发权 05年7月 以并购方式获得惠州亚新127.5万平米土地,合生的土地新动向,多元化，由住宅向“产经土地”转变 -2003年后与珠投联手以“创展商贸”为载体，进入物流地产 -2006年“接掌”建面300万平米的“原北京物流港”,土地储备：,08年重点项目分析： 07年6月，合生创展以总代价60亿港元，向大股东朱孟依个人控股的信佳公司收购其所持有的北京京润项目第二期工程80%权益，该项目土地规模达20万平方米。 京润二期霄云路，规划面积70万平方米。合生计划2008年预售，将成为重点利润源。 京润一期京润房地产有限公司03年开发京润水上花园，产品高档独栋别墅为主。二期因831土地大限迟迟未入。,买来的“财技”,2005年6月: -以高薪（2500万股期权对价约为4000万）聘请广东省助理武捷思任总裁。 -以高薪（2000万股期权对价约为3200万）聘请有投行背景的谭礼宁任CFO -背景：2002、2003年大规模圈地后的融资压力 2005年8月 引入战略伙伴，淡马锡与老虎基金，融资9.57亿元人民币 2005年8月 向大摩等定向发行7年期的3.5亿美元的优先票据，年息8.125% 2007年1月 瑞信认购15.15亿元的人民币可转债,资本市场评级“负面”,标准普尔信用评级07年6月把合生信用评级由BB+调降至BB。 合生评级于1月发行可换股债券后，就被列入负面信用观察名单。 标准普尔：合生评级被调降，主要是该公司的财务状况和信用保障指针转弱，该公 司所面临的财务压力日增，则是因为其现金流收入比预期要弱，公司扩大举债，以 及土地收购的开支增加，导致公司负债比率持续高企的时间更长。,珠江上市筹备中,备注：朱孟依旗下资产呈现多元化趋势，涉及领域有电厂、煤矿、铁路、公路、港口、码头、油田等方面。同时，珠江投资的上市也在准备中。 2007年，朱孟依旗下合生创展和珠江的市场表现相对保守。然而，朱孟依旗下珠江投资的土地储备却已近2000万平方米，有迹象显示朱孟依正筹备珠江投资A股上市。 珠光·新南方旗下的地产项目正在注入珠江投资。珠光集团创始人为朱孟依的弟弟朱庆依和朱拉依。 根据珠光·新南方的资料，目前其在内地的已开发楼盘，包括北京丰台区长辛店的占地1500亩项目北京珠光御景湾，以及广州珠江御景湾的尾盘及珠江新城的新项目。珠光·新南方二、三线城市拥有更为庞大的土地储备，2007年珠光·新南方的开发面积只有50万平方米，仍有大量处女地在等待开发。 在集团多元化和珠江上市前增加土地储备下，合生系资金偏紧。不过，珠江投资如成功上市，合生系将进入发展新阶段。,合生北京持有型物业增加,合生创展之前在北京开发的项目大都是住宅大盘，但于2006年通过股权收购连续拿下德胜大厦和东方文华两个商业物业后，业界曾猜测合生创展将转而偏重商业物业开发。 07年，合生创展还收购了北京东城区玉河历史文物保护区内的项目，合生玉河文保项目的6万多平米土地。 合生创展北京地区公司总经理陈长缨表示，商业物业只是合生创展发展的方向之一，今后公司将兼顾住宅和商业开发，但仍旧会以住宅开发为主。 香港上市房企，侧重销售和持有型物业并重，以增强抗风险能力。 07年年中，合生在北京的写字楼面积达到23万平方米，为集团内部首位。,合生创展按用途划分可供销售面积（截至2007年6月30日） 单位：百万平方米,合生创展北京写字楼项目，在集团整体开发结构中比较突出。且并未销售，而是选择持有。,合生长板：,大盘模式，优势突出（持续业绩） 珠江、合生一二级联动，重视一级开发储备土地 开发、建筑、物管等，产业链通吃模式“向利润极限挑战” 企业风格低调、务实、严谨；上层关系与品牌,纵向一体化实现成本控制,朱孟依是建筑业出身，做过包工头。形成了一贯坚持的“向利润极限挑战”的低成本理念 实行纵向一体化 从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，就连法规要求相关独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司 使用关联企业进行项目的一条龙开发服务 初期，其就提出申请三年关连交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降底成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司（珠江占60%权益）及韩江集团对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司（珠江占90%权益） 前5大采购商占总额的53%；其中最大的占28%,合生的挑战,政策背景 -政府拧紧土地阀门向“圈地开刀” -政府制造“收地”的强大信号 -“土增税”大刀砍向高利润 管理团队的文化冲突 -以武捷思为代表的高薪海派财神与以欧伟建、项文武为代表的保守的土鳖“技工” 能否很好融合？ -”老包工头” 与新管理派（中海、万科）能否融合？ -朱与他的亲友繁杂的关联交易及人事派别能否平和相处？ 财技考验 -低成本融资的关键是上市公司能否平衡的增长，但这需要科学的决策机制，合生是否具备？ “多元化”的考验？ -产经地产需要有产业背景、更强大的合作能力及讲故事的能力？ -朱老板是否具备呢？合生是否具备呢？ 同业竞争何时了？（珠投与合生的关系）,首开2007年市场表现：,首开两大看点 1、整合进程； 2、土地一级市场 天鸿有限的职工及高管持股，天鸿集团所持股权逐渐被稀释，目前首开集团仅持有天鸿有限5.5股份，已经“单飞”。,首开2007年销售项目,城开2007年销售项目,天鸿集团2007年销售项目,首开整体上市：,07年12月，首开整体上市方案获证监会批准。天鸿宝业向首开发行5.5亿股，收购首开的主营业务，每股定价10.44元。 首开将房地产开发、土地一级开发以及优质持有型物业注入，其中北京城开集团几乎全部注入。 首开集团注入资产模拟的2006年末主要财务指标为：总资产194.7亿元，总负债165亿元，资产账面净值约26.3亿元。 注入到天鸿宝业的北京土地储备将达到150万平米左右。如果加上2006年首开集团在北京获取的45万平米的朝阳东坝地块和46万平米的广渠路36号地块，那么从其公开公布的项目土地资料来看，首开注入的土地储备面积总体将可能达到300万平米。,首开定位解读责任地产,“责任地产”解读，为政府排忧解难 2005年12月，北京市国资委注资10亿元，首开集团成立。 合并及整体上市的积极推动者为北京市国资委。 截至2006年12月31日止，首开集团资产总额约440亿元，负债总额约400亿元，扣除少数股东权益后净资产约30亿元。 2006年度，首开共实现主营业务收入约121亿元，主营业务利润约16.2亿元，利润总额约2.83亿元，净利润约1.2亿元。 首开成立着眼改善北京国有房企经营不善的局面，首开整体上市谋求提高竞争力和后续融资突破。,首开发展模式解析,优良资产,城开集团,天鸿集团,天鸿有限“单飞”,首开集团,置地事业部 土地一级开发 龙头产业,置地事业部 房地产开发 支柱产业,房地产经营事业部 100万平米持有物业,经济合作事业部,天鸿宝业,作为北京盘子最大的国企，在一级开发上具优势，而其一二级开发联动模式，及70-80收入来源于二级开发，使其成为政府指定的一级开发垄断企业，存在局限性。,垄断一级难成行，仍着力一二级联动,北京市曾酝酿借鉴上海模式（上海地产集团），能成立一家规模庞大的土地一级开发公司，全面负责北京市的土地一级开发。 判断： 北京市土地一级开发已经是群雄并起 北京“首都效应”，难实现上海“大政府”垄断一级市场模式 首开一二级开发联动模式，在商业利益上不超脱，使垄断一级市场的政策初衷难实现。 但首开将继续着力一级市场，实现一二级联动。,首开长板：,既有土地储备（望京、大兴、方庄等） 国企背景和土地一级开发能力 整体上市后的资本平台焕发活力 中低项目上的规模开发能力,保利地产强势拓张,保利2007年销售8.028亿元（其中还包括中国保利集团下属的“新保利大厦”），其北京市场业绩收入逊于2006年。 但其后续项目储备，与2008年拿地计划，将预示其继续异常枪眼。,保利北京项目情况,过往项目：保利·欣苑、保利垄上别墅 在售项目：保利蔷薇花园、保利香槟花园 储备项目：西山林语、保利百合花园、保利嘉园、密云项目,2007年北京保利项目销售情况,2006年北京保利业绩配合增发 北京保利垄上别墅项目2006年销售9.04亿元。 2006年，北京蔷薇花园开盘当日销售516套、实现销售额4.2亿元，10月底时，713套住宅全部认购完毕，实现了当年销售率100。 北京保利蔷薇花园在短短三个月内，便完成了土地合同变更、土地证申领、立项、工程规划许可证和施工证、预售证的办理，极大地缩短了开发时间。,保利地产历程,前身为广州保利房地产，成立于1992年，隶属于保利集团。 92年至02年，是保利地产立足广州深度发展的十年。 第一个五年， “坚持以经济效益为中心，开发中小型项目”； 第二个五年， “走精品路线” 及“精品地产、文化地产” 定位。 2000年-02年，连续三年列广州市前三强。 2002年成功改制，国资委重点扶持的央企之一。 2002年起，保利地产开始走出广州布局，当年进入北京市场。 2006年7月31日，保利地产在上交所挂牌上市。 上市后高速扩张政府背景帮助下，再融资“圈钱”和“圈地”,迅猛增长的保利地产,2006年，保利地产实现销售金额83.65亿元，2007年实现销售认购金额153.19亿元（不包含北京金泉）,保利地产发展目标：蝶变！,行业目标： 在首批央企房地产资格中，保持领先地位。 市场目标： 北京、上海、广州通过三到五年的发展，三个重点区域综合开发实力进入前五名。 手段： 保利地产在历经资本推动的蝶变！,保利地产融资情况,融资渠道：证券市场、银行贷款、房地产信托融资 销售回款70亿元，银行贷款额度70亿元，证券募集资金。 保守估计可调配的资金资源超过200亿元。 区域绝大多数都实现了正现金流。 企业资产状况优良。,保利北京土地储备和重点项目,西山林语项目： 05年12月，海开内部招标“西北旺冷泉项目”，建筑面积108平方米，属于8·31过关土地，由海开一级开发。 保利以1000万的优势压倒万科，此次夺标也被认为是其发力北京市场的一个强烈的信号。”,2008年土地拓展计划,07年以来，保利地产一直将项目拓展作为工作重点。 其董事会于9月10日通过的关于授权经营层积极进行项目拓展的议案更是使加大项目拓展成为常态。 土地储备指标： 一方面在土地储备量上要等量，本年新开工多少今年就至少要储备多少； 另一方面是土地储备经济效益上的等量，就是土地储备的经济价值要与资产、利润等相匹配。,保利土地获取方式,一级市场，善于把握城市规划的脉搏，发现商机。善于运用概念地产获取有成本优势的土地，如琶洲国际广场、佛山保利水城。 二级市场上，凭借较强的资源整合能力，通过收购兼并、合作开发等方式取得有成本优势的土地。如北京垄上别墅、西山项目。 介入一级土地开发。定位：一级开发带来的部分利润，增加二级市场拿地的可能性。（2007年，北京保利取得西局项目一级开发收入3.83亿元）,区域市场策略,以北京、上海、广州地区为主； 珠江三角洲，以广州为区域核心，辐射佛山； 环渤海经济圈以北京为中心辐射天津、山东； 长江三角洲以上海为区域核心辐射南京、杭州； 西南经济圈以重庆为区域核心辐射成都； 对二级城市的项目进行比较严格的风险把控。,管理架构,保利采取分级决策与垂直管理并行的扁平化管理架构 集团对各区域公司管理重点：1、加强经营班子配备和考核；2、投资立项两级决策审批；3、财务的计划管理及统一调配；4、品牌主张和产品定位。 除上述四项外，由子公司全面负责运营。,保利长板,（1）集团背景为公司拓展项目提供了有利条件。保利集团拥有、经营文化产业的企业，拥有自己的剧院、博物馆、电影院线等等，同时公司作为大型国有上市公司，拥有良好品牌形象，这为公司运用概念地产获取土地资源提供了独特条件。 （2）当前开发以住宅产品为主，滚动开发模式。 （3）在产品线方面，保利地产在宏观调控的背景下，进入豪宅市场，2005年在住宅市场上着力开拓别墅市场，包括北京西山林语、垄上别墅。 （4）较早涉足的商业地产，未来抗风险能力较强。未来两到三年，公司计划将持有超过60万平方米的经营性物业，其市场价值超过百亿元，成熟运营后每年可为公司提供近10亿元的租金收入。,保利产品线,保利地产产品线“花园”系与“山庄”系产品线 保利花园产品主品牌，中等消费人群，大中型住宅项目，完善配套和良好园林环境。 保利香槟花园高尚品味生活，浪漫情调小资生活，中高收入消费人群，城市中心区精品楼盘/小区。 保利百合花园情感文化家园，自然与人文文化的有效融合，三口之家 城市中心/近郊的精品小区。 保利海棠花园年青时尚前卫，年青一族，初次置业者，市区/市近郊精品盘。 保利白云山庄山林之中的人文生活，城市高端客户，近郊山地住宅社区。 保利林语山庄、保利林海山庄,保利商业地产部分,商业经营分为两部分： 新型写字楼、旅游度假地产、酒店、MALL等各类商业地产形态。 写字楼、大型商业、展馆、高尔夫球场等自主经营。 专业性极强的行业，如酒店管理则与采取委托顾问公司进行管理。目前已与六洲集团达成了战略合作协议。,保利品牌,中国保利集团品牌 财经媒体的高度关注 北京金泉广场与摩根项目的纠纷 公司拥有独特企业文化和很好执行能力，公司从成立到今天没有发生过任何重大社会不良影响事件。,万科北京市场摆脱困境，未来发力 龙湖北京市场抢眼新星！新百亿企业 合生系蓄势与挑战 首开两大看点 保利资本蝶变！,结论概括：,华润印象,万象城的产品品质和模式 华润模式在香港资本市场的认可 北京拿地在市场获得成功 国企稳健风格 北京公司在媒体较好的业源,汇报结束，谢谢!,