人力资源项目建议书－建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系.ppt

,Copyright 2007 Moways Management Consulting, Singapore,新加坡·北京·上海·广州,此报告供XXX内部使用。未经MOWAYS书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2008年X月XX日,建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系,XXX人力资源提升项目建议书,本材料为新加坡博维管理咨询公司和XXX的机密文件 未经对方书面同意，MOWAYS和XXX任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 对本材料有任何疑问，请与我们联系,保密声明,MOWAYS联系人： 余继业 电话：010-58678220 手机：13911049259 电子邮件： jason_yumoways.com.sg 莫正辉 电话：01058678220 手机：13911869892 电子邮件：David_momoways.com.sg,目 录,2）博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法,附录一、博维咨询XXX项目经验,附录二、博维管理咨询公司简介,1）项目背景,3）项目实施的商务条款,XXX人力资源管理的发展趋势,人人都是管理者,XXX人力资源部成熟的XXX管理者的要求是：对事业、客户充满热诚；鼓励并接受不断的变化，设定目标并指点方向，善于沟通并激励员工；与员工掌管企业，与团队共同完成目标，以身作则,员工自我发展,透过对员工个人的尊重和长期利益的关心，员工将把专长与工作有机统一，不断发展完善，从而极大地满足了XXX对高级熟练和专业人士的要求，最终促进XXX业务的快速发展，达到XXX和员工双赢的目的,简洁、高效服务,XXX人力资源管理，除正常的人计划、升迁和员工培训、福利等内容外，还XXX工作标准手册和员工守则等促进整个XXX内部提高服务效率，实现人力资源管理与业务管理的最佳结合,中外XXX人力资源管理上的差异分析,绩效管理,缺乏完整系统的绩效管理的制度 绩效考核的结果与薪酬和激励没有明确的关系,薪酬体系与 激励机制,分配方式不透明，平均主义的现象比较普遍 激励机制和手段单调，没有正视员工的需求，无法有效的激励员工,员工能力素质,对员工的能力要求及与岗位的匹配程度没有明确的 规定 没有明确的职业发展道路，员工的发展缺乏连续性,中资XXX,外资XXX,具有科学的人力资源管理观念和运行体系 绩效管理中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工,根据绩效的考核确定员工和部门的薪酬，保证了客观、公平和公正 激励机制灵活，不受国内政策的约束,具有明确的能力要求体系，并与薪酬和绩效考核相联系 公司内部具有明确的发展方向，行业内部具有相对的可比性,中国XXX人力资源管理面临的问题,员工管理方面,招聘需求计划的制定带有经验色彩 员工调配从企业自身发展需要出发，较少考虑到员工意愿 缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，岗位配置有一定主观性 未有效控制用人单位人员扩张，单位、部门（岗位）忙闲不均,工作分配方面,主要考虑人的因素，忽略了岗位差异 工资档次差距过小，不能根据市场调整 专业技术职务工资上升空间较小，影响专业技术人员工作积极性 效益工资分配与员工个人的工作实绩挂钩较少,晋升机制方面,晋升渠道空间较少，基本上只有单纯的行政管理职位,考核机制方面,考核标准模糊不清，考核结果不能全面如实地反映员工的工作实际 方法缺乏科学性 人员考核透明度不高，对考核结果的解释与反馈工作做得不够,培训机制方面,培训模式注重组织目标需求，对员工个人发展考虑较少 培训内容注重技能培训，对员工素质培训和潜能开发培训相对较少 培训效果评价体系不健全,XXX的基本情况,XXX人力资源发展跟XXX快速发展出现了不匹配。XXX人力资源急需提升的课题、MOWAYS的解决方法和预期结果,部门中岗位与人员配置有一定的主观性，各岗位虽有岗位说明，但没有及时更新，结果出现岗位工作量差异较大； 现在XXX里只有干部和员工两种分类方式，不利于调动骨干员工的积极性 员工晋升渠道空间较少，基本上只有单纯的行政管理职位序列 在绩效上，部门内干得好的员工和差的员工的绩效差异不是太大，有吃部门“大锅饭”的感觉 在培训方面以中基层的业务培训为主，中高层的培训缺乏,梳理明确现有的组织结构，优化各个部门的职责 通过职位分析形成规范的职位说明书，明确岗位的目的、职责和任职资格 根据岗位性质，划分职位序列，开放多条职业发展通道 运用国际标准职位价值评估工具进行职位评估，形成科学合理的职级体系 基于职位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略 通过不同类型的职位薪酬结构的优化，解决不同职位激励程度和公平性的问题 基于“战略地图”，将XXX的目标层层分解到各个总部部门和支部，形成科学的组织绩效系统，确保总目标的顺利实施 进一步将指标分解到个人，并将绩效结果和个人的变动收入挂钩,通过梳理组织结构和工作分析，明确岗位、岗位编制和岗位职责； 通过岗位分析和评估，明确岗位价值；设计职位序列，为员工提供多条职业发展通道； 通过薪酬设计，建立有市场竞争力和内部公平性的薪酬体系，能够吸引和留住关键人才； 通过绩效考核，建立市场导向和竞争导向的绩效体系，形成有效长短期激励机制,急需提升的课题,建议解决方法,预期结果,具体来说，首先，从岗位上，需要对总部进行部门类别、职责的划分，进而形成系统规范的岗位职责系统,业务发展类,业务管理类,管理支持类,总部,市场发展部 零售业务部 风险管理部 , 会计核算部 计划财务部 稽核部 科技开发部 , 办公室 人力资源部 行政部 安保部 纪委和工会 ,部门类别,部门设置,岗位设置,总裁 副总裁 部门总经理 部门副总经理 员工, 需要根据XXX的发展战略和管控模式形成合理的部门设置 明确各部门的职责, 在这个层面级差空间过大，未形成规范的岗位序列，需要尽快明确和规范, 由各个部门自行设置岗位，不利于内部规范和公平的形成,其次，虽然支部的职位系统比较简单明了，但是需要通过能力素质管理的导入提升对服务、市场队伍的有效管理,销售类,服务类,行政类,支部,资深客户经理 高级客户经理 中级客户经理 初级客户经理 见习客户经理,五星级柜员 四星级柜员 三星级柜员 二星级柜员 一星级柜员, 五星级XXX负责人 四星级XXX负责人 三星级XXX负责人 二星级XXX负责人 一星级XXX负责人,岗位类别,岗位设置,定级依据 成长通道,核心能力 符合XXX基于目标客户服务的价值取向 通用能力 基本技能：电脑、语言 领导能力：领导、团队、沟通 专业能力 点钞速度、现金结算、销售策划、客户拜访,岗位设置,通过能力素质模型 有效提升专业岗位 的人员分级管理,第三，从薪酬上，导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构,薪酬理念,为岗位付酬 干什么活拿什么钱,为能力付酬 有多少力挣多少钱,为业绩付酬 贡献多少获取多少,薪酬设计,个人付 出公平,企业内 部公平,外部市 场公平,岗位分析,岗位评估,薪酬调查,付酬的“三个目的”导向,薪酬的“三个公平”原则,固定收入 基本岗位工资,变动收入 绩效奖金,具体说，就是针对总部和支部不同的主要矛盾，通过基于岗位重要性和岗位和结果的关系优化薪酬结构和水平的设计来解决主要的问题,特殊奖励,基本工资,岗位工资,变动收入 业绩导向,固定收入 保障导向,建议薪酬结构,总部及支部员工,本次职级薪酬序列的对象,绩效奖金,绩效考核激励的对象,形成基于岗位分析和评估的职级薪酬序列,根据市场、服务和行政的不同特点形成不同的 薪酬结构，从而解决激励程度科学性和各支部 差距合理性的问题,对总部而言的核心问题,对支部而言的核心问题,变动,固定,变动,固定,变动,固定,变动,固定,支部负责人,客户经理,综合柜员,行政支持,最后，在绩效管理上，通过绩效目标的有效分解，形成个人部门企业目标的层层支持，确保短期经营目标和长期战略目标的实现,客户层面,财务层面,运营层面,学习层面,2010年贷款余额达到290亿元，2010年存款余额达到400亿元以上，其中储蓄存款达到160亿元以上 2010年累计实现利润23亿元，其中2010年实现利润7.5亿元 2010年资产净利润率达0.2%，资本净利润率达到7%，经济资本回报率达到5%；收入成本比控制在30%以内,资本充足率：2006年达6%，2007年达8%并保持；核心资本充足率：保持4%；其中，通过增资扩股或引进战略投资者在2007年前扩充资本金7亿元以上，2010年前累计扩充资本金10亿元 拨备率：2006年到2008年分三年逐步提足拨备 2010年不良贷款率控制在3%以内，5年内综合收息率保持在98%以上。 2010年单一客户授信余额比例控制在15%以下；集团客户授信比例控制在23%以下 2010年平均网点单产利润800万元以上；,2010年存款、贷款占XXX市场份额各提高2个百分点，均达到7%以上 2010年贷款客户中中小企业贷款占比达到50%以上，个人贷款占比达到20%以上,组织人员：全日制院校本科以上毕业生占比达到20%以上，培养各类理财师、策划师50名以上；培养中层后备干部50名以上；培养国际业务人才30名以上；引进或培养与企业市场定位相适应的特殊行业前景分析预测人才20名以上 企业文化：形成XXX鲜明特色的企业文化体系，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。以文化熏陶人，以文化塑造人，以文化促管理，以文化促发展，聚集人气，凝聚人心，鼓舞士气 管理体制：强化“利益清晰、权责明确、平衡制约、管理科学、运作规范、和谐高效”的管理体制，建立科学的激励约束机制和长效的风险防范与控制机制。 产品创新：在小企业、个人及工商户贷款、银行卡、中间业务上形成完整的产品线和针对目标市场的个性化服务,目 录,2）博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法,附录一、博维咨询XXX项目经验,附录二、博维管理咨询公司简介,1）项目背景,3）项目实施的商务条款,项目目标,根据以上考虑，结合博维管理咨询公司多年来在XXX咨询上所积累的经验，我们认为XXX应良好地规划人力资源的管理水平，完善公司的组织体系，明晰各岗位的职责，理顺薪酬体系，提升绩效管理和激励机制，进一步提升XXX的管理水平，支持公司战略的实现，早日实现把XXX建设成“资本充足、内控严密、营运安全、服务和效益良好”的现代金融企业的战略目标,基于需求的理解，MOWAYS将从以下四个方面为其提供专业化的咨询服务，成功帮助XXX完善和提升组织和人力资源方面的竞争力,职位分析、设计、评估及员工职业发展通道设计,薪酬激励体系设计,绩效管理的体系设计,通过对XXX战略和组织现状的充分理解和企业管控的阶段性特点，梳理明确现有的 组织结构，优化各个部门的职责 通过职位分析形成规范的职位说明书，明确岗位的目的、职责和任职资格 根据岗位性质，划分职位序列，开放多条职业发展通道 运用国际标准职位价值评估工具进行职位评估，形成科学合理的职级体系,基于职位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略 通过不同类型的职位薪酬结构的优化，解决不同职位激励程度和公平性的问题,通过科学的方法，基于“战略地图”，将XXX的目标层层分解到总部各个部门和支部，形成科学的组织绩效系统，确保总目标的顺利实施 进一步将指标分解到个人，并将绩效结果和个人的变动收入挂钩，形成有效的激励,培训体系设计,基于XXX战略要求，分析实现战略目标所需要配备的人员的能力要求； 着眼于现有人员素质与战略所需要人员的能力差异，有针对性地设计培训课程体系，通过让现有人员参加有针对性的培训，提升符合战略要求的能力,项目总体步骤,前期调研,职位分析与职位评估,薪酬方案设计,1,2,3,绩效管理方案设计,4,培训体系设计,5,步骤1.1,项目启动,步骤1.2,战略理解 人力资源管理现状调研,步骤2.1,职位分析与职位设计,步骤2.2,职业通道设计,步骤2.3,职位评估,步骤3.1,薪酬体系设计,步骤4.1,组织绩效管理方案设计,步骤4.2,员工绩效管理方案设计,步骤5.1,针对性地设计培训体系,1 前期调研,工作步骤,1.1 启动会 此步骤的目的是： 让XXX全体员工了解咨询的目的、过程和方法 主要工作内容包括： 召集员工大会，将本次咨询内容宣导给员工，作为项目开始前的培训,工作方法,召集员工大会 由董事长或总裁宣讲此次咨询的目的 由博维咨询介绍咨询的方法和过程及需要企业配合的工作 双方成立项目小组 使员工了解XXX变革的思路，积极配合咨询工作的开展 使员工了解咨询的方法、目的 使员工了解咨询公司的情况 企业成立项目推动小组，配合咨询工作,工作成果,1 前期调研,工作步骤,1.2 战略理解和人力资源管理现状调研 此步骤的目的是： 实地调研，了解和分析XXX战略、组织和人力资源等方面的状况 主要工作内容包括： 问卷调研、问卷分析 组织调研、各层级员工访谈,工作方法,要求员工填写咨询公司设计的调研问卷，咨询公司回收和分析问卷 咨询公司抽取XXX各层级人员，进行封闭环境的访谈，总结和分析访谈内容,工作成果,XXX战略理解及建议报告 组织结构现状分析及建议报告,首先，MOWAYS将使用专门的组织诊断工具，对XXX进行组织调研和诊断,通过问卷结果分析，形成对企业各个系统能力现状的基本判断和初步改进建议，从而判断进行人力资源变革的组织基础,XXX高级管理层,办公室,风险管理部,计划财会部,人力资源部,法律事务部,行政部,市场发展部,科技部,公司业务部,保卫部,稽核部,2人,XXX董事会,根据需要各部门抽取2人进行访谈，并深入各支部和营业部了解实际情况，对主要的合作单位和最终用户进行调研,引资上市办公室,个人业务部,电子银行部,资产管理部,资金部,国际业务部,营业部,信贷管理部,监察室,支部24家,最终用户,合作单位,博维咨询将进行全面的现场人员访谈，以深入了解XXX的发展战略和人力资源管理现状,2人,2 职位分析与职位评估,工作步骤,2.1 职位分析与职位设计 此步骤的目的是： 根据组织战略理解现有组织架构 完成职位分析、职位设计和职位说明书 主要工作内容包括： 根据未来的战略和业务计划，对现有组织架构进行分析并提出改进建议，并形成各部门职责定位 在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。 分析现有人员的资格和能力，为新的组织架构配置人员，并就未来三年的人力资源规划提出建议,工作方法,高层、人力资源部门讨论 职位分析问卷调查 分级分工编写职位说明书初稿 研讨与修订 主管领导批准,工作成果,部门职责说明书 所有职位的职位说明书,稳定 后线作业，监控作业 人力资源部，行政部，财务部，信息系统部，法律部,应变 后线作业，未来作业 研究开发部，策略规划部战略委员会，幕僚,润滑剂 前/后线作业，协调作业 总经办，公关部，工会，人力资源部、专业委员会，各种会议,生产力 前线作业，执行作业 总部下属：信贷、储蓄,方向 司令部作业，决策作业 董事会成员，专业委员会,一个好的组织系统应该由五大职能完善的功能系统组成,在组织梳理的基础上，明确未来的组织架构并形成各个部门的职责说明书,职位分析将在组织结构和部门职责的基础上开展,组织设计与职位设计的关系,职位设计落实组织设计意图,组织设计是职位设计的前提基础,组织设计,职位设计,从岗位上，XXX需要进行部门类别、职责的划分，进而形成系统规范的职位系统,业务发展类,业务管理类,管理支持类,XXX,市场发展部 零售业务部 资金运营部 , 会计核算部 信贷审批部 风险控制部 稽核部 科技开发部 , 办公室 人力资源部 计划财务部 行政部 安保部 纪委和工会 ,部门类别,部门设置,岗位设置,总裁 副总裁 部门经理 部门副经理 员工, 需要根据企业的发展战略和管控模式形成合理的部门设置 明确各部门的职责,项目组将对XXX的各个职位的职责和在工作流程中的角色进行分析，并形成职位说明书,职位分析的内容,职位说明书,2 职位分析与职位评估,工作步骤,2.2 职业通道设计 此步骤的目的是： 为不同的职位类别划分不同的职业发展通道，让员工看到未来职业发展方向 提高员工工作积极性和主动性 主要工作内容包括： 根据不同职位不同的工作内容，划分出不同的职业序列 将职位归类，并在不同的职位序列中划分职业等级和晋升通道,工作方法,根据职位说明书，将不同职责的职位划分为五个职业序列 为每个职业序列设计相应的等级 对部分职位进行五级分类管理,工作成果,职级序列与职位族划分表,根据职位特性，设计多重职业通道，我们初步建议XXX分为以下的五个职位序列,管理序列,专业支持序列,金融业务序列,销售序列,总 部 管 理 序 列,公 司 业 务 开 发 与 管 理,零 售 业 务 开 发 与 管 理,信 贷 审 批,风 险 控 制,人 力 资 源,行 政 管 理,稽 核 审 计,安 全 保 卫,科 技 开 发 与 维 护,客 户 经 理,综 合 柜 员,财 务 会 计,法 律 事 务,资 金 运 营,支 部 管 理 序 列,服务序列,企 业 文 化 管 理,会 计 结 算,然后，根据职位特性划分职位族，设计多重职业跑道和职位等级，我们初步建议XXX分为以下的五个职位族和不同职位等级,资深顾问 高级顾问 专业顾问 初级顾问 实习顾问,金融业务序列, 总裁 副总裁 总经理 副经理 ？ ？ 职员,管理序列, 五星级客户经理 四星级客户经理 三星级客户经理 二星级客户经理 一星级客户经理,客户经理星级序列, 五星级柜员 四星级柜员 三星级柜员 二星级柜员 一星级柜员,柜员星级序列, 高级专家 专家 专业职员 初级职员 实习职员,专业支持序列,五星级支部负责人 四星级支部负责人 三星级支部负责人 二星级支部负责人 一星级支部负责人,支部负责人星级序列,2. 职位分析与职位评估,工作步骤,2.3 职位评估 此步骤的目的： 将进行分职位序列的职位评估，确定标准职位等级体系 主要工作内容包括： 根据职位序列选择标准职位 运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成标准职位等级序列 为薪酬、福利及其他基于职位等级的管理安排提供依据,工作方法,IPE职位评估 标杆研究,交付成果,标准职位等级体系 职级薪酬序列表,首先，明确职位评估的基本流程,对评估结果进行体平衡， 建立岗位级别体系,建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系,职位评估的目的是明确各个职位的内部相对价值,职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。,基本概念,基本特征,对岗不对人,反映职位的相对价值,受主、客观因素限制，追求相对科学性,职位评估有多种方法，比较常用的是要素计点法，如美世国际职位评估法（IPE）,目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。,影响,影响,组织,贡献,沟通,沟通,框架,创新,知识,创新,复杂性,知识,宽广度,团队,通过评估委员会的评估，为每个岗位确定相对的岗位价值并形成职级序列表,职位评估结果将各职位转换成职位等级序列，为实行差别化的薪酬政策建立基础,职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。 职等高低与薪资高低直接挂钩。同一职位序列内，职等越高，薪资水平也越高，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。 职等的划分也是设置差异化浮动收入与固定收入比例的基础。同一职位系列内，高职等相应的浮动收入与固定收入的比例不小于低职等对应的比例。,资深顾问 高级顾问 专业顾问 初级顾问 实习顾问,金融业务序列, 总裁 副总裁 总经理 副经理 ？ ？ 职员,管理序列, 五星级客户经理 四星级客户经理 三星级客户经理 二星级客户经理 一星级客户经理,销售序列, 五星级柜员 四星级柜员 三星级柜员 二星级柜员 一星级柜员,服务序列,高级专家 专家 专业职员 初级职员 实习职员,专业支持序列,每一职位序列对应若干职级区间，通过XXX对员工的培训和职业引导形成了多条职业晋升通道,3. 薪酬体系设计,工作步骤,3.1 薪酬体系设计 本步骤的目的： 薪酬结构和薪酬组合设计，并编制规范的薪酬管理制度 主要工作内容包括： 根据岗位评估结果 运用宽带薪酬设计理念 参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司 的薪酬等级结构 根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合,工作方法,IPE职位评估 内部资料研究 市场薪酬数据分析 标杆研究,交付成果,薪酬管理制度,从薪酬上，导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构,薪酬理念,为岗位付酬 干什么活拿什么钱,为能力付酬 有多少力挣多少钱,为业绩付酬 贡献多少获取多少,薪酬设计,个人付 出公平,企业内 部公平,外部市 场公平,岗位分析,岗位评估,薪酬调查,付酬的“三个目的”导向,薪酬的“三个公平”原则,固定收入 基本岗位工资,变动收入 绩效奖金,博维咨询认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励,合理的薪酬体系构成,岗位价值,专项奖励,绩效奖金,固定工资 福利,部门业绩,企业总体业绩,固定 薪酬,变动 薪酬,个人业绩,长期激励,员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用,博维咨询认为，岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系,职 级 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个人评估 整体评估,薪 酬 体 系,固定薪酬,变动薪酬,基准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定变动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系,绩效奖金,长期激励 （期权、长期服务年金等）,职级体系确定固定薪酬,个人绩效评估确定变动薪酬系数,职级体系确定变动薪酬基准,整体绩效评估确定薪酬总额,根据岗位评估结果每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬等级序列,结合市场薪酬数据的调查和分析，根据XXX的战略和发展目标确定薪酬定位策略，并结合职位评估确定薪酬水平，形成职级薪酬曲线,可考虑的市场定位,职位等级,未来的薪酬结构图,（示意图）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13,20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000,基于职位评估和市场薪酬水平设计的薪酬架构，可使原有无序的薪酬体系转化为科学有序的结构化体系，以满足内部公平性和外部竞争性的需要,与市场薪资水平的比较,在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合结构，以适应不同人员的激励需要,综合上述步骤经过多次沟通，形成了整体的薪酬框架,例：某企业薪酬体系设计方案,此外，博维认为激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系,变动收入与绩效的关系： 基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。 运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。,门槛值,目标值,最佳值,0.5,2.5,1.0,奖金系数,公司绩效,（收入或利润）,具体操作中，个人奖金的发放应以团队业绩和个人对团队的贡献来综合确定，并拉开差距,原则： 以绩定奖，突出贡献;充分浮动，拉开差距 以预先确定的绩效指标和目标值为前提 以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金 突出高绩效和低绩效间的差距,绩效奖金示例,以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金,高绩效A级的奖金可达绩效C级的4倍,绩效奖金差距,薪酬的增长也应与员工个人绩效考核结果相联系，同时考虑员工在薪资带宽中所处的位置,注：加薪比例应根据市场薪酬水平、公司预期业绩增长和物价指数的增长综合确定 年初根据去年的业绩考核结果，确定当年的加薪策略,个人薪酬的增长比率由个人绩效状况和员工在职等工资带宽中所处的位置两个因素共同决定,基于绩效的加薪比率,优秀,中等,合格,25分位或以下,50分位或以下,75分位或以下,90分位或以下,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个 人 绩 效 状 况,绩效等级,4. 绩效管理体系设计,工作步骤,4.1 组织绩效管理体系设计 本步骤的目的： 建立一套以年度经营目标和预算为导向的绩效管理流程、制度、指标、方法体系，使绩效管理系统真正成为推动业务目标实现和员工绩效提升的有效工具 主要工作内容包括： 确定绩效管理的理念和原则 明确绩效管理初步构架和关键成功要素 运用平衡计分卡设计XXX、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系 设计绩效考核制度 绩效管理培训,工作方法,访谈 研讨 战略地图 资料分析 培训,工作成果,绩效管理制度 组织与部门绩效指标库 部门绩效合同及个人绩效考核样表 绩效管理指导手册,绩效管理是战略系统与人力资源系统的重要接口，也是人力资源管理的核心，绩效管理可以有效地带动人力资源管理的各项功能，统一指向公司的战略目标,愿景和战略规划,各部门职能战略和业务规划,战略及行动规划 年度经营计划 各行动的目标-分为财务类和非财务类 公司和部门预算,战略体系,公司绩效,部门绩效,平衡计分卡方法 战略性绩效管理,绩效管理制度与流程,衡量指标体系,绩效管理组织结构,人力资源规划、薪酬、培训、发展计划,职位分析与职位设置,建立有效的绩效管理体系的前提是树立正确的绩效管理理念,绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系,有效的绩效管理体系： 能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。,绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,作为绩效管理体系设计的开始，必须对绩效体系的基本原则进行界定,考核分类,考核目的,考核原则,考核组织 与职责,绩效 管理制度 总则,考核用途,适用范围,全体员工,激励、沟通、提高,以提高员工绩效为导向、定量和定性相结合、多角度、公平、公正、公开,奖金分配、薪酬调整职位调动、员工培训,绩效合同、销售、研发、其他无绩效合同人员,明确各层级组织在绩效考核过程中的职责,绩效管理有两个层面，即组织绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同，通过绩效管理和评估可以将两者有效地连接起来,企业核心能力,个人能力要求,企业的价值观和文化,个人的行为,组织绩效的管理，是实现战略目标、经营计划的保障，同时绩效结果也反过来成为战略评估和调整的依据,博维咨询在战略目标分解上常用平衡记分卡工具将战略目标分解为可执行的XXX战略地图,资料来源：博维为某城市商行描绘的战略地图,F,C,I,L,企业整体的 平衡记分卡,F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展,支部的 平衡记分卡,F3a,C3a,I3a,L3a,F3b,C3b,I3b,L3b,F3c,C3c,I3c,L3c,基于平衡计分卡的关键绩效指标应按照组织层级进行层层分解，以保证企业整体业绩指标的落地和达成,具体的分解过程是将每一个战略控制点分解为关键的驱动因素，再将关键驱动因素分解为关键业绩指标（KPI），并明确每个KPI的主要负责部门,通过指标重重分解，最终形成绩效考核指标库:明确指标名称、定义、评估方式及数据来源,经过分解，将形成每个部门的平衡计分卡,风险控制部总经理平衡计分卡（绩效合同）,员工绩效管理是一个系统规范的管理流程，而不仅仅是定期的考核和发放奖金，只有通过持续的绩效循环，才能实现绩效改进，达成组织战略目标,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效，反馈，探讨，指导 时间：整个绩效期间,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划、 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效间隔期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,组织战略目标,绩效改进计划,总部,支部,员工绩效考核指标是由组织绩效指标层层分解并结合岗位职责和流程来确定的,企业使命,企业发展战略,部门定位,部门职责,工作流程,岗位职责,公司目标,战略地图,平衡计分卡分解,部门发展目标,按岗位分解,岗位工作目标及个人发展,企业绩效,部门绩效,个人绩效,使命分解,目标分解,按职责分解,部门平衡计分卡,KPI & GS,胜任力,公司平衡计分卡,分解,分解,将绩效考核指标和绩效目标形成绩效合同或绩效计划/考核表，用于绩效监控和绩效考核,高层管理人员年度绩效合同,组织绩效和个人绩效考核的结果将影响绩效奖金、薪酬调整和培训发展,部门业绩结果：2,第一步：确定绩效分数,第二步：确定绩效等级,个人业绩结果：1.6,第三步：确定固定工资增长比率,第四步：确定奖金比率,5.中高层管理人员培训体系设计,工作步骤,5.1 中高层管理人员培训体系设计 此步骤的目的是： 针对中高层管理人员设计培训体系 主要工作内容包括： 对战略进行理解 提炼核心理念 分析专业需求 设计中高层管理人员的课程体系,工作方法,战略资料整理 现场讨论 中高层管理人员培训体系设计,工作成果,中高管理人员能力素质的提升，需要通过基于岗位能力素质需要设计的培训课程体系来实现,XXX的愿景和使命,核心竞争力,战略规划,管理者能力需求,管理者能力现状,培训需求,长期培训规划,年度培训计划实施评估,资源管理,制度建设,差 距,经营目标,资料来源：国航培训体系建设建议书及MOWAYS小组分析,基于能力素质的培训，真正从战略对于岗位能力素质要求出发，因而能更好地服务于战略,领导能力：沟通和影响力培训,领导能力：团队建设小组讨论,领导能力：决策力培训,专业技能：沟通培训,专业技能：分析和解决问题培训,团队建设,电网规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,专业技能：电网规划情景模拟,资料来源：MOWAYS数据库,在能力素质定义和描述明确的基础上，形成“能力素质”和“培训课程”之间的科学关系,资料来源：MOWAYS国航能力素质及课程设计思路,能力素质点,培训课程,培训对象,培训课程,能力素质点,从而针对能力素质的提升形成相应的课程体系，并针对各层管理人员设计不同的课程,最终，通过运营、资源和制度三个层面入手，系统地构建培训管理体系，确保培训的有效性,为有效支持公司愿景、战略目标和经营目标的实现，XXX有必要对培训体系的现状进行系统的审视和评估，分析XXX在培训体系各层面和各组成部分是否完整、适用以及存在哪些问题，以明确未来改进的方向，并有计划地开展培训体系的优化和建设工作,资料来源：MOWAYS数据库,目 录,2）博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法,附录一、博维咨询XXX项目经验,附录二、博维管理咨询公司简介,1）项目背景,3）项目实施的商务条款,MOWAYS将向XXX提交的最终成果,岗位能力体系 组织结构现状分析及建议报告（PPT形式） XXX部门职责说明书（WORD形式） XXX岗位职责说明书（WORD形式） 薪酬管理体系 XXX岗位职级薪酬表（WORD形式） XXX薪酬管理制度（WORD形式） 绩效管理体系 XXX的绩效管理制度（WORD形式） 组织、部门与个人绩效指标库（EXCEL形式） 高管的绩效合同及其他人员的绩效考核表（EXCEL形式） 绩效管理体系的培训指导手册（PPT形式） 中高层管理人员培训体系设计 中高层管理人员培训课程体系（EXCEL形式） 培训管理制度（WORD形式）,MOWAYS为XXX初步确定的项目工作时间表,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行适当的调整,工作周,组织调研与岗位分析,培训辅导,绩效管理,薪酬设计,薪酬管理原则确定,绩效指标库及绩效合同,绩效管理原则确定,项目动员会及培训,岗位分析调研问卷,XXX战略理解,岗位说明书整理确定,组织设计及部门职责描述,岗位评估,薪酬序列设计及管理制度,绩效管理制度,培训体系设计,辅助实施,MOWAYS建议书基于的其它假设,经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书或者项目变更会议备忘录必须由双方签字才表明认可执行该变化； 某些分析及报告准备工作可以在MOWAYS办公设施内进行； XXX应在MOWAYS顾问提出需求的一周内提供所需要的数据、信息、决策以及MOWAYS无需对XXX提供的企业信息资料的真实性进行核实； 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知XXX项目协调人。MOWAYS顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果,联合项目团队是我们共同研究，解决XXX问题的重要保障，各自的关键职责如下,项目总指导,XXX 人力资源部总经理,项目支持,余继业 咨询委员会委员/高级顾问,MOWAYS 一名项目经理,XXX 高层领导班子,MOWAYS 莫教授,工作团队,XXX 主要相关部门负责人