企业信息化实施方案培训.ppt

企业信息化实施方案培训 -实施方法论,用友软件股份有限公司新疆分公司 徐保中（高级咨询顾问）,任务描述,通过前期完成不同的工作任务，对企业实施电算化的步骤与思路有了大致的了解，在通过企业人员的讲解，自行根据资料，设计企业实施信息化的基本流程与方法；并从中了解企业实施信息化的过程的相关法规；进一步加深学生对手工、计算机做账差异的理解。,为什么需要实施方法论,曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：“如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？“他认真思考了一下，说了四个字：“深不可测“。这个回答，简洁而真实。,的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的“路标“，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做“ERP实施方法论“。,Start-up,项目计划,项目执行,项目结束,项目变更?,监督/ 控制,(修订计划),No,Yes,路线/模板,工具/技巧 /方针/模板,方法论,知识库,实施方法论概述实施的核心价值,核心价值： 业务流程 专业的项目管理 知识转移 How ： 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移,ERP系统实施成功的三个关键因素,SAP,企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员,SAP,业务方案之家,SAP,实施方法 企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的密诀,实践证明的方法 实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益,变革管理 有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证 领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权),有关经验 ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联经验 其它经验,实施方法路线路图,方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作手册,参与售前 实施商务谈判,系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训,静态数据转换 动态数据转换,上线运行支持 项目总结 持续支持,组建实施方项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会,产品安装 培训 业务需求分析 初步方案 方案评审,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询（售前咨询）,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,IT咨询目标/任务,成功的 ERP 投资,投资,质量,目标,成功投资,投资,目标,质量,项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大,当投资被压缩的时候， 目标和质量也要做调 整，否则无法重新得 到等边三角形。,将费用压缩2/3，就意味 着将10万年薪的顾问换成 3万年薪的顾问，否则这个 项目就是有一方在说假话， 很难成为成功的合作。,但是：没有经验的顾 问需要在项目中成长， 用户的风险明显加大！,案例与讨论,售前阶段中企业要求： （1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。 （2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,项目规划-良好的开始是成功的一半,建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨,明确实施阶段 、具体任务、可 交付物 进行工作任务 细分，排定时间 表 双方签署项目 实施主计划,启动会准备 召开启动会 签署会议纪要,目标,任务,举例： 某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中企业提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。,案例分析,举例： 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。 问题： 1、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？,案例分析,项目规划编制项目实施主计划,项目目标 项目范围 项目实 施时间表 项目状态报告机制 项目变更控制机制,编写项目实施主计划,用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。,关键业务和重点需求的补充调查,双方签订 项目实施主计划,签订项目实施主计划,按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。,明确目标，严格控制实施范围,无,无,项目实施主计划,无,计划作用,实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核,指导实施，监督、控制实施进度、实施质量,举例： 某某项目企业要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。 问题： 1、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证？ 3、企业方是否能够配合？,案例分析,项目规划项目启动会,签署 项目启动会纪要,签署项目启动会纪要,召开项目启动会 整理会议纪要,召开启动会,确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知,启动会准备,客户领导讲话纲要,项目启动会纪要,项目启动会纪要,举例： 某某项目启动会时，企业方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。 问题： 1、企业方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人员？,案例分析,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,蓝图设计目标/任务,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统 方案的测试和调整 提交客户化需求范围,案例分析,举例： 某某项目技术顾问在没有企业系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。 问题： 1、服务范围、投入的时间？ 2、知识的转移？,蓝图设计培训,培训的对象 培训的目的 培训的课程,理念培训,落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认,培训准备,培训的对象 培训的目的 培训的内容,产品培训,针对客户的特点和项目范围 根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求,制定培训计划,培训计划,考核方式：笔试和上机 考核的奖惩措施,培训考核,培训需求（课程和角色对应）表 培训教室环境要求,标准教材,标准教材标准练习考试题库,培训总结报告 培训考勤记录表 培训考核记录表,案例分析,举例： 某中型项目全厂有40人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理 问题： 1、提供的培训对象是什么？ 2、培训是否到位？ 延伸：培训效果如何保证，培训纪律不遵守如何办？。,蓝图设计业务需求调研,控制调研的节奏、进度 调研的技巧、方法灵活运用 调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等 调研结果的及时确认,业务需求调研,针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷 调研过程中使用客户常用的术语 以产品可实现的功能为基础 控制、引导客户的需求,准备调 研资料,企业需求与产品功能的分析 企业需求合理性分析 对于有争议的问题需要反复沟通问题根源,匹配分析,调研时间的安排 参加调研顾问资历、经验 调研内容 参加配合调研的人员安排（客户/用友）,制定需求调研计划,需求调研计划,关键环节描述是否清晰、正确 需求建议是否合理 需要客户化开发内容,需求报 告确认,调研提纲（产品、行业、一般）,需求调研报告,需求调研报告,需求调研报告,案例分析,举例： 某项目实施方派出几名顾问，在调研过程中记录了企业大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，企业的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂。 问题： 1、参加调研的人员是否是行业专家？ 2、被动的接受，机械的记录客户需求？,制定可行的业务解决方案,企业关注问题的等级 考虑方案给企业造成的冲击、企业的可承受能力 企业管理的局限 管理思想的抵制 企业管理人员的素质 企业给项目组的授权 具有行业普遍性 分析企业需求的根源,业务解决方案的纲要,方案目标、应用范围的概述 企业内部的业务流程 静态数据的编码原则和规则 公司共用参数的设置 业务管理的应用模型（采购、销售）,案例分析,举例： 某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。 问题： 1、抓企业急需要解决的问题 2、在项目实施中最能看到效果的事情 3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力 4、分阶段实施的优越性,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,系统建设目标/任务,测试的准备 系统测试 编写和签署系统测试报告 修改和完善业务解决方案,确认开发需求文档 制定开发计划 客户化开发的商务谈判 详细需求的编写 单元测试和集成测试 客户化开发的验收,编写用户岗位列表权限 确定岗位操作标准 固化工作流程手册,目标,任务,子任务,编写基础数据准备方案 安排数据准备 数据的校验和确认 数据转换程序的开发与测试,提交最终业务解决方案 督促客户确认方案 整理遗留问题清单,系统建设静态数据准备,数据准备人员和校验人员分开负责 校验工具的制作 数据出错后的纠正措施 确认合格的静态数据,数据的校验和确认,严格按照标准的表单准备 保证数据准备人员理解字段含义 没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统,静态数 据准备,导入工具的应用范围 导入工具的开发、测试 导入的风险分析,数据转换 工具的开发,制定静态数据准备方案 编写静态数据准备计划 静态数据的准备表单 方案、计划的确认,静态数据准备方案,静态数据准备方案 静态数据准备计划,静态数据准备表单,数据的导入 工具,案例分析,举例： 某项目在静态数据方案讨论时，企业提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。 问题： 1、工作量的估计偏差较大 2、缺少明确的分工、校验人员不负责等 3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷 4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违,系统测试过程I,测试案例清单,测试用例模板,详细测试计划,测试问题记录,系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作手册,手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行,制作标准操 作手册,督促客户方进行方案确认 有效控制客户需求的不断膨胀 较快项目进度、增强项目组实施成功的信心 督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题 也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议,解决方案验收,开发需求确定和寻求需求开发资源 编制开发计划和详细的需求文档 开发产品的提交和测试,组织客户化开发,客户化开发合同附客户化开发项目报价 客户化开发详细需求文档 客户化开发计划 客户化开发产品、手册 客户化开发产品验收报告,调整后的业务解决方案 业务解决方案调整记录单,工作流程和岗位操作手册,案例分析,举例： 某中型项目系统上线后，企业要求实施方安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。 问题： 1、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当“消防员”的角色 5、企业满意度的下降,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,切换准备目标/任务,目标,任务,子任务,技术方面 应用方面,产品的安装（含客户化开发） 基础数据和共用参数的设置 建账和分配权限 数据备份,依据用户级别分配 依据业务分配 依据数据分配 权限测试策略,确定组织架构 内部支持方式,培训计划 培训最终用户培训教师 协助培训和考核,案例分析,举例： 某项目在月底结账时系统提示无法结账，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。 问题： 1、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,系统切换目标/任务,静态数据的转换计划 静态数据的录入和参数配置 数据和参数配置的校验 数据的备份,动态数据的准备方案 数据转换前的准备工作 动态数据的转换和校验 切换期间的业务处理,案例分析,举例： 某项目在静态数据导入过程中企业为了赶进度安排人员加班加点很快导完，用友顾问在检查使发现错误较多，追其原因许多源数据有问题，不得不重新安排人员加班进行调整，事项目上线延误近2天 问题： 1、数据准确性不高，有速度没有了质量 2、数据录入工作混乱，责任不清。,系统切换阶段一句话总结,系统上线！ 一个重要的历史时刻！,MM月 DD 日,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,持续支持目标/任务,上线后的现场支持 问题跟踪,阶段验收 验收准备 项目验收,项目交接 运行维护 持续改善,目标,任务,整理项目文档 项目总结活动 撰写项目总结报告,系统运行问题跟踪记录单 标志：1个月业务正常处理,项目验收报告,项目交接记录 维护合同,项目总结报告 程序补丁更新流程 项目文档整理规范,持续支持工作内容,项目验收的准备、验收文档资料 及时解决项目应用问题 分阶段的验收 项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款 验收应该是水到渠成的事情,项目验收,项目验收报告,人员的有序撤离/更换 实施人员与支持部门间的交接 问题记录单的转移 签订维护合同 支持人员的介入,持续支持,项目交接记录 维护合同,整理项目实施中的各项文档 项目总结的活动 项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结 标志着项目的成功交付、终结,项目总结,项目总结报告 程序补丁更新流程 项目文档整理规范,项目验收,项目验收的意义,标志着项目的成功交付、终结（项目的特点一次性） 对双方工作的最终认可,ERP项目实施的幸福曲线,项目规划,几个月后,持续改善,时间,好奇,观望,混乱,怀疑,满意,幸福程度,稳定,持续改善,蓝图设计,方案实施,ERP项目实施的幸福曲线,A,Question: 你所理解的实施方法论是什么？ (用一两句话表达),实施方法论总结,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。 掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程 实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,谢谢大家,