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招聘面试技巧 汪国栋,目录,一、招聘面试的基本知识,三、面试开始阶段,二、招聘面试前的准备工作,四、面试中间阶段,五、面试结束阶段,六、面试后的注意事项,七、练习,一、招聘面试的基本知识,什么是招聘？, 招聘是企业通过各种方式方法使人手/人才/人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段！,人手,人才,人物,身边的招聘,人力资源计划 岗位说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 聘 市场了解 发布信息 接受申请,甄 选 初步筛选 笔试 面试/复试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,配 置 试用安排 岗位分配 工作指导 绩效评述,完整的招聘程序,准备 （基础和前提） 甄选（过程、重点） 聘用（结果）,招聘,-把马、驴、牛分辨出来的方法。,甄选？,纬度,胜任该职位的人应具有的符合岗位要求的素质就是我们面试的维度。 如何确定？ 分析该职位的工作职责、内容可以确定出该职位要求应聘者应具有的基本素质，即面试维度： 如：经过分析，销售经理的维度有以下5点： （1）良好的沟通能力； （2）能够自我激励（抗压能力）； （3）具有良好的说服力（影响力）； （4）具有技术交流能力（懂得产品知识）； （5）专业的举止（大方、健康、衣着得体）。,纬度？,现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车 3.要有漂亮的房子 4.要有很多钱 5.要长得酷 6.又要有安全感,住在银行里下棋的奥特曼,讨论,人岗匹配 适才适所，量才而录 效率优先原则 体现招聘速度/人才质量 经济原则 时刻考虑到招聘成本 合适的是最好的 先内后外,先本地后外地原则 三公原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,招聘5大通用原则,结构化面试： 按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。 面试过程把握(面试程序)的结构化、面试试题的结构化、面试结果评判的结构化。 半结构化面试： 半结构化面试是指面试过程中除了按照事先制定好的面试流程、提纲发问进行面试外，面试中主考官还应根据具体情况向应聘者提出一些随机性的问题；,半结构化面试,通过半结构化面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。,S:Situation（背景） T :Task（任务） A:Action（行动） R:Result（结果） STAR的含义 -STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。,面试的STAR原则,招聘时合适的候选人少； 录用了实际表现与面试时不一样； 能力没问题，就是不融洽； 招的慢，走得快； 成本高。,招聘面临的挑战,1、确定人力资源需求计划 2、策划招聘面试方案 3、需求信息并发布 4、收集简历并筛选 5、形成面试小组 6、约候选人面试 7、编制面使用表,二、招聘面试前的准备工作,有备 无患,需求计划的确定,业务部门提出,业务 部门 主管 领导 确认,人力 资源 部核 实,报公 司领 导审 批,业务需求,公司战略,公司领导批示,如：*年度人力资源需求计划,招聘岗位/人数/任职资格/职责 招聘渠道/方法 招聘时间/周期及地点 招聘广告设计 面试程序设计 面试小组初步成立 面试场地与接待准备 后续工作,策划招聘面试方案, 报纸/电视媒体广告 互联网络 人才市场招聘 猎头/中介机构 行业协会和联合会 高等院校招聘 职场朋友推荐,需求信息并发布,重点关注一下几点因素： 应聘者是否经常转换职业，而事业仍无进展 应聘者过去的成就及奖励 应聘者要求的薪酬 应聘者的职业发展曲线 应聘者的学位、专业、经验是否与空缺职位要求相符 应聘者撰写简历的能力 应聘者简历中矛盾之处 应聘者简历中的时间空挡 。 。,收集简历并筛选,个人简历 姓 名： ××× 性 别： 男 出生日期： 1980年10月15日 居 住 地： 西安 工作年限： 4年 户 口： 西安 目前年薪： 5万 地 址： 西安市经济技术开发区 邮 编： 710200 电子邮件： dooove126.com 电话：029-86955XXX 手机：15929975XXX 自我评价 第一：文笔好，具有出色的沟通能力强； 第二：自信心强，惯于在台上面对数百人发表演讲 ； 第三：工作能力强，业绩突出； 第四：抗压能力强，勇于改变与承担责任 。 教育经历 2001.09-2006.07：西北大学企业管理专业本科 工作经历 2006.07-2007.05 ：陕西华茂有限工司文秘； 2008.07-2009.12：西安华信科技人力资源主管； 2007.09-2008.07：西安中大实业企划专员； 2009.12-至今：陕西正大房产集团人力资源专员； 求职意向 工作性质：全/兼职 希望行业：汽车行业 机械行业 希望职能：人力资源主管 期望工资：4万以上 工作地点：西安,从这份简历中你看出该求职人有哪些特点? 2 从这份简历中, 你看出了哪些疑问? 您该如何处理该简历？ 什么情况下可以考虑？,讨论,高层次人才（含博士）： 公司级领导+人力资源部部长+2名专家+招聘专员 成熟人才： 部门一把手+12名专家+招聘专员 应届毕业生： 常规专业：人力资源部 特殊专业：业务部门专业人员+人力资源部 成员职责？,形成面试小组,说明时间、地点、乘车路线； 提醒当地天气情况； 提醒应携带资料； 提示周边住宿环境及联系方式； 提前至少1周时间通知； 面试前1全天应再次确认； 同时发面试通知至面试小组成员。,预约候选人,编制面试邀请函,1、应聘登记表；（此处链接） 2、面试记录/评价表； 3、面试题纲 4、简历。,准备/编制面试用资料,良好的开始是成功的一半！,三、面试开始阶段,（1）该岗位的申请人需要具备怎样的基本素质才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）我们将会给予什么样平台？ （4）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （5）该申请人将会与什么样的同事合作？管理层级是怎样的？ （6）该候选人简历上有哪些疑点？,面试面试官的自问心里有数,放松,使自己放松,使应聘者放松,做好上述充足准备，深呼吸，自我放松,一般而言，应聘者会较为紧张，不利于展现其实际的情况，面试官可通过寒暄、问候等方式缓解气氛。,主考官与应聘者握手并自我介绍，介绍其他面试成员； 对应聘者的到来表示感谢，询问来程是否顺利等； 介绍本次面试的大概时间、基本流程及后续事宜； 让应聘者用3分钟时间介绍一下自己（学习经历、工作经历、家庭情况以及本次面试的想法）。,四、面试的中间阶段,主考官针对简历疑点进行提问,张先生您好，您的简历中没有说明您在2007年5月至8月间的经历，您在这个阶段在做什么工作？ 您的本科上了5年时间，请问是什么原因？ 您的家人都在山东，请问您为什么要来应聘我公司？ 您的上上一份工作是从事企业管理的，请问后来为什么又从事销售了呢？,通过对简历疑点的提问，可以对应聘者整体情况有个大致了解，同时也能够了解到更深层次的因素。,必须有计划地发问，提问的重点应围绕确定的维度进行 （1）封闭式 Yes or no？你是不是喜欢你的工作？-不鼓励应聘者说话。 （2）开放式 对目前的市场如何看？-应聘者非回答不可 -最常用的提问方式。 （3）引导式 请您描述一下您认为最大的一次冲突-针对协调能力。 （4）假想式 “如果。”- 假定一个环境-提倡使用。 （5）单选式 是*还是*？-太强势。 （6）多项式 连续提出好几个问题 -很难得到完善的答案。,如何发问？,有一家民营企业要招聘一位HR经理,老板问了三个问题： 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？ 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： 我管理人非常好 我团队精神非常好。 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。,案例,你来判断下列面试问题的形式。 1、你与人能愉快地合作吗？ 2、你是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、你喜欢独自工作吗？ 4、你能告诉我在B公司工作时的岗位职责吗？ 5、如果你现在您的老板打电话要你现在就要回去，你会怎样安排呢？ 6、你能谈谈你对办公室工作的感悟吗？ 7、在处理人际关系时，你的适应力如何？ 8、你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？ 9、很明显你喜欢有系统的工序了？ 10、你有没有受过挫折的工作经历？能说说吗? 11、你周围的朋友对你友好吗？是不是都很喜欢你? 12、你是擅长底盘设计还是车身设计？,练习,请你描述一次您工作当中与同事最大的冲突？（沟通能力）； 请您讲一下工作方面最成功的一件事情？（成功的经验） 请您讲一下您是如何激励您的团队的？（管理能力） 请您举个例子描述一下您是如何说服您的上级同意您的建议的？（协调资源的能力） 。,如何问行为性问题？,您认为工作方面最成功的哪一件事情？ 当时的情况是么样的？-S 您制定了什么样的目标？-T 完成目标有什么样的困难？-S 您是如何做的？-A 最终的结果如何？-R,充分运用“STAR”工具,追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到具体细节。,倾听时应全神贯注，倾听是进行有效面试的根基！ 倾听的20/80法则:20-提问,80-应聘者说。 多听少说,诱发应聘者多说，以多获得更多信息。 倾听陷阱: 打断谈话(很不礼貌) 显得太忙(看表、接电话、签字审批) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实，忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当:只听、记录,不要当场下结论,倾听,提问时直截了当，问什么引导候选人回答什么 当候选人谈得太多滔滔不绝或犹豫不决的时候,总结性插话:您刚才说的是不是这方面的问题,对吧?马上提出下一个问题 身体语言暗示该话题该结束了，如手势、点头等,掌控面试速度,面试前建立良好的关系:见面微笑、握手、闲聊 面试后建立良好的关系:送至门口真心感谢应聘者花时间来公司面试 称赞:点头、赞扬 心领神会:把”我”换到对方的位置说话 重新导入正轨:“抱歉，我刚才可能没说明白，我的意思是” 避免消积的身体语言 感觉枯燥：如打哈欠 心不在焉：如摆弄手指 不耐烦：如反复看手表,维护应聘者的自尊,好记忆不如烂笔头。 目的：及时记录关键点，避免或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试维度和维度生出来的问题。只记录:关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试记录表上直接做记录，或在简历处做标记。 让应聘者知道您在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，否则给应聘者很大的压力,不公正 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较,完整的记录,基本流程： 1、留出时间请候选人提问； 2、结束面试前应说明下一步计划，不对面试结果轻易表态，并感谢候选人抽时间来参加面试； 3、完善面试记录，面试小组简单讨论后进行下一位面试。 4、整体面试结束后，面试小组应充分讨论并对候选人进行初步排序，选择前几名通过面试。,五、面试的结束阶段,独立面谈结束后即时填写； 填写，尽量不要翻阅其他应聘者的面试记录表。 评分时应参考面试过程中的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。 评价步骤： 组织整理笔记 确定您将衡量哪些维度以及其权重 总结应聘者在每个维度的长短处 打分,填写面试记录表,1、及时整理面试记录表，将面试结果报主管领导批示； 2、将面试结果按承诺的时间前反馈应聘者； 3、发放录用通知书； 4、做好候选人报到的准备工作（工作场所、配备工具等） 5、由谁来进行初步的指导？,六、面试后的注意事项,要选最合适的人，而非最优秀的人； 要选最合适的人，而非最想要工作的人； 要选最合适的人，而非薪水要求最低的人； 要选最合适的人，而非薪水要求最高的人； 要选敬业的人，而非常换工作的人； 要选有团队精神的人，而非单打独斗的人； 避免选择太多相似的人，以免组织中同类型风格的人太多，奠定多元化的企业文化； 要选择具有发展潜力的人。,选才的原则,必须注意避免 的几个误区 （1）“坏事传千里”效应 （2）近因效应 (“大型交响曲”效应、先入为主效应) （3）光环效应 （4）“脱线风筝”现象 （5）“只听不看”现象,避免面谈误区,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。 1 主考官面试错在哪? 2 如果你是主考官你会怎样问?,七、练习,谢谢！,