流程优化咨询项目建议书.ppt

2019/5/22,AMT咨询,上电科集团设备检测所业务流程优化咨询 项目建议书,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,AMT的使命、定位及目标,致力于成为优秀企业管理与信息化建设的全程合作伙伴,1998年创立于上海，目前人员超过500人，是国内最大的提供管理IT咨询服务的本土咨询公司，目前已经形成了立足上海，在华北、华南等区域覆盖全国的服务网络。,成功的“管理IT”，全程的战略合作伙伴,AMT提供三大层面的专业咨询服务，战略执行保障体系的系列咨询服务解决战略执行问题,战略执行系列咨询服务,战略执行规划 战略执行保障体系 经营分析体系 会议体系,流程系列咨询服务,流程框架体系梳理 流程责任体系建立（流程治理） 业务流程重组（BPR） 业务流程优化（BPI） 业务流程梳理 流程作业手册 知识管理 业务/职能领域流程优化,IT融合系列咨询服务,IT规划 甲方咨询 数据标准化 ERP后评估,国内“流程咨询”、“IT咨询”、“知识管理咨询”第一品牌 独创了“经营分析体系”、“会议管理”、“数据标准化”、“战略实施路径”等适应中国企业的咨询产品 管理信息化的“第一品牌”，200多种流程、IT、知识管理培训产品,诸多优秀企业选择了AMT咨询,近年CCTV年度经济人物所属企业，超过半数是AMT的客户; 中国优秀CIO评选出的企业中，有1/3是AMT的长期客户; 中国100强中，AMT为超过50%的企业提供过服务; AMT咨询为100余家的大型国有企业集团提供咨询服务，其中有超过1/3与AMT签署了2个以上的咨询服务合同。,07/08年度，专业机构与主流媒体对AMT咨询的评价,2007年1月，国际管理学会授予AMT咨询“卓越咨询公司奖”；王玉荣“卓越管理专家奖”；吴联银“优秀顾问奖” 2007年9月，2008年9月，哈佛商业评论中文版连续2年授予AMT咨询“管理行动奖”优秀奖，是获奖数量最多的公司 2007年10月，中国企业联合会管理咨询委员会授予AMT咨询“值得信任的咨询机构”；彭一先生“值得尊敬的咨询专家”奖 2007年11月，北大商业评论授予AMT咨询“管理学院奖”入围奖,（AMT）为中国本土二次签约率最高的咨询公司 之一 亚洲华尔街日报 “AMT 超过埃森哲，成为2007年入选”寻找行动的巨人活动案例：最多的咨询公司，这代表国内咨询一个新时代的开始“ 哈佛商业评论,AMT帮助客户梳理优化管理与业务流程，确保业务战略能够通过流程落地，得到有效的执行,流程总图,流程清单分解,业务流程,流程手册化,梳理研发业务和研发项目管理，形成了对关键控制点进行有效管控的研发项目管理手册，并设计了大量与之配套的文档模板。 通过对广电集团研发知识的梳理，形成了包括知识分类、知识地图和知识管理制度的研发项目知识管理手册。,通过流程管理现状诊断分析，建立流程框架清单，梳理流程并总结业务经验与业务规则，通过流程责任矩阵将流程管理工作落实到责任部门，并建立流程管理制度，保障流程体系的落实。,上海广电集团,华能康定,天狮集团,深入分析集团管理、新产品导入和供应链的业务模式，并深入分析业务的关键问题和对流程的需求，提出流程管理的方向和供应链优化的方向性建议和意见。,通过流程管理现状诊断分析，建立流程框架清单，梳理流程并总结业务经验与业务规则。,皖北煤电集团,AMT部分流程咨询客户及项目清单,AMT有服务过的电器与院所客户,东莞移动,简况,面临问题,解决方案,工作成果,东莞移动目前公司总资产近52亿，年运营收入近百亿，市场占有率超过70%；是全国唯一一个客户数超过千万的移动市级公司，网络覆盖东莞所有行政区，为广大用户提供全方位移动话音、数据服务和增值客户服务；2007年4月底网络容量和用户数分别突破1300万户和1000万户。东莞移动也是继北京、上海、广州和深圳后全国第五个客户数超过千万的中国移动集团下属公司,从明道、取势、优术三个方面构建卓越服务链体系。“明道”在东莞移动内部树立主动服务意识：包括领导对员工的服务、部门之间服务服务、后台对一线服务意识；“取势“是通过建立企业服务管控体系，推动各部门进行服务质量优化，使各环节的服务做到承诺公开化、结果透明化、评估信息化；最终形成承诺、执行、评估、改善的服务链闭环 ；“优术”是通过建立内部服务体系持续提升机制，最终实现内部服务质量持续提升的目的,东莞移动的内部服务质量水平与效率严重制约了公司对外服务质量水平的提高并进而影响了东莞移动的进一步发展，主要体现在企业内部的服务意识不足；需求响应迟缓；部门之间责任推诿：内部服务缺乏有效的服务质量与效率监控体系,AMT咨询案例：东莞移动卓越服务链项目,梳理东莞移动流程体系框架，开展内部服务意识学习和行动评选，对网络建设、网络优化、工程管理、采购管理、酬金管理、配送管理等17条关键业务流程进行深度优化，并调整相应组织职能，减少流程流转环节，提高流程运作效率，明确流程运行承诺；建立流程管理组织、流程管理机制，成立内部服务管理组织；设计流程绩效管理方案并辅导实施，最终实现流程效率提升。并参选2009年哈佛商业评论管理行动奖，获得2009年北大商业评论管理伯乐金奖,简况,面临问题,解决方案,客户收益,华东电力试验研究院有限公司系华东电网有限公司和上海市电力公司共同出资组建的科技型企业，在2006年12月26日揭牌成立。公司的前身华东电力试验研究院始建于 1954 年，经过半个多世纪的艰苦创业，已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、试验手段先进、业务资质齐全、服务业绩优良、科技实力雄厚的电力试验研究基地。,去年年底改制后，公司各业务模块都有了不同程度的调整，导致公司原有的业务流程已不能充分反映企业经营现状和未来管理要求，尤其是公司财务管理和生产经营相对孤立。此外，公司的信息化系统缺乏总体规划，数据无法共享。对公司业务流程进行规划、梳理和优化已是燃眉之急。,AMT咨询案例：华东电力试验研究院流程管理项目,构建新的流程框架体系，梳理出决策类、运营类、支持类共3大类、18小类、155条流程，对所有业务流程进行规范化描述、分析和优化改进 。提供框架性的财务管理体系建议报告 （主要针对计划预算管理和项目成本核算）。针对流程梳理和优化的结果，提供信息化实现方面的建议。,完善流程框架体系，规范流程描述，优化流转关系，明确责任主体。 建立从战略计划预算的管理体系，明确项目成本核算的方法，将新的财务管理和项目管理的目标和要求体现在具体的流程中。 根据企业业务模式建立起整体框架，并根据业务类别对流程进行分类分级，以项目为主线对流程进行优化和再造。,简况,面临问题,解决方案,客户收益,华东电力试验研究院有限公司系华东电网有限公司和上海市电力公司共同出资组建的科技型企业，在2006年12月26日揭牌成立。公司的前身华东电力试验研究院始建于 1954 年，经过半个多世纪的艰苦创业，已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、试验手段先进、业务资质齐全、服务业绩优良、科技实力雄厚的电力试验研究基地。,由于公司的信息化建设历来缺少统一规划和统一管理，导致系统繁多而且彼此无法有效关联。尤其是公司财务管理系统更是无法对日常的生产经营起到财务方面的监控与管理作用。因此，重新建设一个高度整合的企业级信息系统（EIS）成为了公司2008年上半年的工作重点。但是在EIS的建设过程中，华东电试院仍然面临以下风险：一是系统建设需求不清晰，易导致系统选型及项目实施过程中各方意见难以统一和达成共识，造成项目范围蔓延和实施过程的不可控；二是选型风险：由于在选型初始没有明确、完整、科学的对供应商的需求和选型评估体系，造成系统选型不当等。,AMT咨询案例：华东电力试验研究院信息化需求分析项目,通过AMT顾问的专业指导，对华东电试院的企业级信息系统建设需求进行分析和整理，同时识别和提取核心需求，作为信息系统选型的依据；并在需求分析的基础上，明确信息系统建设策略。,引领方向：通过明晰业务需求和系统建设策略，明确企业信息化建设的方向。 凝结共识：在企业内部就建设什么样的信息系统、如何进行信息化建设达成共识。 规避风险：力避信息化建设中的综合性风险和选型风险。,AMT顾问与浙江省电力公司各个部门密切合作，在广泛调研的基础上对浙电当前的知识管理现状进行了分析和评估，论证了浙江省电力公司进行知识管理建设的必要性与可行性，进而对浙江电力知识管理体系建设进行总体规划和部署。浙江省电力公司知识管理前期研究项目获得国家电网公司高度认可，并被列为国家电网公司知识管理建设的试点单位。,国家电网浙江省电力公司,浙江省电力公司是国家电网公司下属的全资公司，承担建设、运营、发展浙江电网，为浙江经济社会发展和人民生活提供可靠优质的电力保障，促进全省电力资源优化配置的重要责任。浙江省电力公司在全省设有11个市供电企业，84个县级供电企业。目前共有员工22560人，资产总额为745.76亿元，直供客户455.1万户。,随着近几年电网的发展，浙江省电力公司的信息化水平及业务管理能力、人才队伍的建设等各个方面都获得了长足的发展，公司的人、财、物的管理基本实现了精细化管理的目标，但是知识作为愈加重要的战略资源，却未得到有效的利用。各个部门及员工之间的知识传递比较松散，以往工作中好的知识成果没有得到系统地积累。许多专家、老员工脑中的知识经验没有有效利用，随着岗位变动及离职退休而流失。员工常常因为找不到以往同类项目或工作的知识文档而重复劳动；员工在工作中遇见问题时不知道请教谁，哪里可以获得支援等等。,产生上述问题的主要原因是，知识零散分布在各个部门的业务系统以及员工个人电脑与头脑之中，公司整体层面缺乏统一有效的知识管理体系。针对这种情况，AMT项目组从知识管理理念及方法论的导入开始，为浙江省电力公司的知识管理建设进行全面系统地规划。知识管理体系建设规划从战略层、内容层、运作层三个层面展开，项目组提供了包括知识管理战略及策略规划、知识管理组织及制度设计、IT系统建议策略及知识库目录及多维属性设计等整套知识管理咨询服务。,AMT典型案例：浙江电力试验研究员知识管理咨询,面临问题,解决方案,工作成果,公司简介,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,通过与上电科检测所的交流，我们初步理解项目需求包括两大方面,Text,业务流程梳理优化,流程与绩效IT固化,通过与上电科检测所的交流，我们初步理解项目需求包括两大方面,Text,业务流程梳理优化,流程与绩效IT固化,主要内容,对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层 分类是划分不同属性 分级是对同一事物进行细化,使用工具,企业模型 全球标准流程分类借鉴 行业流程分类案例,初步分类的流程清单模板,企业模型,交付结果,流程分类体系 初步分类的流程清单模板,各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息,将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的MECE原则,初步收集的流程清单,汇总整合的流程清单,顾问、业务部门负责人、业务骨干,顾问、业务部门负责人、业务骨干,顾问、业务部门负责人、业务骨干,参与者,理解上电科集团与检测所的发展与定位，梳理端到端的流程框架与业务流程清单,流程体系架构，实现的基本方法是遵循业务逻辑，逐步分类分级,采购,IT,人力资源,样品管理,测试检验,项目获取,客户服务,项目管理,财务,企业模型,业务模型,业务流程,模板/表格,资料审核,计划,测试检验排程,项目分配,项目跟进,质量管理,需要首先讨论确定 第一层次分类,需要进一步讨论确定 第二层次分类,对各类业务， 讨论确定流程清单,企业发展的管理要点,业务及流程现状：有哪些业务？有哪些流程清单？,同行最佳实践等最佳实践借鉴,输入,流程就是业务，就是管理，为了保证业务的顺畅和高效，需要通过对现有业务流程进行收集和系统分析,1 部门流程调研提纲,2 现状流程收集,3 现状流程运行信息收集,示例,对部门业务流程进行调研的目的包括了解部门流程和工作职责，以及了解各部门对流程的认识 现状流程收集是为了建立企业级的端到端流程视图，了解流程中各部门的配合关系 现状流程运行信息收集是为了了解在实际运行过程中流程的执行情况，以及每个流程的效率，为制定合理的工作目标奠定基础,鉴于客户需求的类别和紧急程度不同，需要建立以客户为中心具有差异化的业务流程体系,客户需求紧急程度,需求类别,综合考虑客户需求的紧急程度和类别对流程进行分类分级，能够根据客户需求有效的安排试验和测试，保证计划的合理性 同时也可以有效界定各检测部门的职责范围，为项目分配提供依据 但这种流程的分类分级方式涉及到部门职能的重新切分，需要和高层领导以及部门领导达成共识才能实施,电机,电器,电磁兼容,普通,紧急,在流程分类的基础上，重点构建检测所的业务流程框架,纪检督察,技术管理,仪器设备管理,行政,安全管理,财务,HR,BR&IT管理,管理流程,运 营 流 程,支持 流程,项目获取,项目管理,党政工,战略规划,年度计划/预算,示例,本项目重点关注检测所运营流程的效率和质量,从而通过分类分级梳理检测所的业务流程清单,示例,并建立流程描述规范来描述和管理各项业务流程,人们在面对很多流程问题的时候，谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动化等等，却很少从流程描述方式本身去思考问题。 常常会出现：哪些是流程？有哪些流程？流程包括什么内容？都没有搞清楚的情况下在谈流程优化 反之：形象、清晰的流程描述方式可以表达很多内容，利于员工的快速掌握，甚至明晰有哪些阶段、责任部门（岗位）、流程目标、流程的控制点等。 如能形成一个企业的流程描述标准，更是利于企业整体流程的优化 我们常说：流程描述清楚，本身就能发现与解决很多问题,作为一项基础工作，将建立检测所流程描述的标准与规范体系,业务流程描述符号体系,是否同意,NO,YES,内部主体 例如:采购部计划员,一个流程，可以向下分解为活动,一个活动，不再作下层分解，主,要是人工活动。,外部主体 例如:供应商、客户,活动、流程之间的流转,财务应收流程,发货,发票,判断,来自于内部主体的文档、表单、,票证或报表等信息,流程的结束,软件操作说明：,来自于外部主体的信息，如文,档、表单、票证、报表等。,注释,添加的注释,1,连接代码,基于IT手段的优化后，仍需手工操作的活动,表示事件状态,1、业务流程现状描述时，首先打开“业务流程描述符号体系”文件，再创建一个流程图。 2、从“符号体系”中，将“结构图”拖至流程图中。注意，整个图表的左上角在（8，3）方格坐标 3、整个图表的外框尺寸、各部分的相对位置不应改变。 4、标题的字体格式、居中位置不要改变。最简易的方法是，在原有基础上用鼠标左键点击两下，直接输入文字，不调整格式与位置。 。,最后制定设备检测所统一的流程标准,示例,示例：流程图模版和流程符号体系的确定,标准格式的意义： 用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程,示例：基于VISIO的流程“泳道图”描述模板与方法,AMT的流程图模板：,部门,阶段,版本号,责任部门,编制人,审核人,流程编号,流程名称,执行部门,批准人,实施日期,受控状态,by-AMT,示例,以关键流程牵引，进行流程梳理，流程图最终体现了业务执行与管理的基本标准化,流程控制点,岗位,示例,流程梳理还需要进行流程相关的表单与文档模板的整理与设计,对流程相关的表单和文档模板进行设计，并编制表单和文档目录清单,示例,在流程梳理基础上，建立流程接口与相关表单，并配合组织的梳理从流程的角度明晰岗位职责,理清流程接口，明确流程衔接关系,明确活动的输出表单,通过各个岗位的流程活动来进一步明晰岗位职责,示例,为了保证流程得到有效的实施和监控，需要建立明确的流程运行目标，如时间目标和质量目标（质量目标主要指输入输出物质量目标）,明确整条流程时间要求,明确关键点时间要求,流程优化方法1A问题诊断与解决思路分析,识别关键问题,进行关键问题流程分析 发现总结问题根源,提出解决思路,新产品开发效率低，开发与试商用周期长 新产品商品化数量不足 新产品的投入产出效益不理想,新产品开发的市场导向机制欠缺 新产品开发的项目管理机制、协调机制欠缺 新产品开发的考核、激励机制欠缺 新产品的商业计划、筛选的专业性欠缺,产品经理负责制 提高新产品的市场需求调研力度，强化功能性的市场导向 新产品开发项目管理的专业化、程序化,示例,某电信企业增值业务开发流程优化示例,流程优化方法1B基于解决方案的流程设计,某电信企业增值业务开发流程优化示例,要将职责清晰地落实到部门/岗位，必须要接口界面关系清晰与规范,营销中心,产品配置,前端,后端,组织架构,主要职责,考核指标,市场占有率 市场增长率 商用计划达标率,开发成本 开发周期 技术指标实现率,组织前台部门完成新产品商用工作 编制新产品商用文件,组织后台部门完成新产品支撑工作 编制新产品技术文件,按产品开发流程设置职能 总体协调,按产品开发流程设置职能 技术支持,市场调研,客服支持,试商用,技术部,产品签定,产品测试,流程优化方法1C解决方案的组织落地,某电信企业增值业务开发流程优化示例,方法2：基于效率提升的ASME流程优化 A.定衡量流程优化成功的标准 B.流程运行现状描述与分析 C.流程运行问题诊断 D.流程环节ASME分析 E.流程优化建议与目标流程设计 F.流程优化实施措施与运行监控,两种流程优化方法及其案例介绍-方法2,流程效率方面问题,通过流程环节的细化分析，有可以量化的指标衡量优化的效果，体现效率的提升。,流程优化方法2基于效率提升的ASME流程优化,活动,增值,非增值,检查,输送,耽搁,存贮,时间,操作者,示 例,运用ASME表格对流程进行优化来提升效率，一是流程描述要足够细，二是需要收集大量的流程执行数据，工作量是很大的。 例：某企业的文具物品领用的流程进行“增值/不增值”的分析,第37页 共 52 页,流程优化方法2A首先制定衡量流程优化成功的标准,示 例,流程优化举例-物资申领配送流程,流程优化方法2B流程运行现状描述与分析,物资申请,申请审批,物资出库,物资配送,信息反馈及归档,START,提出物资申请,部门/分公司经理审批,部门/分公司经理审批,部门/分公司经理审批通过后,仓管员审批,前两次审批通过后,是否有物资,否,物资申领人,需求部门经理,市公司领导,物资出库分拣,AND,通知配送员,安排配送调度,仓库配送物资交接,配送途中信息交互,配送物资清点，交接签收,跟踪抽查配送情况,交回配送签收单,行政服务中心物资管理室,配送公司,配送物资清点，交接签收,是,物资接收者,物资接收人和需求发出者不一致时的流程走向,STOP,示 例,举例：物资申领配送流程结构不合理且未时限闭环管理,流程优化方法2C流程运行问题诊断,示 例,需要从流程执行、流程职责以及监控三个方面流程问题进行深入分析，识别流程优化的切入点,流程优化方法2D流程环节ASME分析,注：增值与非增值判断由联合项目组人员共同讨论决定,举例-物资申领配送流程：完成一次物资申领配送需要13个环节，其中增值的4个，非增值2个，可疑8个,流程优化方法2E流程优化建议与流程优化设计,物资申请,申请审批,物资出库,物资配送,信息反馈及归档,START,提出物资申请,部门/分公司经理审批,部门/分公司经理审批,部门/分公司经理审批通过后,仓管员审批,前两次审批通过后,是否有物资,否,物资申领人,需求部门经理,公司领导,物资出库分拣,AND,通知配送员,安排配送调度,仓库配送物资交接,配送途中信息交互,配送物资清点，交接签收,跟踪抽查配送情况,交回配送签收单,行政服务中心物资管理室,配送公司,1.需求部门经理和公司领导审批是否通过都打回物资申领人，导致了时间的耽搁同时加大了物资申领人工作量,2.在提交物资申请时未及时通知仓管员提前备货 3.提交物资申请时未获得库存的实际信息导致申请通过审批后但不一定有物资,4.对于物资配送需求人和接收人不是同一个人时，物资配送信息未及时传递给物资接收人，难以确定配送物资是否和需求一致,配送物资清点，交接签收,是,物资接收者,物资接收人和需求发出者不一致时的流程走向,5.如果物资配送需求者和物资接受者为同一个人则不会出现难以确定需求与物资是否一致的问题,STOP,示 例,流程优化后：体现效率的提升,到货时间现状,流程优化后的到货时间,流程优化后到货时间确定在每天的12点以前,流程优化后配送时间由3天缩短为1天,示 例,流程优化方法2F流程优化实施措施与运行监控：需要完成优化后流程的配套设计,示 例,通过与上电科检测所的交流，我们初步理解项目需求包括两大方面,Text,业务流程梳理优化,流程与绩效IT固化,AMT理解基于流程的绩效管理能够有效打通部门界限，推动部门之间的相互协作，提高流程运行绩效,岗位1,岗位3,岗位2,岗位5,岗位4,岗位6,流程A,流程B,流程C,流程D,流程中的职责,非流程中的职责,通过对流程绩效进行考核，考核部门之间协同下的绩效，打通部门界限，提高部门之间的协同效率,AMT在进行基于流程绩效管理的实践方面主要从两个方面入手保证流程绩效的有效实施,关注流程整体运行绩效是指将流程整体运行绩效的责任落实到流程中相互协作的各个部门 即流程中的所有部门都对流程运行绩效的结果负责,关注流程整体运行绩效,关于流程某个节点的工作绩效指将某个节点运行绩效的责任落实到相应岗位上，纳入岗位绩效考核体系 即通过对流程节点绩效的关注控制流程的过程按照流程的规范来执行,关注流程某个节点绩效（岗位绩效）,流程绩效管理两个方面,1,2,流程绩效指标需要形成体系,流程绩效指标最终要形成一个体系，体现企业成功的关键因素,整体 要求,每项业务 或管理职能,业务间或职能间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,具体流程,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,流程指标以提升流程效率为主，因此，在保证质量、服务和风险控制的前提下，主要是关注时间类指标的提取，兼顾考虑其他指标,流程 指标,时间,成本,质量,流程 指标,时间,成本,质量,流程 指标,时间,成本,质量,风险,内外部 客户服务,流程绩效指标分类：不同行业、不同企业关注的维度不同,流程绩效评估要简洁有效，指标要量化程度高，可以操作,流程的绩效指标，不在于多而复杂、甚至用加权公式，如果能找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标，就是提高。把这一个指标给搞透了、实行了，就需要很多工作量了。比如，某企业进行的新产品上市流程优化，那么，“新产品上市成功率”就有太多深入工作要做，到底什么是“新产品”，原来企业内部理解都不一样，别提一开始就对“新产品上市成功率”有一致的认知了,可操作性,高,低,量化程度,定性,定量,成本,风险,质量,时间,行为,指标分类维度：可操作性、量化程度,行为、风险、成本等指标数据较难收集，操作性差。 可作为长期目标,示 例,产品开发与推广流程,产品开发 规划流程,信息收集 流程,产品开发 流程,产品优化 流程,细化需求 流程,需求管理,产品开发管理,试销管理,推广管理,产品试销 流程,规模推广 准备流程,产品开发 需求筛选,产品开发 立项,资源统筹 管理,产品交付 管理,产品试销 评估,推广决策 管理,产品推广 评估,全新产品 _通用型/ 独立运营,全新产品 _客户群,外包 子流程,需求变更 子流程,全新产品 _客户群,全新产品 _通用型,全新产品 _独立运营,组合产品 _客户群,全新产品 _独立运营,全新产品 _通用型/ 客户群和 组合产品,评估指标,时间,时间,时间,时间,时间,定期召开,执行周期,资料完备性,资料完备性,信息收集能力,信息有效性, ,推广规范化,执行周期,执行周期,资料完备性有效性,跨部门进行需求细化,时间指标需要根据流程的分类、分级结构确定,示 例,需求管理,产品开发管理,试销管理,推广管理,产品开发规划,收集产品开发需求,头脑风暴会,审核产品开发需求报告,立项审核,细化需求,启动产品开发项目,审核产品开发实施计划报告,资源统筹,产品开发,产品优化,试销产品,评估试销结果,推广决策,制定推广方案,规模部署,定期召开,执行周期期限,每两周定期召开,审核周期（5个工作日内）,审核周期（5个工作日内）,执行周期（5个工作日内）,审核周期（5个工作日内）,执行周期（5个工作日内）,开发周期,执行周期,审核周期（5个工作日内）,执行周期（5个工作日内）,时间,时间指标需要在流程的关键控制点上进行设置与考核,示 例,指标体系要落地可操作，需要规定统一的指标定义、口径、频率及计算方法、数据来源等，保证指标统计的唯一性与有效性,示 例,重点优化流程监控方案的需求是：针对重点优化流程，确立信息加工流程、评估流程，设计流程监控具体方案，保证相关人员对流程进行有效的监控,重点优化流程监控方案,对优化后的重点流程实施效益评估,依据流程绩效监控办法，定期对优化流程的绩效评估指标进行监测，采集相关数据，进行流程实施效益的评估。流程评估指标监测采样表格示例：,示 例,由于项目周期的关系，优化的重点流程的效益评估，在实施辅导期进行。 优化流程实施前后的相关指标样本值均由广东联通采集。,AMT流程绩效案例：关注流程整体绩效包括流程整体运行的时间、质量情况、风险等,提交采购需求,采购需求审批,采购需求确认,邀请供应商,参加选型,供应商评选,供应商决策,项目型采购供应商选型流程,20天,1天,需求部门,部门经理,采购室,供应商,选型小组,流程整体运行的时间是指流程起始点和结束点之间的时间差 流程整体运行的质量是指流程最终结果产生的质量,AMT流程绩效案例：流程某个节点的绩效包括流程某个节点运行的时间和输出物的质量,提交采购需求,采购需求审批,采购需求确认,邀请供应商,参加选型,供应商评选,供应商决策,项目型采购供应商选型流程,20天,1天,需求部门,部门经理,采购室,供应商,选型小组,如采购需求确认为其中的一个关键点，则采购需求确认的运行时间为输入的时间与输出时间之差 采购需求确认输出结果的质量则为该节点的工作质量,AMT流程绩效案例：通过对流程绩效的管理，结合流程责任矩阵，可以将流程绩效的责任落实到相应的部门和岗位上,在计算考核得分时根据ITC提供的各部门承诺正常%和滞后%，计算出考核得分,通过对流程绩效的管理，结合流程责任矩阵，可以将流程绩效的责任落实到相应的部门和岗位上,在计算考核得分时根据ITC提供的各部门承诺正常%和滞后%，计算出考核得分,为了实现基于流程的绩效考核首先必须建立标准的业务流程,在完善流程的基础上，还需要将流程中的责任部门和配合部门全部梳理出来,明确每个节点的工作要求和输入输出物,工作时间要求,并配以相关的表单和模版来规划操作的规则和产出的质量,示例,流程手册附录： 文件与制度： 员工招聘管理制度 员工手册 表单： 报到通知单 履历表 劳动合同模板 ,利用IT系统对流程进行固化，对每个流程的输入输出物进行界定，明确必填项目，以保证流程运行质量在可控范围之内,通过对必填项目的界定，保障流程中的关键点的质量，只有当关键点内容完整后，流程才能够流转到下一个环节,利用IT系统将流程进行固化和监控，对流程每个节点的运行时间和质量进行监控，以及时发现问题并予以处理,通过对每个节点的时间进行监控，能够了解每个节点是否在规定时间内完成工作,明确每个节点的责任人,如根据系统计算出的结果和工作时间的对比，可以提示每个节点和每个流程的完成情况（并且可以利用短信、或者邮件等提醒节点负责人及时操作）,已完成,未完成,取消,正常完成,滞后完成,正常运行,超时运行,在承诺时限内完成的流程,未在承诺时限内完成,目前还处于承诺时限内运行,流程运行未完成，且已经超过了承诺时限,在任何一个关键点因为任何原因而导致中止的流程,流程完成状态,流程运行相对于承诺的情况,流程运行情况说明,利用IT系统中对时间的记录，计算出每个节点和流程的运行时长，根据需要可以精确到分，也可以剔除节假日,初审时长：=NETWORKDAYS(提交预算日期,审批结束日期）*8+（审批结束时间-提交预算时间），且计算结果剔除了周六周日 其中：提交预算时间为预算初审的起始时间，首先计算初审的工作日，然后计算初审的时间点相差的小时数，最后用初审工作日*8+初审相差的小时数作为最终审批时长，单位为：小时 其他审批节点的计算公式与此相同,统计分析出流程各节点承诺的执行情况和流程的整体运行情况,判断流程各节点运行好坏的依据 根据承诺完成率确定流程是否优化,将正常完成量加总，得到承诺时间内运行的个数 将滞后完成量加总，得到超出承诺时间运行个数 承诺时间内运行（%）=承诺时间内运行/(承诺时间内运行+超出承诺时间运行）,从系统中导出每个流程的执行情况,对于纳入考核时，需要将考核周期内3个月的流程节点运行状态整合在一个表中，直接统计出各部门当季的承诺达成率,对每个节点的运行绩效和流程绩效进行统计分析，落实到每个责任部门（如果系统中按照人名进行记录，则可直接落实人）,在计算考核得分时根据ITC提供的各部门承诺正常%和滞后%，计算出考核得分,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,基于前述分析与理解，AMT认为本项目的目标和任务,AMT公司与检测所一起，从战略和业务目标的视角出发，整体思考并梳理检测所流程管理体系，提升检测所的管理水平，以达成以下项目目标： 共同建立流程体系，并完成关键业务流程的梳理和优化，提高管理效率。 建立流程持续改进机制 在项目中，进行管理理念、工作方法、流程管理技能的培训，做好知识转移，既有助于项目推进，同时也在项目中培养人才，在咨询项目结束后，成长为检测所内部顾问。 项目范围与主要工作： 建立与检测所战略目标、业务发展相适应的流程管理体系； 以关键业务流程为牵引，完成流程落地，以全程参与、培训、探讨等多种形式，推动检测所全员对流程管理的理解、方法工具的掌握 梳理关键业务流程绩效指标 通过IT手段实现业务流程的有效固化和对流程绩效指标的考核,AMT建议的项目实施思路,流程现状分析,流程框架体系建立,关键流程优化,关键业务流程绩效指标提取建立,业务模式分析,战略 理解,访谈 调研 研讨会,现状分析,流程框架,流程清单,流程管理机制建立,关键流程优化,流程持续改进机制建立,流程描述体系建立,流程责任矩阵,行业最佳实践借鉴,业务流程清单梳理,流程管理制度建立,业务流程IT固化,业务分析与价值链分析,绩效指标提取,部门指标与流程指标相结合,业务流程IT固化,功能需求研究,项目总体工作计划,项目启动,流程现状分析,现状分析与流程框架体系建立（4周）,关键业务流程梳理与优化及制度建立（4周）,指标提取与IT固化（3周）,研讨、沟通、培训与内外部最佳实践借鉴,绩效指标与E化,关键业务流程现状调研,成果完善与方案汇报,流程绩效指标提取,关键业务流程优化,调研、访谈、诊断分析,流程总图、业务流程清单,流程框架体系建立,关键流程E化方案,关键流程优化方案,流程管理制度建立,项目工作内容与重要交付物说明,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,AMT方法和工具示例： 项目启动和准备工作,咨询项目的启动和准备工作，是非常重要的，使得项目组的双方成员尽快磨合，为协同工作开个好头。,项目管理章程（示例）,资料收集清单（示例）,工作计划（示例）,来源：AMT项目组组织,AMT方法和工具示例：资料整理、问卷示例,资料整理模板（示例）,调研问卷模板（示例）,来源：AMT咨询,本项目各项工作的AMT方法和工具示例流程管理1：分类体系,核 心 业 务 流 程 分 类,战略管理,财务管理,行政管理,人力资源管理,IT运作与管理,管理支撑流程分类,市场与销售,会员管理,新产品开发和导入,集成供应链,会员服务与支持,市场分析和概念形成,产品定义和项目规划,产品开发、导入和验证,产品发布与上市,采购管理,生产管理,库存管理,全球配送,质量管理,市场战略管理,市场推广,营销网点拓展与管理,市场细分管理,销售管理,市场反馈,本项目各项工作的AMT方法和工具示例流程管理2：流程清单,本项目各项工作的AMT方法和工具示例流程管理3：流程描述符号体系,业务流程描述符号体系,是否同意,NO,YES,内部主体 例如:采购部计划员,一个流程，可以向下分解为活动,一个活动，不再作下层分解，主,要是人工活动。,外部主体 例如:供应商、客户,活动、流程之间的流转,财务应收流程,发货,发票,判断,来自于内部主体的文档、表单、,票证或报表等信息,流程的结束,软件操作说明：,1. FILE - NEW/OPEN/CLOSE 可以新建/打开/关闭一,个新文件；,2. EDIT - GO TO 可以查看已打开文件中的各页；,3. 双击流程图中的符号或说明，可以对之进行编辑；,4. INSERT - PAGE 可以在当前文件中添加一个新页；,5. FOMAT - , 可以对对象（如符号、文字等）的格,式进行编辑。,来自于外部主体的信息，如文,档、表单、票证、报表等。,注释,添加的注释,1,连接代码,基于IT手段的优化后，仍需手工操作的活动,表示事件状态,本项目各项工作的AMT方法和工具示例流程管理4：流程图,如何确定主要是岗位工作技能问题,既是触发条件，又是关键时间点,关键点,审批要素？,时限？,时限？,时限？,时限？,时限？,可以批注形式表示,本项目各项工作的AMT方法和工具示例流程管理5：流程相关表单,促销人员周报表,零售价格汇总表,终端信息采集表,终端信息采集流程,1.零售价格汇总表有两类：某品牌及竞争对手、企业品牌及竞争对手.不同经销商使用表格不同,2.对于公司指定重要卖场和连锁，必须填写所有列出品牌价格；其他根据经销商进场情况填写,3.该表主要由经销商KA人员根据跑店情况结合促销员周报表信息填写,1. 本表包括所在店我司产品和竞品的每周销量和价格。销量是一周的总量，一般不能到每日。价格比较