目标管理、绩效管理与流程管理.ppt

目标管理绩效管理流程管理 易中上海,张军 管理学博士 经济学博士后 2011年5月,2,张军博士简介,教育背景 工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后 曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学 研究方向：人力资源管理；战略管理 管理经验 张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司 曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务 十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解 专业经历 1999年涉足培训领域，2000年开始授课，10年以上授课经历 2001年开始提供咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询 2008年开始担任国内多所大学MBA导师和多家企业管理顾问 核心课程：MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等 专业见解 培训领域：中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理 咨询领域：战略咨询；绩效咨询；培训体系构建 客户群体 张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。,3,课程内容,4,课程逻辑,课程逻辑,6,小组讨论 Group Discussion,课堂要求,7,融入团队,序 言,管理者面临的问题,9,你是否被以下问题所困扰？,公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？ 公司战略和目标管理是什么关系？ 目标管理与绩效管理到底是什么关系？ 目标与指标是怎么得出的？ 辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？ 如何对定性目标进行有效追踪和考核？ 如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？ 为什么我的下属总是把目标执行不到位？ 考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？ 为什么在考核时总是出现偏误？ 为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？ 如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？,10,员工表现差的原因分析,我们的出路在哪里？,视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路,12,管理者的七项工作原则,请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说流程 布置工作说标准 关心下级问过程 交接工作讲道德 回忆工作说感受,单元一 战略落地目标管控体系,战略规划与战略管理过程 战略落地：目标管理 德鲁克论目标管理 三个基本问题对目标管理的影响 目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容,14,企业理念,企业 愿景,企业使命,业务领域,营运内容,关键成功因素,经营资讯,产业环境分析,业务 规 划,基本经营思想,经营重点选择,经营重点检核,经营异常预警,经营分析,绩效评估,中期规划,中期战略,中期目标,远景规划,长期战略,长期目标,重点计划,年度策略,年度目标,部门经营计划,专案计划,部门经营重点,部门经营策略,部门经营目标,总体环境分析,环境分析,竞争者分析,总体发展规划,企 业 战 略 规 划 及 管 理 过 程 示 意 图,15,战略落地：目标管理,16,德鲁克论目标管理,早期的目标管理,今天的目标管理,德鲁克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动,目标管理是企业的根本管理哲学 1、以德鲁克三原则为理论基础 2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任 3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理,17,三个基本问题对目标管理的影响,你的业务是什么？ 目标导向（战略是否被稀释？是否偏离了方向？） 谁是你的客户？ 市场导向（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？） 客户认同的价值是什么？ 价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）,18,目标执行系统,19,要点回顾,目标管理是企业的根本管理哲学 目标管理是战略落地的主要路径 三个基本问题是目标管理的基石,单元二 战略落地目标设定/分解/执行,经营目标与管理目标 目标设定的原则：责任·承诺·SMART 定量与定性目标 目标设定及分解：OGSM方法和BSC方法 目标设定及分解：关键绩效指标（KPI） 目标值的设定 目标管理实施的障碍,22,经营系统,供应商,人力资源部门,研究开发部门,财务 部门,制造部门,原材料,仓储运输部门,外部市场,营销/销售,资金,技术,人力资源,新产品设计,新产品概念,预算,产品,产品,订单,销售收入,促销,引导,23,管理系统,企业使命,企业战略,环境分析： 竞争分析；识别不确定性,项目计划,工作计划,分工协作系统,组织,功能部门匹配,部门岗位职责,关键流程,流程再造,招聘需求,对人的管理,了解人,知道在哪干什么 知道为什么干,激励,多渠道激励,领导,转换角色 合理用权 服从与追随,选择控制点,推动计划实施,信息系统,24,经营目标与管理目标,经营目标 如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等 管理目标 如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等,25,目标设定的原则：责任·承诺·SMART,担当责任 员工和上级之间的承诺 SMART原则： Specific: 目标要具体 Measurable：可衡量；可测度 Achievable：可实现 Relevant：目标间的相关性 Time-bound：有时间限定,26,定量与定性目标,定性目标 对定性目标，必须找出控制点，否则将流于形式 示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系” 定量目标 结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking） 示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润 5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。”,27,定性目标的“量化”,定性目标的细化过程就相当于“量化” 岗位量化示例：九段销售经理 一段：会铺货，懂管理，重监督 二段：补好单，懂预估，重订货 三段：善沟通，勤反馈，重解决 四段：懂营销，会策划，重执行 五段：勤分析，善总结，重结果 六段：做计划，讲绩效，重考核 七段：定战略，掌全局，重发展 八段：讲团队，善学习，重培训 九段：做流程，善创新，重传承,28,目标设定及分解：OGSM方法,OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures） Objectives:目的，长期目标 Goals:目标，短期目标 Strategies：策略，目标达成方式 Measures ：衡量，具体考核指标,29,目标设定及分解：BSC方法,Balanced Score Card平衡计分卡,目标/指标/标准,财务视角,“我们在股东 眼里的表现？”,客户视角,“我们在客户 眼里的表现？”,内部运营视角,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,学习与成长视角,“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”,目标/指标/标准,目标/指标/标准,目标/指标/标准,30,目标设定及分解：BSC方法,平衡计分卡的指标间有着明确的因果关系,学习与成长 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,结 果 导 向,内部营运视角 供应商管理改善 生产流程改善,客户视角 客户满意度 品牌市场价值,财务视角 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标,领先指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正向影响,31,目标设定及分解：BSC方法,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务视角,客户视角,内部营运,学习成长,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,32,员工核心能力与技术,建立经销优势,做社区的好邻居,案例：美孚公司实施平衡计分卡,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,效率提升策略,开发非油类产品的营收来源,籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费 性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费体验,双赢的经销关系,特定顾客群的占有率 神秘客访调查评价,经销商获利成长 经销商满意度,财务视角,资本运用报酬率 净毛利,非油类产品营收及毛利,与同业相比的销售量 高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分/加仑）,现金流量,顾客视角,环境事故 安全事故,目标顾客的市场占有率 经销商品质评价,良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率,新产品的投资报酬率 新产品被接收的比率,提供非油类产品及服务,了解顾客市场区分,业界最佳的经销商团队,提升硬件设备功能,改善存货管理,品质好且能按时交货,提升环境品质，注意健康及安全,存货水平 无料发生率,作业成本,增加对顾客的价值,建立作业优势,内部流程,维持在业界成本优势,学习成长,训练有素且士气高昂的工作团队,与企业目标一致的行动 个人成长,优越的专业能力 领导能力 整合的观念,流程改善 Y2K,组织气候,科技,个人计分卡 员工回馈,战略性技能完备率,系统建置里程碑,33,案例：美孚公司实施平衡计分卡,34,关键绩效指标（KPI）,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。,35,案例讨论,36,37,华为KPI体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,38,部门KPI示例：总经理办公室,39,绩效目标值的确定,40,目标管理实施的障碍：个人执行障碍,观念问题：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真； 投入不足：工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任； 能力阻力：不求上进；能力错位；纵容低能者； 轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员； 沟通不畅：缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有沟通技巧； 欠缺合作：受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重。,41,目标管理实施的障碍：组织执行障碍,战略不清晰：公司没有明确的发展规划 目标不确定：目标朝令夕改，经常变动 结构不合理：组织架构不支持战略达成 职责不清楚：部门职责没有及时作调整 渠道不畅通：沟通渠道、沟通平台欠缺 标准不统一：政出多门，没有系统规划 控制不得当：没有全方位执行闭环控制 团队不合作：部门壁垒严重，协调失当,42,案例分析：福州啤酒厂实施目标管理,福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。 为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。,43,案例分析：福州啤酒厂实施目标管理,具体细节见分发材料 在这一案例中，该厂的目标管理体系有哪些可以借鉴的方面，又有哪些不足？ 如果你是该厂厂长，你将如何实施更合理的目标管理？ 讨论时间：30分钟 以小组为单位汇报展示,44,部门经理设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,要点回顾,必须掌握的目标管理工具SMART,OGSM,BSC,KPI,单元三 绩效管理,目标管理与绩效管理的关系 绩效管理的作用：3P原则 绩效管理流程：六个环节 建立日常绩效标准 示例：工作要项与日常绩效标准 任务绩效、关联绩效、管理绩效 员工不能完成任务的原因 绩效管理中的三个难点 绩效检核表,47,目标管理与绩效管理的关系,目标管理体系是企业最根本的管理体系 绩效管理体系包含在目标管理体系之中 目标管理最终通过绩效管理落实到岗位 PDCA 是绩效管理发挥作用的根本逻辑,48,PDCA管理循环,PLAN:计划 DO:执行 CHECK:查核 ACTION:改善行动,健全的判断,拟订计划,目标策略,建立 标准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行 控制,达成共识,交付任务,工作分配,49,绩效管理的作用：3P原则,3P原则是指岗位（Position ）、绩效（Performance）和薪酬（Payment）。 3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、激励机制问题和分配机制问题。 岗位分析是所有人力资源管理的基础； 目标绩效系统是人力资源管理的难点； 薪酬系统是人力资源管理成败的关键。,50,绩效管理流程：六个环节（1/2）,51,绩效管理流程：六个环节（2/2）,绩效计划：目标、指标、绩效标准、绩效协议 持续沟通：进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长 数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略 绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持 绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用 绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定改进计划，设置里程碑,52,某跨国公司的绩效管理流程,53,岗位KPI示例：招聘主管,54,建立日常绩效标准,梳理岗位职责（职务说明书） 确立工作要项：持续重复发生的工作行为 为工作要项赋予权重 写入职务说明书或绩效文件,55,工作要项与日常绩效标准,示例,56,任务绩效、关联绩效、管理绩效,任务绩效考核：任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。 关联绩效考核：关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括员工的关联绩效和部门的关联绩效。 管理绩效考核：管理绩效与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。,57,为什么,缺乏明确的 目标/责任,缺乏任务界定,缺乏适时的 信息/资源 支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时的 反馈,员工知识/技能 实践力不够！,员工不能完成任务的原因,58,绩效管理中的三个难点,定性与定量,不执行绩效流程,程序/过程/结果,标准 难以确定,过程 难以控制,公平 难以体现,59,绩效CHECK LIST,你有清晰的绩效目标和绩效指标吗？ 绩效考核标准有文字描述吗？ 你是否和下属签订了绩效协议？ 你注意到和下属保持沟通吗？ 你在考核中期和下属进行绩效回顾吗？ 在评分时，你是否有一好百好的倾向？ 在评分时，你是否有平均主义倾向？ 在评分时，你能否看到下属的进步？ 在评分时，你是否做了不适当的比较呢？ 在评分时，你是否从整个考核周期评估下属表现？ 在评分时，你是否根据自己的好恶来评价下属的表现？ 你是否为你的下属指出不足并督促其改进呢？,60,视频赏析：如何推动员工完成任务,要点回顾,正确认识目标管理与绩效管理的关系 全面理解并掌握绩效管理的六个环节 一般地，绩效管理是指岗位绩效管理,单元四 绩效辅导、绩效面谈与绩效改进,GROW绩效辅导模式 角色扮演：成功的绩效辅导 如何避免绩效考核错误 如何预防问题的发生 绩效面谈技巧 绩效改进的指导思想 制定绩效改进计划,63,GROW绩效辅导模式,GROW代表一个辅导程序 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。 第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。 第三步O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好”的做法。 第四步W是与员工一起商讨行动计划，确定下一次辅导的时间，感谢员工并表达你对他的信心。,64,Goal Setting辅导目标锁定,65,Reality Check绩效现状分析,66,Options提升方式选择,67,What Who When Will提升意愿巩固,68,辅导者的四项关键技能,聆听：聆听被辅导者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。 发问：通过发问发掘被辅导者的心态，让对方找到方法解决问题。 区分：理清事实与演绎，避免含混，让被辅导者了解自己的状态。 回应：让被辅导者清楚自己的实力和弱点，直接、负责任和即时。,69,成为绩效教练,说,看,做,70,角色扮演：成功的绩效辅导,小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在电话中常对客户大发脾气。因此，你跟他做了一次长谈。此后，他继续与客户发生摩擦。可是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅对方。这件事表明他已经形成了正确的工作行为。同时，你也发现，在与客户的电话沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔起了电话筒。在这种情况下，你该怎么办？,71,角色扮演：成功的绩效辅导,三人一组, 一人当主管, 一人当员工, 一人当观察员； 按剧情需要演绎下列情境； 每人轮流担当不同角色； 时间控制：15分钟，每5分钟轮换角色。,72,如何避免绩效考核错误,如何避免考核错误？,过分宽厚,过分严厉,趋中错误,比较错误,近期效应,折镜效应,晕轮效应,刻板印象,73,如何预防问题的发生,清晰地沟通相关行为规范 记录对员工的预期的定性和定量的期望 每年至少进行一次面对面的绩效面谈 培训主管们的领导和沟通技能 相关法律知识培训 无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录,74,绩效面谈程序,营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字,75,绩效面谈技巧（1/4）,让员工与你坦诚相见,76,绩效面谈技巧（2/4）,让员工直面问题,77,绩效面谈技巧（3/4）,与员工达成一致目标,78,绩效面谈技巧（4/4）,被评估者应该做哪些准备,79,绩效改进的指导思想,素质要求,行为能力,行为方式,业务运作流程,非财务目标,财务目标,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,组织结构,业务运作模式,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 个性 兴趣,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,人力资源开发（HRD） “培训与发展（T&D）+ 职业生涯发展（CD）+ 组织发展（OD）”,80,制定绩效改进计划（PIP）,综合考 评结果,反馈谈话,员工绩 效改善,告知员工的绩效考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力。,公司绩 效提高,人事经理,部门经理,员工绩效改善计划,要点回顾,做好考核前的准备工作，避免考核错误，预防问题的发生，充分运用绩效面谈技巧，帮助员工制定绩效改进计划。通过不断优化目标管理与绩效管理流程，我们的管理工作就会有条不紊，业绩就会不断攀升。,单元五 流程优化与管理原则目标,执行绩效、流程绩效与组织绩效 流程优化与管理的意义 案例分析：福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化 流程决定组织，还是组织决定流程？ 案例分析：神马轮胎厂采购流程优化 流程设计的三对基本矛盾 流程设计的三个主要目标 业务流程和管理流程 哈佛视频案例：车间生产效率提升,83,执行绩效流程绩效组织绩效,84,流程的描述方式,85,北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,案例分析,86,与日本马自达公司的比较（Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 规模上的差异500:5,案例分析,87,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,Ford传统流程,88,1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)； 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者（14项数据）一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,Ford传统流程,89,Ford优化后流程,90,过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,业务流程优化的成果（1）,91,过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务流程优化的成果（2）,92,流程决定组织，还是组织决定流程？,是流程决定组织，而不是组织决定流程,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有 利环境表现强劲,肥胖的组织在有 利环境表现安逸,强健的组织在不 利环境斗志高昂,肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,93,没有对采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,供应商档案,1,审批,4,2,采购流程现状,生产计划,中标供应商 资料,供销公司,物资供应处,原材料定额 汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料 燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和 在途物资资料 采购 -油料 -橡胶 -帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询 价 报 价,报价答复函,神马轮胎厂采购流程优化,94,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单 采购订单 采购计划 供应商数据 采购进度控制报告,制定采购计划 询价议价 协议合同 安排送货时间 评估供应商,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,采购流程优化,已审批 采购需求单,各部门,原材料、燃料需求 固定资产需求 设备材料需求 模具、煤需求,采购订单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,采购部,ERP,神马轮胎厂采购流程优化,95,流程设计的三对主要矛盾,96,流程设计的三项基本原则,简明实用原则 看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通 顾客满意原则 资源约束原则,97,流程设计的三个主要目标,保证产品和服务的质量； 建立良好的客户关系； 降低物流成本和信息成本。,98,市场定位识别流程,售后服务流程,新产品开发流程,产品销售流程,生产作业流程,市场拓展流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算管理流程,业务流程,管理流程,业务流程与管理流程,99,产品 构想,包装设计 规划,产品市场 研究规划,产品 研制规划,销售 规划,经销商 与库存规划,产品生产 规划,生产工艺 规划,产品商业 化规划,广告和促 销规划,广告实施 规划,招聘销售 代理规划,实施销售 规划,销售培训 规划,新产品开发流程,100,流程设计过程,流程设计,企业内部 优秀员工与普通员工,顾客期望 满意与不满意,竞争对手 优势与劣势,外部标杆 成功经验与失败教训,101,HBS视频案例,观看视频案例：哈佛商学院视频案例“车间生产率提高” 注意以下问题： 案例中提高车间生产率的流程是什么？ 每个步骤应注意什么问题？ 他们的团队构成是怎样的？,单元三 流程优化与管理：方法步骤,流程优化的五项原则 流程优化的三个层次 如何确定增值的环节 流程优化的五种方法 流程重组的八个步骤 流程管理的成功因素,103,案例分析：某跨国公司的招聘流程,是,否,用人部门出现职位空缺时，先由 用人部门向上级申请，得到批准 后与HR沟通。,现有岗位？,用人部门填写职位说明书发给HR， 注明对应聘者的要求。,HR按要求先在公司资料库寻找， 如果没有合格的，进行公开招聘。,HR按比例挑选候选人进行笔试， 笔试合格的转用人部门。,如果没有这个岗位， 用人部门可以创造一 个岗位（工作分析）,否,是,用人部门筛选简历，再根据一些软指标 淘汰一部分，选出参加面试的候选人。,组成面试小组，组长是用人部门经理， 成员是与其同级别的两位相关部门经理。,面试小组挑出两个合格者，然后进行比 较，就谁更合适达成共识。,组长把应聘者资料和面试记录交上级审 核（不透露三人已达成的结论）,选同一人？,面试结束,陈述理由，如不能 说服对方，还可以 进行最后一次面试,某跨国公司战略性招聘流程,105,流程优化的五项原则,要创新 不要重复,流程结果 创造价值,优秀流程需要 优秀拥有者,致力于 高价值的流程,考核什么 就得到什么,106,流程优化的三个层次,107,如何确定增值的环节,1对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2。 2问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。 3用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据具体流程进行分析。 4考察每项作业的成本和周期时间。 5考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。,108,流程增值评估图,作业,对形成产出是必须的吗,对业务功能有贡献吗,对满足顾客需求有贡献吗,非增值作业,否,是,业务增值作业,真正增值作业,否,复查和审批 返工 储存 移送,记录数据 订单表格 更新销售记录 准备对账报告,研究数据 投诉分类 制定政策 受理订单,对满足顾客需求没有贡献的活动， 在不影响产品/服务功能的基础上予以取消,为满足顾客需求必须进行的活动,是,是,否,109,流程优化的六种方法:ABC方法,110,流程优化的六种方法:标杆基准法,确定流程 获取标杆流程资料 绘制本企业流程图，理解与分析流程 将本企业流程与标杆流程进行对比分析 确定关键差距点 分析形成差距的各种原因 设计并实施流程优化,111,流程优化的六种方法:瓶颈分析法,第一步，找出系统中存在哪些约束。 第二步，寻找突破这些约束的办法。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。,112,流程优化的六种方法:价值链分析法,基本活动,支持性活动,原料 物流,生产 制造,成品 物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,113,流程优化的六种方法:关键成功因素法,愿景与使命,114,流程优化的六种方法项目管理法,招聘项目描述 招聘项目分解（WBS） 工作任务描述 制定工作责任分解表 确定工作先后关系 工作时间估计 绘制网络图 进度安排,115,流程优化的六种方法项目管理法（1/8）,第一步：项目描述,116,流程优化的六种方法项目管理法（2/8）,第二步：招聘项目分解（WBS）,117,第三步：工作任务描述,流程优化的六种方法项目管理法（3/8）,118,第三步：工作任务描述,流程优化的六种方法项目管理法（3/8）,119,第四步：制定工作责任分解表,项目责任矩阵,注： 负责； 辅助；通知； 审批,流程优化的六种方法项目管理法（4/8）,120,第五步：确定工作先后关系,流程优化的六种方法项目管理法（5/8）,121,第六步：工作时间估计,流程优化的六种方法项目管理法（6/8）,122,第七步：绘制甘特图/网络图,甘特图,流程优化的六种方法项目管理法（7/8）,123,第七步：绘制甘特图/网络图,箭线法,流程优化的六种方法项目管理法（7/8）,124,节点法,第七步：绘制甘特图/网络图,A, 4,B, 3,C, 6,D, 2,E, 1,流程优化的六种方法项目管理法（7/8）,125,进度安排的目的是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为控制项目的有效手段。 进度安排的结果形成项目进度。,第八步：进度安排,流程优化的六种方法项目管理法（8/8）,126,流程优化（BPI）的7个基本方式,127,在明晰流程的基础上，对流程的基本问题进行根本性的反思审视，并对它进行彻底的重新设计、优化、标准化以使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改变。,总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心、对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续发展打下基础,详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置和描述、KPI指标体系，建立与流程管理相适应的组织结构 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持 在试点范围内使流程操作人员掌握所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,流程重组BPR的定义,128,流程重组的八个步骤,学习新观念、新思维、新技术； 成立领导机构； 现有流程诊断； 设计新流程； 实施新流程； 衡量绩效：服务、品质、成本、速度； 正式运行新流程； 持续改进。,129,流程管理的主要工作,评价企业现有的流程状况 删减重复的、未增值的业务和管理活动 疏通流程中的瓶颈或效率受制点 根据最佳实践，修改或重新设计增值的流程,130,流程所有者的职责,部门内流程 （多个岗位）,部门间流程 （多个部门）,流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程,企业流程所有者、 设计者和决策者,企业跨部门流程所有者、 设计者和执行者,部门流程所有者、 设计者和执行者,公司总裁,相关副总裁,部门总经理,职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。,131,流程管理的关键成功因素,战略导向 流程策略 持续优化 及时整改,132,财富500强企业总裁对企业变革中遇到的主要障碍排序,变革的障碍,133,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer 企业流程优化重组之父,变革的技术因素,为什么流程变革会失败,变革的人员因素,134,推荐网站,www.21manager.com 栖息谷 www.leancn.org 中国精益生产学院 http:/bbs.chinafm.org 中国工厂管理网 www.hrbar.com 人力资源实名俱乐部 www.chinacccc.com CC公益学院,135,推荐书目（视频）,管理学、人力资源管理、组织行为学、市场营销管理（中国人民大学出版社） 高效能人士的七个习惯、共好团队 基业长青、从优秀到卓越、史蒂夫乔布斯管理日志 中央电视台拍摄的公司的力量和华尔街（系列片，各10集）,课程总结 目标达成的五个保障,流程保障：前三化，后三化 制度保障：法在前，情在后 方法保障：沟通明，工具简 人员保障：重甄选，看结果 文化保障：树形象，聚人心,137,学员姓名： 所学课程：目标管理绩效管理流程管理 手机号码： 请在培训结束后一周（5月29）和两周（6月7日）的时候电话提醒我：,行动计划：纸飞机,Thank You !,Q&A,