精益思想与精益生产体制（精髓版）.ppt

,你可以拒绝学习, 但你的竞争对手不 会! 杰克.韦尔奇,精益思想与精益生产体制 -东方文化的胜利,广州欧派厨柜企业有限公司,一方水土养一方人： -地大物博的中国人 -奢侈、挥霍、消费的美国人 -一穷二白的日本人,精益思想及精益生产的精髓理念,世界500强热潮的反思： 1）世界500强？世界500大？ 2）做大与做强的评判标准？,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践:开源与节流,思考： 获取利润的2种方式？（2个轮子的飞奔！） 显性成本与隐性成本？小花销与大浪费？,成本中心思想 售价=,根据成本和计划利润 决定售价 垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动 属于被动利润型 竞争或完全竞争市场,利润中心思想 利润=售价-,根据售价变化 主动降低成本 竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本！,我们是皇帝的女儿？ 平民、贵族、皇族,中国企业面临的4大成本压力与机遇挑战：,日本Toyota的成功经验 -狼来了、路在何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）： 生产何等品质的产品？ 以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战） 路在何方？何谓核心竞争力？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制 ME+IE（完成产品任务？以何种代价完成任务？） Intel、Microsoft：技术核心力 富士康的成功启示：成本核心力,精益-LEAN -ME+IE的思想（Process & Cost）,无附加价值的劳动 浪费! 超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!,最小限度使用资源而产生附加价值的劳动,思考：何谓效率？何谓浪费？,操作规程,示例：治具操作步骤可视化 （防呆作业）,操作简便、失误骤减！,治工具形迹管理,螺丝紧固,Muda,Muri,Mura,3M Loss与隐性成本,：不平衡、不均匀 （销售计划、生产计划、采购的不协调）,無駄：浪费 （现场7大浪费）,無理：勉强、难度大 （1、疲劳 2、高度注意力 3、高度的专业知识 ）,现场安全管理新思路：从“人防”到“技防” -放放心心上班、平平安安回家,制造现场的七大浪费？,库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,案例分享： -PSI计划体制,销售与生产运作的游戏规则：磨刀不误砍柴工 PSI计划、PDCA的产品导入计划,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,计 划,执 行,以出货日为“基准”！,生产计划应满足的条件1）日程,生产计划应满足的条件2）能力,案例分享： -PSI计划体制,设备微缺陷是杀手！,劣化产生故障！,小缺陷的种类 - - 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形 2. 应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶 小缺陷是设备安全事故的元凶,维护部门维修保养,全体人员日常保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,我们的出路是.? -缺陷管理、消除故障（TPM）,设备专业技能的4星资格制度,自主保全体系,设备技能强者,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产5大思想,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,“精益生产”的实践,全员现场5S活动 · 观念革新 · 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益企业 挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,职能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,管理的基本职能:QCDSM -M（士气）如何评估？,士气管理,精益生产要素1）：价值流分析,价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:从概念设想，通过详细，到投产的全过程中解决问题的任务;从接订单到制定详细进度，再到送货的全过程中的信息管理任务;从原材料到制成最终产品，送到用户手中的全过程中的物质转化任务。,精益生产要素2）：JIT生产计划,在编制生产计划过程中需要注意保证生产同步化和生产均衡化，需要运用成组技术原理，合理设计单件流水生产作业量，计算出生产节拍(如图4)。,精益生产要素3）：质量的过程控制 -Statistical Process Control -防患于未然,品质的现代观：价值导向（Value）,价值只能由最终的用户确定 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现（Pull式品质观念） 价值提供者常见的曲解“价值观” 美国人： 低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润 财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现） 德国人： 产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求） 日本人： 价值的地域观（日本本土=正确价值）,日本人之理念：成本观 品質是零缺點在第一次就把它做對,质量成本的分类,1、预防成本 2、鉴定成本 3、内部损失成本 4、外部损失成本 5、外部质量保证成本,质量成本分类,其它费用,第一次就做对的成本,质量损失成本 -做错事的成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本70% 预防成本10%,内外部故障成本50% 预防成本10%,内外部故障成本40% 预防成本50%,实战1）工程能力指数 Cpk,USL,M,LSL,USL,M,LSL,M,设计容许范围,设计容许范围,设计容许范围,两侧有规格的情况,只有一边有规格的情况, 工程能力的判定,工程能力的范围,Cpk 1.5,1.5 Cpk 1.33,1.33 Cpk 1.0,1.0 Cpk,工 序 能 力,因为工程状态良好，维持现水平， 指导生产性向上.,勉强为规格值,因此Cpk值向上(A等级)而努力.,等级,Blue,Green,Yellow,Red,工程能力差.,(1) 移到保有更适切能力的工程上(机械, 设备等)进行作业. (2) 为了现工程能力向上而投资. (3) 再检讨或调整现在所使用的规格. (4) 归纳特别的管理及加工方法等 为了工程能力向上而努力, 不考虑偏移的第1代工程能力指数Cp上考虑偏移指数K的工程能力指数(考虑M与差异). 如果 K = 0 (偏移指数0的话)因为没有偏移 Cpk = Cp.,实战2）品质部门的过程控制： 工程监查+技能认定制度,品质部门对于半成品、成品实施外观、机能的检查其实只能“不流出不良品”，但生产过程中的“要素作业”乃决定品质的关键、却又无法数值化。往往被忽视，“不制造不良品”只能成为一句口号,效益,精益生产要素4）：IE技术的广泛运用,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,Time In Manufacturing System（Lead Time） 制造系统中的时间,好的流程: 单件流，没有 WIP,不好的流程: WIP堆积,生产综合实力的3大宏观指标,（1）生产周期（Lead Time）,（2）工程内库存（WIP）,（3）生产柔性度及反应速度（产量、时间、品质）,问题点总结与思索： 运输带只有搬运作用、没有强制节拍控制作用。必须使用运输带吗？ 产品产出时间长，每天的收拉、开拉的时间浪费巨大。为何产出时间长？ 工序间库存巨大 工序布局为W型，交叉传递。员工的疲劳度被考虑及关注了吗？ 产品外观保护意识薄弱。生产出来的不良品有用吗？,小组探讨：2类典型的生产方式变革引起的思索？各有何优缺点？ 皮带式流水线Line有何优点、缺点？ 如何克服这些缺点？,31.80m,1.5M,4303 1line,S1调整机,S0调整机,S0调整机,B12,F23,F22,电盖1,F16,F17,F13,F12,F21,F14,电盖2,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,FL,F11,B4,B5,MC,前罩,F23,F22,F16,F17,F13,F14,F21,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,电盖1,FL,F11,B4,B5,F12,MC,电盖2,F15,F15,前罩,B12,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,SW2,SW1,R201,B207,M转盘,R212,R3,R2,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,SW2,SW1,R201,B207,M转盘,R212,R3,R2,RE,S1调整机,S2调整机,W端,T端,电脑,CCD,临时成品,RE,RE,F21,F21,追加,RE,RE,QA3,QA3,有弹性的生产,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,工程分析3大评估指标,（1）工程饱和度,（2）工序平衡度,（3）工序饱和度,生产方式改革的方向,（1）长线短线化（细胞化、工序间距紧凑化）,（2）站立作业、走动作业，最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化,（3）部装嵌入化,（4）设备布局垂直化（设备流水线）,案例分享： -标准工时的运用,（1）标准工时的测定方法,（2）标准工时的管理（变更与受控）,（3）标准工时的运用,（4）时间稼动率（工时的毛重与净重,案例分享： -工装及物料器具的改善,（1）物料品质确保：隔离原则,（2）点数方便：效率原则,（3）搬运快捷：4个轮子的运动,（4）物料取拿方便：效率原则,“东方文化”的生产运作理念 -精益企业文化,日本奇迹与东方思考 -东西方文明的思考,2次大战的战败国 一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏 日本制=低劣产品 经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今 世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山 西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产,日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”： 理性管理？人性管理？ 理性思维？感性思维？ 体制最重要？人最重要？,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。 思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？,现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,现场管理的集成观：现场中心主义 -决战在终端商场、决胜在生产现场,5现主义作风,当有问题发生时要现去现场 察看现物 把握现状 当场采取暂行处置措施 发掘真因并排除 以合理、合情、合法的手段彻底对策 标准化以防止再发生,Gemba 现场 Gembutsu 现物 Genjitsu 现实 Genri 原理 Gensuko原则,以生产工人为主体，各类辅助人员主动服务于现场; 以车间主任为首，在现场统一指挥协调，科室围绕车间现场提供准时优质服务; 以现场为中心，要求全体人员把工作重点和精力放在现场，设备维修人员实现现场驻屯； 尤其是现场管理中的5S管理，实施效果最为显著。,理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本”,现场改善活动：Gemba Kaizen -细节决定成败 -修炼成精,思索： 战略与战术 改善、创新、改革,管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差 复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化 管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化 目视化管理与防错作业法（简单了才能做快、作准！）,管理哲学： “执行”“实现”的学问,管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行 改善提案制度与自主改善QCC活动 小人物也能成就大事业！,生命进化的法则适者生存 庞大的身躯能量负担 低下的神经系统信息反馈迟钝 不适应多变的自然环境,动物世界，谁主沉浮？,思索：老虎、猎豹、狮子的命运,团队才能取胜 -以人为本,企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存 要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战,企 业 的 生 命,每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,自我 实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,马斯洛的需要层次,人的需求层次 -如何体现以人为本？ -高工资、高奖金是万能药吗？,员工工资及温饱问题的解决,马斯洛的需要层次,“以人为本”就是公司的“素养”,关爱健康及生命、业余文体生活的丰富 福利待遇、工作环境的改善,员工培养、提拔等职业生涯规划,鼓励员工参与、合理化建议制度、 自主改善制度,员工是公司主人,所有事故都是 可以防止的! 杜邦（20世纪40年代）,千里之堤、溃于蚁穴！,现代企业的成长之树,3大管理基石,何为3大管理基石?,1）5S活动：心态！ 从我做起，从小事做起 从身边做起，从看不见之处做起,2）改善活动：手段！ 没有最好、只有更好,3）5现主义：作风！ 实事求是,塑造人!,作为现场管理者，您的感受如何？ 怎样的现场才能称为“卓越的现场”？ 整洁 整齐 有序 士气、精神面貌 活性化、清晰 效率极大化 品质极优化 安全保障 。,脏、乱、差是管理的头号大敌！,精益生产活动的推进,现场精益改善活动的推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。 组织面强调拟订策略与执行之组织； 工具面则强调实战手法运用和具体项目的展开； 心态面强调改善活动和5G管理的持续深入。,组织,工具,心态,活动导入“中国式5部曲”,启蒙阶段： 教育培训（作业员、管理者、LP活动督导员） 宣传、氛围创建,导入阶段： 成立活动推进组织 宣导仪式（破冰仪式） 设备的初期清扫活动 建立样板工程（局部精益改善活动）,推进委员长 CEO,1 ） 重复小组组织,制造本部长,事业场2,事业场3,事业场1,管理部长,劳务部长,人事部长,厂长,厂长,事务局,TPM 事务局,推进室,推进本部兼任,进室专任,总部 部门,2） 定期会议活动内容,推进室,科长,科长,系长,系长,班长,班长,小组成员, TPM推进委员会 工场实施委员会 科实施委员会 系长主任会议 小组会议,. 保全管理专门分科 . 项目改善分科会 . 润滑管理专门分科会 . 节省能源专门分科会 . 电气保全专门分科会 . 教育训练专门分科会 . 品质保全分科会 . 教育分科会 . 安全环境分科会 . 事务效率分科会,专门分科会,以三现为教材 改革人的意识,人才竞争力的确保,1. 全员参加 . 全公司展开 2. 现场 . 现物的实践主义 3. 业务的本身（职制指导型） 4. 0志向（彻底地排除浪费） 5. . 彻底性与体系性,组织和活动内容事例,全面实践阶段：（某公司案例分享） 制定精益改善活动的阶段性推进计划 全公司整体自主保养活动展开 设备管理部门效率提升活动的开展 设备瓶颈重点专项立案、推进,持续改善阶段： 现场监查、诊断 审核、纠正、改善（领导者责任制） 评比、竞赛 自主改善与发表会,全面提升阶段： 改善活动深化： 初期TPM活动着眼于现场设备管理的“显性问题”的改善，但仅限于此则难以实现从量变到质变的飞跃。 深化改善活动则更着眼于“隐性问题”的改善活动，例如：企业文化、生产方式、经营体系等，不断询问“要还是不要？”“合适还是不合适？”“多了还是少了？”，最终创建出现代最先进的经营理念和“杜绝一切浪费、提升效率”的全员参与的改善体制。 5现管理的实现： 实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则”的管理手法，以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风，掌握问题的真因，从而以合情、合理、合法的手段彻底对策与改善。, TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有活性的开展工作 是成功的关键,精益生产革新成功的 “10个关键”：一把手工程！,现场管理哲学与理念,现场管理哲学,1、以人为本 2、“节流”的理念 3、当今的时代：快鱼吃慢鱼 （心动不如行动！） 4、细节决定成败 （凡事彻底、赢在执行！）,谢谢大家!,