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企业安全管理 生产管理中心 2009.09.16,目 录 第一章 安全第一 你是这样做的吗？ 第二章 安全责任 你时刻牢记吗？ 第三章 承担责任 你能这样做吗？ 第四章 安全是底线 你这样认为吗？ 第五章 “洋”文化 我们如何本土化？ 第六章 安全监护 我们如何落实？ 第七章 安全文化 我们如何建立？,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,安全意识的现状 “安全第一”，耳熟能详却熟视无睹，置若罔闻。 “说起来重要，做起来次要，忙起来不要。” 安全意识的地位 标准：安全第一、质量第二、产量第三 实际：产量第一、质量第二、安全第三 安全管理的结果 安全事故频发,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,“安全第一”的来源 1906 年，美国US 钢铁公司生产事故迭发，亏损严重，濒临破产 。公司董事长BH凯理对传统的生产经营方针“产量第一、质量第二、 安全第三”产生质疑。经过全面计算事故造成的直接经济损失、间接 经济损失，还有事故影响产品质量带来的经济损失，凯理得出了结论 ：是事故拖垮了企业。于是把公司的生产经营方针来了个“本末倒置 ”，变成了“安全第一、质量第二、产量第三”。本想不惜投入抓安 全的，不曾想事故少了后，质量高了，产量上去了，成本反而下来了 。“安全第一”公理立见奇效，US钢铁公司由此走出了困境。,“零事故”=“安全生产” No “零风险”=“安全生产” Yes 有风险就有隐患，就有可能发生事故。 我们永远不要指望天下太平，但是，尽量减少事故发生 ，尽量缩小事故损失，永远是我们追求的目标。,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,生命至高无上“以人为本，尊重生命” 安全的决定因素人 决定本质安全的是人而非物。无论生产形态怎样变化，安全设施 怎样发展，都改变不了人在安全中的地位和作用。 “五官争功”，都觉得自己重要。确实都很重要，可是你们知道 谁最重要吗？命最重要，命没了五官都不需要。 公司的第一部门安全部门 要考察一个企业的安全重视程度，就要看安全管理机构的地位,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,“别人生病我吃药”杜邦安全理念 杜邦公司甚至把别人的事故当作自己的事故。2000年12月5日，杜邦 在苏州的生产基地附近有一家工厂因电焊火星引发火灾，最先赶到现场 的人员中就有苏州杜邦的安全管理人员。他们对照别人的事故，检讨本 厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训和消防演练、 火警预告和自动喷淋系统，“别人生病我吃药”，从思想和行动上力争 杜绝类似事故的发生。“以人为本，关爱生命”在企业安全生产中的贯 彻，容不下一点对人生命健康的伤害。,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,一切事故皆可预防 一曰防，二曰救，三曰戒 先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒。 防为上，救次之，戒为下。 何为事故链？ 初始原因间接原因直接原因事故伤害。 只要事故链任何一环节断开，事故就可避免。 Eg1：沃尔玛：消防通道锁易出难进； Eg2：BP集团：会议第一个话题指示安全通道。,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,“事故链”对应“责任链” 所有安全问题都是管理问题 安全是企业的首要管理目标 目的：“事故追究型”转变为“事故预防型”,第一章 安全第一 ，你是这样做的吗？,瞬间发生的事故并非孤立的，而是一连串“因果”事件相继发生的结果。 人个体因素，如技能生疏，经验不足，责任心差，培训不到位，麻 痹大意，管理混乱及其他人为因素。 机指设备、器材不能满足条件，如设计有缺陷、维护操作不便等 料指材料本身质量有问题。 法指安全管理规章，如操作规程不健全，对技术手册、标准的制定 和理解存在偏差。 环指环境因素，包括温度、湿度、光照、粉尘、熏烟、蒸汽等。,第二章 安全责任，你时刻牢记吗？,事故危害甚于战争 Eg1:作为世界最大的产煤国，2004年，全国矿难死亡人数达到了6027人 ，占世界矿难死亡总人数的80。每百万吨死亡率居世界第一位， 是印度的9倍，是俄罗斯的11倍，是南非的30倍，是美国的100倍！ Eg2:2005年，全国发生各类安全生产事故727,945起，死亡126,760人。 Eg3:近百年来，全世界死于车祸的人数超过2000万，平均每年50万人。 Eg4: 2003年的伊拉克战争，一场颠覆一个国家政权的战争，双方部队伤 亡人数也仅以千计，可和平时期一年的交通事故死亡人数中，仅仅 中国就达到10万人！,第二章 安全责任，你时刻牢记吗？,事故是个“无底洞” “三峡工程”利国利民，然而花费了几代人的努力才得以动工， 为什么？国力不强，经济不支持。 中国每年的事故损失大于整个“三峡工程”的总投资。 事故引发的损失已经超过地震、洪灾等不可抗拒力。 全国一年的事故损失，相当于1000多万个职工一年的辛勤劳动化 为乌有，相当于近亿农民一年颗粒无收。 “辛辛苦苦七八年，一场事故解放前”,第二章 安全责任，你时刻牢记吗？,责任意识增强核心竞争力 “企业公民”企业要遵守社会责任 Eg1：1971年1月，美国埃克森公司发生两艘油轮相撞事故，导致一 艘油轮船体破裂，船上84万加仑的原油泄漏港湾。埃克森公司在事 故发生后一小时之内，调集设备、人力迅速清理泄油。埃克森公司 出色地完成了清理工作，收到了大量赞扬清理工作的信件。 Eg2：沃尔玛在中国的年采购金额将近200亿美元。可是，所有的供 应商都要随时接受突击检查，如果疏忽大意，车间没有配备急用药 箱，沃尔玛就要和你说“拜拜”，撤销合同，生意泡汤。,第二章 安全责任，你时刻牢记吗？,安全责任需要共同承担 企业是安全管理的责任主体，政府是安全管理的监督管理主体。 企业是理论承担者，是名义承担者，不是事实承担者。 调动所有力量，配置各种资源，使企业能够真实承担责任。 责任主体明确否则 管理学上有一个“克希纳定律”，是说对于一件事，由一个人单独做，他会 全力以赴去完成，因为他要独自承担责任，但一群人一起做，每个人都希望 别人承担责任，就形成“责任分散现象”，每个人往往都不会太卖力。 要有协作，更重要的是要有分工。,第三章 承担责任，你能这样做吗？,让岗位负起责任（两种管理理念） 责任落实到岗位对事不对人，排除人为因素，按照标准和原 则办事。 责任落实到人头标准往往会被主观化，甚至发生偏移，致使 最终结果不受控。 有什么样的责任就要有相应的权利权责一致,第三章 承担责任，你能这样做吗？,怕死才是好员工 “明知山有虎，偏向虎山行”世界上最胆大的矿工。 士兵不能怕死，员工一定要怕死。 害怕使人警觉，提高主动避险性。 Eg:二战中期，德国生产的降落伞虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到 99.9，但军方要求产品的合格率必须达到100。可厂商强调，任何产品 都不可能达到绝对100的合格，除非出现奇迹。然而降落伞99.9的合格 率，就意味着每一千个跳伞军人中有一个人会送命。后来，军方决定从厂商 前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞 机上跳下去。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0。,第四章 安全是底线，你这样认为吗？,光怕死不行，还要做好岗位分析和人员选择。 岗位的性质、任务和职责 岗位所处环境和劳动条件 岗位的职业危害和工作风险 制定岗位规范和工作说明书 符合工作岗位的基本技能 满足上岗的安全培训和专业培训 安全监管、反馈、岗位再分析及相应的人员政策（指正、再培训 、换岗等等。）,第四章 安全是底线，你这样认为吗？,绩效考评要强调安全责任 多数企业的现状：把安全考评当作例行公事，用同样的检查方式 ，得出大同小异的结论？对安全生产喊得多，对安全考核讲得少 ，安全考核成了管理层和执行层的文件履行。 如何使安全考评科学有效？ 结果导向型（传统）仅关注企业的事故率、伤亡率。 过程导向型（标准）不但测量结果，还重点监测安全生产的过 程，判断整个流程是否处于安全状态。 结果安全并不一定代表状态安全！,第四章 安全是底线，你这样认为吗？,如何建立过程安全导向? 目的：过程受控，降低风险。 方法：逐级分析，建立过程中的安全标准。 实施：完善的安全检查制度。 反馈：是否采取措施、问题是否解决、风险是否排除？ 支持：合理的激励和奖惩措施。,第四章 安全是底线，你这样认为吗？,如何使考评改善企业的安全绩效？ 安全责任明确责任落实到岗 人力资源和财务方面的保证合理的人力资源和财务支持 内外部绩效测量和监测利益的超脱性独立的测量评价体系 制度完善、流程改进、奖勤罚懒等措施的跟进合理的制度和 绩效体制,第四章 安全是底线，你这样认为吗？,有可能出错，就一定会出错 墨菲定律（墨菲法则）： 如果有两种选择,其中一种将导致灾难,则必定有人会做出这 种选择。 凡有可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且以最坏的方式 发生在最不利的时机。 凡事只要有可能出错，那就一定会出错。 好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。 “千里之堤，溃于蚁穴”，看到可怕的结果，更看到它的前提“ 可能出错”。,第五章 “洋”文化，我们如何本土化？,向美、德、日学习 怎么学？ 国外的那一套不顶用？ 国外的“那一套”就是好？ No，不能走极端主义，应“去其糟粕，取其精华” 风险大小 综合代价大小 可操作性强弱 管理成本大小 运行成本大小 效益大小,第五章 “洋”文化，我们如何本土化？,“以人为本”美国安全管理理念 抓安全首先考虑人的因素 出现违章甚至事故，处理尽量人性化 口头警示 书面责罚 停岗反思 坚持“四自”原则 感受自己谈 责任自己定 文件自己写 方案自己拿,第五章 “洋”文化，我们如何本土化？,“要我安全”变为“我要安全”,“制度至上”欧洲安全管理理念 排除一切人格化因素，不带有任何个性化色彩； 细化且量化制度； 严格执行制度、履行程序和奉行原则。 Eg：上世纪初承建胶济铁路的一家德国企业，2006年8月给淄博市 第八人民医院发函，告知医院里一栋1919年兴建的3层小楼，已经超 过了使用年限，存在安全隐患，提醒注意检修。未见回复后，德国 方面再次打来电话表明立场，直到获得满意答复为止。,第五章 “洋”文化，我们如何本土化？,“本质安全”日本安全管理理念 预知预警，伤害早知道 人的本质安全：靠安全文化启发引导，让人的行为自动自发 自觉自愿地按照安全的标准执行； 物的本质安全：靠科技保障，有严密的防范措施和设施，即 使出现误操作也不发生事故。 Eg：马路上有一个坑，竖一块警示牌，是表面安全，把坑填平才是 本质安全。,第五章 “洋”文化，我们如何本土化？,风险管理管理行为而非技术行为 发现风险：辨识危险源，包括设备和工艺的不安全因素、危害物质、不 安全环境、安全管理缺陷、人的不安全行为，确定哪些环节存在危险，危 险有多大，概率有多高； 减少风险：发布预警信号 控制风险：根据重大危险源的分布、数量，编制预案，配置资源 ，进行 实战演练。 “风险链”三要素： 危险源：类别及来源 暴露：人员及设备在风险区域的暴露程度 后果：危险一旦发生可能造成的损失,第六章 安全监护，我们如何落实？,提高安全意识预防是关键 凡事预则立，不预则废 往最好处努力，从最坏处打算 Eg1：小偷入室盗窃，进屋以后最先干什么？有人说找值钱的东西呗。错了 ，从公安部门审讯反馈的信息看，小偷进屋之后，首先想到的是怎么安全撤 离。进屋以后，要先找准门在哪里，下手的地点与门的距离有多远，怎么能 够全身而退。 Eg2：几个学者与一位老者同船渡河。学者们问老者是否懂得什么是哲学， 老者连连摇头。学者们纷纷叹息：那你已经失去了一半的生命。这时一个巨 浪打来，小船被掀翻了。老者问：“你们会不会游泳啊？”学者们异口同声 地说不会。老者叹口气说：“那你们就失去了全部的生命。”,第六章 安全监护，我们如何落实？,建立事故防御体系 教育（基础）：是否不断强化全员的安全意识、责任感和安全技能？ 制度（保证）：是否有法可依、有章可循？ 执行（关键）：是否所有的安全制度都在认真执行？ 监督（保险）：是否能够不断监督执行，及时进行纠偏和整改？,第六章 安全监护，我们如何落实？,处罚不是万能药？ 处罚制度是否合理、公平且权威？ 处罚只是一种手段，目的是预防事故。 处罚是不得已而走的最后一步。 如何评价处罚的有效性 是否得到被处罚人的认可 是否得到其他员工公平性的认可 是否得到企业文化规范的认可,第七章 安全文化，我们如何建立？,最危险的地方为什么最安全压力下的“安全文化” Eg：杜邦公司创始人杜邦把家安在生产炸药的厂区。按照中国人的话 说：杜邦不是找死吗？不，他也想活着。他是在给自己增加压力，这 样逼迫自己辨识危害，控制风险。他的这种直面危险解决问题的精神 ，带动了整个企业员工安全工作的态度，已经从个人的一种努力上升 为企业的精神动力。 安全文化，是一种企业组织和人群对安全的追求理念、道德准则和 行为规范，是被大多数人接受，形成组织氛围的东西。,第七章 安全文化，我们如何建立？,安全文化的分级 表层文化：显而易见的安全标志、口号、宣传品； 制度文化：各种安全规章制度、规程等文件化的材料； 行为文化：岗位人员所表现出的带有群体特色的行为方式； 观念文化：员工中形成的安全共识，是企业安全目标和各项规程 在员工心目当中的认识、认可程度。,第七章 安全文化，我们如何建立？,安全嘱托铭记在心 上有老，下有小，出了事故不得了。 严是爱，松是害，出了事故害几代。 一个烟头一场火，一杯美酒一场祸。 安全第一忘不得，侥幸心理来不得。 事故隐患容不得，违章操作使不得。,第七章 安全文化，我们如何建立？,谢 谢！,