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做最好的中层,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,2,目录,第一单元 最好的中层怎样想 一、是“夹心饼”，更是栋梁 二、要忠，还要能 三、是领头羊，更是指挥家 第二单元 最好的中层怎样想 四、与上级有效沟通 五、保证完成任务 六、做解决问题的高手 七、打造高绩效团队 第三单元 最好的中层怎样超越 八、超越你的优秀 九、超越你的部门 十、超越你的位置,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,3,第一单元 最好的中层怎样想 一、是“夹心饼”，更是栋梁,1.有大境界才有大发展 2.要当好管理者，先当好被管理者 3.不忍辱，怎能负重 4.永远不当“三拍干部” 5.承担是发展的加速器,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,4,第一单元 最好的中层怎样想 一、是“夹心饼”，更是栋梁,中层是什么？ 通常说中层是“夹心饼”。 中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。 工作严厉认真，容易积怨于下，引起下属不满，甚至被暗中成为才老板的“打手”；反之，则容易积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了官位。 有些中层为了既不积怨于上，也不积怒于上，只是拼命地将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样工作是保质保量地完成了，但却因此造就一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾了这头顾不了那头，左右为难，两头受气！ 研究、分析后，我们发现事实并非如此。中层可分为三类：一流的中层，将自己当作“夹心饼”中流砥柱，主动承担公司的重任；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层，处片埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。 你属于哪一类？希望成为哪一些？你肯定会选择做一流的中层，因为这才是最有发展前景的中层。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,5,1.有大境界才有大发展,中层管理者的发展靠什么？ 能力？才华？勤勉？········· 研究表明：很多高层都是从中层成长起来的。他们虽然性格、喜好、行事方法各有不同，甚至风格各异，但有一点却是相同的；具有大境界！ 联想集团现任董事长杨元庆，年薪两千万港元，四十多岁。是前任董事长柳传志慧眼提拔。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,6,1.有大境界才有大发展,大境界： -单位提前，自我靠后 -创造第一，条件第二 -不是一劳永逸，而是不断超越 当我们拥有一流境界时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。这一切，带给我们的，是无限的发展机会。 因此，所有的中层管理者都应牢记：具有大境界才有大发展。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,7,2.要当好管理者，先当好被管理者,想当好管理者，首先要当好被管理者，这个理念来自“商界西点军校”之称的美国哈佛商学院。 西点军校以培训军官而举世闻名。在那里，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。 这样做的目的是让第个人都去掉自我，更好地融入团队。 其次，每个人都必须学会承担和服从。不管上级问什么问题，都只能从三个答案中选择：是、不是、没有任何借口。 做中层管理者其实同样也是如此。如果每个人都强调自己的个性，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力和战斗力。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,8,3.不忍辱，怎能负重,所谓“忍辱”，就是为了坚持自己的追求，而忍受一切难以忍受的东西。中国有个成语叫“忍辱负重”，说的就是这个意思。 由于中层特殊的位置，常受到各方的压力：上级的责难，同级的误会，甚至是下级的抵触和客户的责骂。这时候发脾气？抱怨？一走了之？ 忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天更好地负重。但这并不是所有的中层管理者都明白的。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,9,3.不忍辱，怎能负重,有三种情况值得我们关注： 第一种：一点不能忍，一碰就有气，谁也说不得，谁也惹不起。显然这是差劲的中层。 第二种：遇到指责，认真思考，有则改之，无则加勉，即使是别人犯了100的错，自己也要承担100的责任。但这并不是最好的。 第三种：主动“找气”受。也许你会奇怪，为什么要主动找气受呢？ 中层相对员工上处在高位的。员工出于对你的敬畏，你听到的指责声会大大减少，因此很多事情你并不一定是知情的。而一流的中层管理者会放下自己的架子，主动深入基层，了解组织的问题，其实也是自己的问题。 所以，第三种中层才是一流的中层！,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,10,3.不忍辱，怎能负重,案例：1985年，原武汉市长吴官正在听到有些旅社、码头服务态度差的情况后，亲自赴武汉港实地调研。在一个码头，他听到一个旅客问工作人员：“这是去上海的船吗？”，站在那儿的几名服务人员没有一个人回答。 他上前帮腔：“这是不是6号轮？” “不是！莫讲些鬼话！”一位服务员终于开口了，讲话生硬至极。 “态度，你想扯皮吗？走开些？” “我不想扯皮，我只是想看看-” “省委书记来看我都不怕，莫说你。记住我是某某号。”这位服务员拍起胸来。 挨了一顿骂，他暗下决心：武汉市窗口行业的服务质量非治不可。 之后是行动，并取得了非常好成效。几年后，一件有意义的事情发生了，他无意中在“市场指南报”上看到一篇报道，讲一位服务员的先进事迹。而这位服务员就是当年那位态度非常恶劣的服务员。 他看后感慨万千，没想到自己的一次主动找气受，不仅改变了武汉服务行业的面貌，也改变了一个服务员的工作态度。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,11,3.不忍辱，怎能负重,面对辱时，一流中层管理者都应明确以下三点： -小不忍，则乱大谋 -“辱”是你成长中最好的老师 -生气不如争气 为解决问题去主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。作为中层管理者的我们，若能做到以上三点，则必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者，也必将成为眼光长远，心怀远大抱负的栋梁之才！,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,12,4.永远不当“三拍干部”,要成为一流的中层管理者，必须跟“三拍干部”永远告别。三拍： -拍脑袋决策：不做调查，没有研究，心血来潮就出主意，做决策； -拍胸脯表态：上级询问，又信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”； -拍屁股走人：当最后问题来了，则丢下一个烂摊子溜之大吉。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,13,4.永远不当“三拍干部”,三拍的危害：是极不负责任的表现。有这样的干部无论对企业还是单位，都是可怕的，而且给自己会带来极坏的影响，甚至会自毁前程。因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。 要避免三拍，最关键的就是要具有高度的责任心。一位有责任心的中层管理者，会从长远和全局的角度着想，不会轻易做出拍脑袋决策的事。当自己做不到的时候，他不会轻易许诺，拍胸脯。当出现问题的时候，他不会推卸责任甚至一走了之，而是敢于承担。 一流的中层管理者应当清楚地懂得，对集体负责、对工作负责、对上级和下级负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得最大的发展机会。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,14,5.承担是发展的加速器,在领导者眼中，中层管理者的承担力尤为重要，它代表了中层管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。承担包含三个方面： -毛遂自荐：这是最常见的承担方式。在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下了深刻的印象。错误观念：只管本部门的事，全局或者其他部门的事都不操心，就算有了问题自有上级去解决。 -敢做别人不愿做的事情：一是提升自己的能力；二是为组织探索新的发展方向；三是让领导看到你的潜力及魄力。 -承担得越多，获得的信任越大：举例巴顿用将军,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,15,第一单元 最好的中层怎样想 二、要忠，还要能,1.一流=忠诚+能力 2.要忠，但不要愚忠 3.要恃才助上，不要恃才傲上 4.超越汗水型中层，做智慧型中层 5.善于总结，善于汇报 6.一流中层要主动创新 7.一流中层总有高绩效思维,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,16,第一单元 最好的中层怎样想 二、要忠，还要能,在大多数人的印象中，领导者最欣赏的是“忠臣”式的中层。实际上，仅有“忠”，已经不能适应时代的发展。 最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣！ “忠诚”固然重要，但如果少了“能力”，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再睛个台阶。因此，作为一流的中层管理者，必须具备“忠+能”的双重素质。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,17,第一单元 最好的中层怎样想 二、要忠，还要能,1.一流=忠诚+能力 2.要忠，但不要愚忠 3.要恃才助上，不要恃才傲上 4.超越汗水型中层，做智慧型中层 5.善于总结，善于汇报 6.一流中层要主动创新 7.一流中层总有高绩效思维,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,18,1.一流=忠诚+能力,忠诚可分为以下几种： 一流中层：有忠有能 二流中层：有忠无能 三流中层：无忠有能 末流中层：无忠无能,领导眼中最好的中层： 有德有才，提拔重用 有德无才，培养使用 有才无德，限制使用 无才无德，坚决不用 “德”包含的内容很多，其中非常重要的一点就是忠。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,19,2.要忠，但不要愚忠,“忠”无疑是一流的品格，但一定要记住：要忠，但不要愚忠！ 任何一个高明的领导，都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人。 案例：战国四公子之一孟长君，一门客叫冯某。孟派冯去自己的封地收债。临走告之“你看这里有什么需要，就买什么东西回来吧”。冯到后，聚集欠债老百姓。一把火把欠条烧了。回后，孟质问冯为什么？冯不慌不忙回答：我走的时候你不是有交待吗？我这是给你买了情义回来了。之后，孟没说什么。后来，孟官场失意，丢官被迫回封地。老百姓百里外相迎。孟十分感动，对冯说：你过去给我买的情义，我今天才看到了。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,20,2.要忠，但不要愚忠,三点建议： -避免当众提出反对意见：维护领导的面子相当于维护组织形象，不当众提出反对意见，既不会让领导下不来台，也会让自己的意见更容易被领导接受。 -选择私下当面沟通：除可运用语言艺术外，还可以运用表情、肢体语言来清晰表达自己的意思，更可以看到领导的反应和面部表情，以便及时调整自己的讲话方式。 -通过电话、电子邮件、手机短信等间接沟通：如果面对面沟通还有一定的压力，可选择这几个间接沟通方式，效果一定会不错。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,21,3.要恃才助上，不要恃才傲上,很多中层管理者都很有才华，但有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按照自己方式做事，不太懂得顾及别人。 作为一个最好的中层管理者，要懂得恃才助上，而不是恃才傲上，这样才能获得最大的助力，否则，“才华”反倒可能成为阻碍自己发展的阻力。 凡是能够成功的人必须有他的过人之处，但是并不是每一个有才能的人都能够成功。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才有机会活跃在事业的大舞台上。因为“上”是主宰，是给自己创造良好的施展才华环境的人。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,22,4.超越汗水型中层，做智慧型中层,智慧型的中层管理者是组织和领导最看重、最需要的。 最好的中层是智慧型中层。他们绝不会“死干活”，而是懂得如何运用智慧解决问题。无论面对上级派下的难题，还是下级呈上来的困难，他们都能够运用自己的智慧，使之迎刃而解。他们属于巧干、能干的那一类人。 -要有很好的职业素养 -智慧来自实践，也应用于实践 -智慧有规律可循 -终生学习,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,23,5.善于总结，善于汇报,三于理论： 精于业务：对自己的业务必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的领导。 善于总结：失败是成功之母，总结是成功之父。一个不会总结的人，就不能从自己过去的经历中吸取教训并不断超越。 善于汇报：汇报是一种能力的体现。汇报的关键：对路。三点要注意：一重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；二条理清晰；三与组织决定和领导的想法保持一致。 案例：某某担任局长之前一次发言，开头讲“出彩不出事”。即，出彩，就是要有成果；不出事，就是不出问题。这一句话一下子吸引了领导的注意，哪个领导不喜欢又有成果又不出问题的下属呢？由于领导印象不错，这位后来成为了国家机关一位非常年轻的局长。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,24,6.一流中层要主动创新,第一，最好的中层管理者必须是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。 第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。 第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。 第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于第一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。 总之，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求事地根据单位需要来进行 。既不能逃避责任，也不能盲目改革。 最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己，更为单位，带来最大的成功。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,25,7.一流中层总有高绩效思维,衡量一位中层管理管理者既是忠臣又是能臣，有一个重要的标准，即是否有高绩效思维。 管理学之父彼德·德鲁克有一个著名的观点：在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。 案例：二战，苏德相战。苏为转移德主力，利用30辆车和30个士兵在夜间制造主力转移，德侦察机果然上当。-本小利大。 在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视。那么是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是领导考察一个下属是否合格，是否有发展前途的最重要标准。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,26,第一单元 最好的中层怎样想 三、是领头羊，更是指挥家,1.勇当下级学习的标杆 2.好领导不是独行侠 3.有战术水平，还要有战略思维 4.一流的激励大师 5.关心所有人，关注几个人 6.用活奖罚两要指挥棒,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,27,第一单元 最好的中层怎样想 三、是领头羊，更是指挥家,俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。 一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，既扮演着领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。 领头羊身先士卒，路上有荆棘，它会第一个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在第一线，所以是最具威望的。 指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。 故一流中层，既是领头羊，更是指挥家。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,28,1.勇当下属学习的标杆,毛主席说：只有落后的领导，没有落后的群众。 领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。 一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。 标杆管理-,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,29,2.好领导不是独行侠,独行侠：沉默地独来独往，将所有的问题都自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人承担。 2.1 制定有效目标：作为统领全局的指挥家，必须要有明确的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。 2.2 积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助。和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的文字，得到上级的支持和帮助是高诳完成任务的关键。 2.3 了解团队每一位成员的优势与劣势：对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。 2.4 把目标细分，分派合适的人负责具体的任务：根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,30,3.有战术水平，还要有战略思维,战术针对具体性、短期性、局部性的问题。 战略针对基本性、长期性、整体性的问题。 案例：杨元庆上任运用战术远离战场紧张气氛，稳定军心；巧打广告，低投入，高成效。运用战略将联想电脑定位为经济型电脑；降低电脑成本，以达到廉价的目的。 战术决定了团队行事的技巧，而战略决定了团队的发展方向。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队走向成功还是走向平庸。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,31,3.有战术水平，还要有战略思维,制定战术和战略方法： -根据具体问题制定战术：针对问题，进行分析，遂个解决和击破。 -作好战略管理与战略规划 战略管理：战略制定、战略实施、战略控制。 战略规划：确定目标、制定战略规划、将战略规划形成文本，以备评估、审批。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,32,4.一流的激励大师,激励除金钱物质外，还有以下几种方法 -赞美激励法：你做得太棒了！这真是个好主意！这段时间你表现得不错！ -认可激励法：拍拍肩、批批字认可等。这种方法不宜频繁使用，用得太多，其价值和所产生的效果都会降低。 -指导激励法：给予一对一指导，不仅帮助下级提升工作技巧，更代表了你关心他。 -荣誉激励法：设立“创新能手”等称号，定期评选。 孙子兵法曰：两军相遇，勇者胜。 无论是在战场还是在商场上，决定性胜利的因素，除了硬件之外，精神的力量也绝不可小视。一流的中层管理者，必须成为一流的激励大师，激发出员工内在的最大能量。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,33,5.关心所有人，关注几个人,关心所有人：就是关心团队中的每个成员。 关注几个人：也就是特别关注几种人。 第一种：最优秀的员工； 第二种：最落后的员工； 第三种：想成长但处于瓶颈的员工。 案例：二战，美国某军队一名叫克雷默的中层军官，有才华，非常关心手下士兵。一次演讲训练，一名年轻士兵激情演讲，格外引人注目。由位士兵入美国籍前是德国难民。克雷默推荐去欧洲战场做将军翻译。他表现非常出色。从欧洲回后，克雷默推荐他担任几个小镇的管理者。几年后，他要退役了。只有中学学历的他，意欲借军人法案有关规定到纽约市立学院去读书。当克雷默知道后，极力反对：“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛”。在克雷默的安排下，他进了哈佛，获得了博士学位并留校长任教。后来他成了美国著名的人物，他就是美国前国务卿基辛格。 反过来，你要想晋升，也需要成为上级领导关注的几人之一。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,34,6.用活奖罚两根指挥棒,只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。两根棒要用活。 -让下级有制度可依：明确的奖罚制度起着红绿灯的作用，可以有效地约束团队。让团队成员知道绿灯的地方可以行走、快走，出色的人可以得到奖励，从而调动他们的工作积极性；而红灯的地方则不能走、不可碰，谁跨入了禁区，谁就要受到惩罚。 -树立自己的威信：严格按制度进行奖罚，不仅让团队成员更快地成长，而且无形中也树立了自己的威信，让大家心服口服。同时，你自己也必须是说到做到。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,35,第二单元 最好的中层怎样做 四、与上级有效沟通,1.下级更要当有效沟通的主人 2.读懂上级 3.不说上级“傻”的三种理由 4.理解万岁？先理解上级的不理解 5.印象统治着世界 6.暗试比明试更重要 7.让自己的意见更好地被上级采纳 8.用业绩和坚韧改变成见,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,36,第二单元 最好的中层怎样做 四、与上级有效沟通,管理学上一个观点：70的管理问题是沟通问题。 中层管理者沟通涉及到上级、下级、同级和客户及其他方面的沟通。当然首要沟通就是与上级的沟通。 -对组织与上级的价值：增加下属对上级的理解，使上级能够更愉快和更顺利地开展工作；团队更协调，管理更畅通，工作效率更高；上下愉快投入工作组织也就更具有创造性与吸引力。 -对自己的价值：消除上级对你的误解，避免给自己和他人带来不必要的麻烦；让你的能力和努力得到上级的高度肯定；让你有更快的发展速度和更大的发展空间。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,37,1.下级更要当有效沟通的主人,沟通是主动还被动，会带来截然相反的结果。 中层必须当好有效沟通的主人，其原因如下： -是由中层位置的特殊性和重要性决定的。角色、责任。 -避免积怒于上，积怨于下。桥梁下情上达、上情下达。 -在些问题对中层来说或许很重要，但对上级来说未必重要。上面一要针，下面千根线。下面问题多，如不及时沟通，可能很多问题会被上级淡化，久而久之就变成了你的问题。尽管这些问题对你来说是重要的，但对上级来说也许只是次要的。这就是局部与全局角度不同造成的。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,38,2.读懂上级,案例：宋朝宰相张齐贤，有很多门人，只要他们表现优异，定能推荐他们去做官。可有一门人干了很久，却没丝毫进展。他觉得很不公平，便像现在一些中层一样发出抱怨：像我这样一个天才在他眼皮子底下，他居然都没有发现？ 一天，他去提醒张齐贤。问：我在这里服务这么长时间，很多人都比我差多了都得到了提拔和重用，为什么您却一直没有给我机会呢？ 张齐贤只是一笑。他非常纳闷，便决定问个究竟。在一再追问下，张贤齐说：那好，既然要我说，我就告诉你。你的确不错，但你是记不记得某年某月某日，你从我这里偷走了一件东西。现在你说破了，估计你也没脸面在这里呆了，不如我给你些银两，你到别的地方发展吧。 原来如此。其实张贤齐没说破，是希望门人能够自己改正。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,39,2.读懂上级,启示：作为中层，我真的读懂了我的上级了吗？我真的了解上级所要表达的意思吗？我只是看到了表面，还是真正理解上级的深意？ 要读懂上级并不难，你可以先问问自己以下问题： -企业的发展方向是什么？ -上级最大的兴趣和爱好是什么？ -上级最欣赏哪一种做事方式？ -上级最器重哪一类人？ -上级目前遇到的最大困难和瓶颈是什么？ -上级对我的期望和要求是什么？ -上级遇到的最大压力是什么？ -上级处理压力的方式是什么 ········· 读懂上级，和上级的步调保持一致，都是自己获得更大发展的不二法门。如果上述问题，你能对答如流，表明你对上级很了解。反之亦然。关键是你现在要去读懂上级。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,40,3.不说上级“傻”的三种理由,有人认为老总是蛇，让人看了就不舒服。 有人认为老总是老虎，过于厉害。 有人认为老总狐狸，太狡猾····· 换个角度，老总的“傻”就是你的机会。老总不是神，他也有弱点和短处，他之所以请你来工作，就是希望用你之长来补他所短。 不说上级“傻”的三个理由： -上级“犯傻”，有时并不是他真的傻，而是一种出人意料的高明。 -上级“犯傻”，有时是他有意试探和考验你。 -如果上级真的“傻”，那么正好是你最大的机会。 一流中层应该有一双善于发现领导优点的眼睛； 一流中层应该尊敬上级，也必会得到上级的尊重； 一流中层不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,41,4.理解万岁？先理解上级的不理解,很多中层管理者都有过这样的经历：开始时很有想法，经常提一些自己认为不错的建议，但总是不被上级采纳。慢慢地，工作热情开始清退，觉得自己不被上级理解，甚至对自己今后的发展产生动摇和怀疑。 但最好的中层不会这么想。 当我们的建议不被上级理解和接纳时，我们首先会问自己：这个想法和企业的整体发展方向是否完全相符？尽管这个想法很好，但现在提出来是不是最佳的时机？会不会太早或者太迟？ 弄清这些问题，或许就找到了上级不理解自己、否定自己想法的原因了，就可以及时地进行调整。当我们的想法和上级的想法最接近的时候，就是我们找到工作最大助力的时候。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,42,5.印象统治着世界,印象统治着世界-著名的成功学家拿破仑·希尔。印象一旦形成，是很难改变的。 作为一位中层管理者，如果你的上级对你产生了某种不好的印象，即使你很优秀，他在要不要让你负责更重要的任务时，还是会再三思考、左右权衡的。 而你给上级留下的这种印象，往往并不是你的本意，有可能是在无意中造成的，甚至来源于一件很不起眼的小事。案例：孔子的一位弟子吃掉灰的米饭的事。 虽然出现误会是很平常的事，但是上级绎你的坏印象一旦形成，若得不到及时的纠正，那么后果就是十分可怕的，甚至可能会变成一个恶瘤，横在你和上级之间，成为你进一步发展的巨大障碍。因此，聪明的中层管理者，会及时发现这种苗头并加以调整。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,43,5.印象统治着世界,增加印象、避免危机的有效方法： 5.1 懂得成功学的先付法则：要想成功，就一定要懂得先付出。 5.2 要才高八斗，但不能傲气十足：适度放低自己，垫高上级。 5.3 上级也需要八小时之外的关怀：除了工作之外，一句关心、一声问候，或者一起拉家常，都会拉近你和上级之间的距离，增进你和上级之间的沟通和了解。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,44,6.暗试比明试更重要,一位聪明的上级，非常懂得暗试之道，而一位充满智慧的下级，也同样知道应对之策。 案例：曾国藩，一位朝廷大臣推荐给皇帝。皇帝决定面试。约好一天皇帝却没有面见。一位太监告诉他，皇帝有事来不了。曾有些失落，速告之那位大臣，那位大臣听后凭经验清楚这是皇帝在暗试他。于是花重金请一位太监连夜开小灶，将宫里的大殿摆设、布置作了详细的描述，每一样东西的来龙去脉及牵扯的典故都进行了讲解。过了几天，皇帝召见了曾，果然一开始就问他大殿里的摆设、布置，以及某幅画风、来历等。曾心中有数，一一对答如流。皇帝越听越高兴，当场就将曾提升为礼部侍郎。 案例：陈小姐，部门负责人，工作很努力，但还是个副主任。一天，一房地产公司找到她，希望委托她所在的公司在外地做一个关于3000名消费者的调查。以前他也参加一些项目的谈判，但都是老总最后定夺，而这次偏偏老总出差需要一个月之后才能回来，而对方要求的时间很紧。接还是不接？犹豫再三，陈小姐决定接。从签合同到定调研方案组织人员实施全部由她负责。经过努力终于完成了任务。事后老总对她说：平时我交给你的都是执行方面的任务，这次主要是为了试试你的全面能力。之后，她被顺利地提升为部门主任。 以上案例说明，一位中层管理者不仅仅是优秀的执行者，更是综合能力的全面体现者。中层管理者的“考试”无处不在。各种考试往往就蕴藏着我们发展的最大机会。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,45,7.让自己的意见更好地被上级采纳,以下建议仅供参考： 7.1 着眼全局看问题：全局就是站在组织的顶端，超越了部门。一个前提条件：我们必须了解上级的想法，了解组织下一步的战略方向，才能有针对性地提出意见。 7.2 避免提过于理想化的意见：提出的意见要有可操作性和可执行性，太理想化了，想一步到位没有考虑现有条件和资源，意见再好也是不会被领导所采纳的。 7.3切忌掺杂个人情感，注意语气缓和：提意见不是发牢骚，是为组织利益。因此，一定要就事论事，不可借机抱怨，并注意语气、声音、神态的平缓。 7.4 提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案：这是一种主动工作的方式，更是让上级发现我们才干的最好机会。 只要把握好上述四点，就可以和上级有效沟通，从而使我们的意见更容易被上级采纳。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,46,8.尖端之时不极端，绝地之处留余地,一句哲理：不要在暴雨天砍掉一棵大树。 这句话对于中层管理者处理与上级的矛盾也很有借鉴意义。即使中层管理者和上级有再大的冲突、再尖锐的矛盾，也要提醒自己做事留有余地，不要采取极端的行为，或者说极端的话。 给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样给别人留有余地，就是给自己留有余地。一流的中层管理者，必须要懂得以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,47,9.用业绩和坚韧改变成见,当领导对我有了成见该怎么办？ 最好的回答就是四个字：业绩、坚韧。 业绩胜于雄辩，一千个解释，也抵不上你的业绩所拥有的说服力。 坚韧可以使你永不言放弃，始终充满着蓬勃的活力和坚不可摧的斗志。 7.1 永不言放弃。上级的成见一定要努力消除。否则换一个单位或一个部门，同样的问题出现时，你还得去解决。 7.2 不急于申辩。因为成见和误解不同，误解可以通过语言化解，但成见的根源往往是因为自己某件事没有做好，甚至做砸了，通过申辩很难消除。只有找到形成成见的根源，才有可能去消除成见。 7.3 通过实际行动做出业绩。要想让上级刮目相看，就必须有让他刮目相看的资本，对于这一点，没有比行动更好的办法。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,48,第二单元 最好的中层怎样做 五、保证完成任务,1.梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上 2.把事做成功才是硬道理 3.有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 4.抓住完成任务的关键点 5.善于借用多种力量 6.不犯先穿鞋子后穿袜子的错误 7.要自觉，更要有制度 8.与安逸文化道别 9.永远不当差不多先生,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,49,第二单元 最好的中层怎样做 五、保证完成任务,怎样做才是一流的中层管理者呢？ 有的人说，衡量一流中层的最重要标准是看其是否保证完成任务。其实，保证完成任务只是一位中层管理者最基本的职业素养。 在任何一个组织中，最重要的是执行。美国著名的西点军校，最流行的一句回答是：没有任何借口。中国军人一句标志性的一句回答是：保证完成任务。 其实这两句回答包含的都是同一样道理，就是不管摆在我们面前的条件如何，都要不找借口地贯彻执行，无论如何也要完成任务。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,50,1.梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上,梦想与目标的区别：梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上。 梦想与目标的实质性差别：目标是量化的、目标有时间限制。 作为一名中层管理者，我们要做的，不只是像普通员工那样，只完成自己的那一小部分就行了，而更多要承担的，是带领一个团队完成共同的任务。那么目标对于一位中层管理者来说，就是能够激发全体团队成员的斗志，并且能够通过实践实现。 目标可以按照以下三点来制定： a.发展前景；b.易理解性；c.可操作性。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,51,2.把事做成功才是硬道理,白猫黑猫之说。 优秀的中层管理者，必须是重视结果的管理者。在他们眼中，工作的质量、效率及结果才是最为重要的。 例：甲计划一年做20个项目，但没完成一个；乙计划一年只做2个项目，但都做成了。哪个更有成效？当然是后者。这就是做事与做成事的区别。 每一位中层管理者，都必须完成从做事到做成事的转换。 把事做成功才是硬道理。,All Rights Reserved, Copyright© DONGFENG MOTOR CO., LTD.,52,3.有条件要执行，没有条件创造条件也要执行,在执行领导交给的任务时，你是否埋怨过不具备完成任务的条件呢？在很苛刻的条件下执行任务时，你是否想过放弃呢？当你没有成功完成任务时，你是否找过借口宽慰自己呢？ 这三种说法，都会削弱一位中层管理者的办事能力，甚至让领导对你失去信任。问题是能否创造条件完成任务。 例：一位报社副主任，上级交待他专门采访军区司令，而且是独家新闻。得知