管理学复习课件完整版-周三多第三版.ppt

管 理 学,目 录,第一章 管理的基本概念,第二章 管理思想发展史,第三章 计划,第四章 组织,第八章 控制,第五章 领导,第六章 激励,第七章 协调,绪论 为什么要学习管理学,开篇故事,思考与练习,视频：经济发展回顾,为什么要学习管理学？,瑞士洛桑国际管理学院每年公布的世界竞争力报告是对各国竞争力的权威评价报告之一,中国国家竞争力排名,2001 2002,33,31,为什么要学习管理学？,“企业管理”综合排名第44位 “生产率”排第40位 “劳动成本”排第12位 “公司绩效”排第44位 “管理效率”排第44位 “公司文化”排第40位 “胜任的高级经理”排第49位,中国的劳动力非常廉价 做一个芭比娃娃只赚 35美分,粘一双耐克鞋只赚 7美分,一台iPhone我们能赚多少钱？ 美国苹果搞研发设计掌握渠道物流，可赚360美元 韩国、日本、台湾硬件制造，可赚187美元 中国如富士康搞组装组装，只赚6.54美元,为什么要学习管理学？,每小时人均工资： 德国30美元 美国22美元 墨西哥4美元 泰国2美元 中国0.5美元 中国的工时世界第一，2200小时/年,第一章 管理的基本概念,第一节 管理的含义,第二节 管理的特性,第三节 管理的应用范围及作用,第四节 企业,一、什么是管理,二、管理的职能,第一节 管理的含义,三、管理者与管理对象,四、管理者的角色与技能,一、什么是管理,泰勒：管理就是确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做。 亨利·法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。 哈罗德·孔茨，西里尔·奥唐纳：管理就是设计并维持一种良好的环境，使人在群体中高效的完成既定目标的过程。 赫伯特·西蒙：管理就是决策。,一、什么是管理,一、什么是管理,周三多：管理是在社会组织中，为实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。 徐国华：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,一、什么是管理,把握的要点： 管理的主体：组织中实施管理的管理者 管理的客体：管理作用的对象，被管理的人、 各种资源等 管理是一个过程 管理由若干职能组成：计划、组织、领导等 管理的内容：优化配置人、财、物等资源 管理的目的：高效地达成组织目标 管理的本质：协调,一、什么是管理,管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,管理包括两部分，即业务管理和一般管理。 业务管理是指对组织各项经营职能的管理； 一般管理是指管理活动的共同性。 企业管理研究的范围是业务管理，管理学研究的对象是一般管理，即管理活动的一般性规律。,二、管理的职能,职能：是指事物所起的作用 管理职能：管理的作用或功能 管理过程中的基本要素或步骤 三职能说：计划、组织、控制 四职能说：计划、组织、领导、控制 五职能说：计划、组织、指挥、协调、控制 六职能说：计划、组织、领导、激励、协调 控制,二、管理的职能,（一）计划职能,计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势作出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。,二、管理的职能,（二）组织职能,有两层含义：一是进行组织结构的设计和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织实施等。,视频：刘老根,二、管理的职能,（三）协调职能,协调职能对组织来讲是不可缺少的，包括对内协调和对外协调两个方面。,主要是 沟通,主要是 公关,二、管理的职能,（四）领导职能,领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。,二、管理的职能,（五）激励职能,激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现目标的特定行为的过程。,二、管理的职能,（六）控制职能,控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。,三、管理者和管理对象,（一）管理者,管理者是指从事管理活动的人 分为：高层、中层、基层三个层次 如：董事长、总经理、CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、COO(首席运营官),三、管理者和管理对象,（二）管理对象,也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象：人、财、物、信息、技术、时间等一切资源,四、管理者的角色与技能,（一）管理者的角色,人际关系角色：代表人、领导者 信息角色：洞察者、传播者 决策角色 ：资源分配者、方案定夺者,四、管理者的角色与技能,（二）管理者的技能,技术技能：从事某一业务工作所需的专 业技术和能力 人际技能：与人交往、与人沟通的能力 概念技能：分析判断能力、抽象和概括 能力,四、管理者的角色与技能,（二）管理者的技能,不同层次管理者的技能要求,高层管理者,中层管理者,基层管理者,技 术 技 能,人 际 技 能,概 念 技 能,一、实践性,二、发展性,第二节 管理学的特性,三、科学性与艺术性,四、综合性,五、不精确性,六、软科学性,七、二重性,一、管理的实践性,管理理论与方法是在管理实践中总结、升华得出的，又反过来指导管理实践活动。 管理学是应用性很强的学科，一刻都不能脱离管理实践。,如何理解管理学的实践性？,二、管理的发展性,在管理中会出现很多新的管理问题，需要人们去研究解决，由此推动了管理理论的更新与发展。 管理学是一个发展的学科,如何理解管理学的发展性？,视频：家电大战的背后,三、管理的科学性与艺术性,管理在实践中发展升华，已经形成了比较完整的科学体系。 管理学的理论应用于实践又要灵活，讲究方法，不能千篇一律。,为什么说管理既是科学又是艺术？,四、管理的综合性,管理者作为管理的主体需要广博的知识，如工艺、预测、统计、心理、计算机等,为什么说管理学是一门综合学科？,五、管理的不精确性,由于组织环境中存在许多无法预知的因素，在给定可控的条件下，用同样的管理手段可能得到不同的结果，因此说管理学是一门不精确的学科，不同于数学，具有很强的不精确性。,为什么说管理学是一门不精确的学科？,六、管理的软科学性,人财物看成硬件，管理看成软件； 管理者必须借助被管理者及其它各种条件来创造价值，难以区分哪些价值是由管理创造的； 管理措施往往需要很长时间才能见效，很难在事前准确地评价。,为什么说管理学是一门软科学？,七、管理的二重性,管理的二重性是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性，和与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 在管理学中有一部分内容，诸如质量管理、库房管理、成本管理、财务管理等，主要是对物的管理，不具有意识形态色彩。属于生产力的范畴，在不同国家、不同社会制度之间可以通用，甚至照搬。,七、管理的二重性,在管理学中还有一部分内容，诸如组织目标、管理理念、激励方式、人际关系、组织文化等等，主要是对人的管理，具有较强的意识形态色彩，属于生产关系和社会关系的范畴。这些内容，与民族文化传统、社会制度、地方风俗等密切相关，在不同国家、不同民族、不同社会制度之间的借鉴和交流较为复杂，不可直接照搬。,如何理解管理的二重性？,第三节 管理的应用范围与作用,一、管理的应用范围,二、管理的作用,一、管理的应用范围,管理适用于任何类型的组织 无论营利性组织还是非营利性组织都需要管理,二、管理的作用,日本第四要素理论：土地、劳动、资本、管理,我国生产力四要素理论：劳动者、劳动对象、 劳动工具、管理活动,我国80%以上的亏损企业是管理不善造成的,美国经济为何全球领先，三分靠技术，七分 靠管理,对于企业来说，管理是竞争力 对于社会来说，管理是生产力 对于国家来说，管理是发展的推动力,一、企业的含义,二、企业的分类,第四节 企业,三、公司制企业,一、企业的含义,企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算，依法设立的一种营利性的经济组织。,一、企业的含义,所谓自主经营，是指企业能够独立自主地对自己的经营活动做出决策和经营管理的权利。 独立核算，是指对自己的经营活动的成果与消耗能够独立进行考核并负责任的组织。 所谓依法设立，是指企业的设立必须符合法律规定的条件和程序。 依照企业法律属性的不同，企业可以分为法人和非法人。,一、企业的含义,所谓“法人”是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权力和民事义务，依照法定程序成立的社会组织。 具有法人资格的企业称为企业法人。 企业法人和企业法定代表人是不同的，法人是一个组织，而法定代表人是自然人。,二、企业的分类,按所属经济部门划分,工业企业,农业企业,建筑企业,运输企业,商业企业,金融企业,二、企业的分类,按生产力各要素所占的比重划分,劳动密集型企业,技术密集型企业,知识密集型企业,二、企业的分类,按生产资料所有制形式划分,公有制企业,合资经营企业,私营企业,二、企业的分类,按企业规模 划分,大型企业,中型企业,小型企业,规模以上工业企业：是指全部国有企业和当年产品销售收入500万元以上的非国有工业企业。,二、企业的分类,按企业财产组织形式划分,业主独资企业,合伙制企业,公司制企业,三、公司制企业,公司,无限公司,有限公司,两合公司,有限责任公司,股份有限公司,大陆法系公司分类,三、公司制企业,公司,有限责任公司,股份有限公司,英美法系公司分类,三、公司制企业,有限责任公司：股东只以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务负责的公司。,股份有限公司：又称股份公司，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。,三、公司制企业,有限责任公司与股份有限公司的区别： 设立方式不同 公司的特性不同 股东人数限额和注册资本起点不同 组织机构不同 适用条件有所不同,三、公司制企业,有限责任公司的主要机构和职权： 股东会：由全体股东组成，为公司的权力机构 董事会：业务执行机关，3-13人组成 规模较小的可设1名执行董事，不设 董事会，执行董事可以兼任公司经理。 监事会：成员不得少于3人 规模较小的可以设1至2名监事，不设 监事会,三、公司制企业,股份有限公司的主要机构和职权： 形成股东会、董事会、监事会共同组成的法人治理结构。 “治理结构”含有“统治和管理方式”的意思，表明在法人企业中领导和管理企业的不只是某一种机构或某一个人，而是一套相互独立、权责分明、协调运转、有效制衡的领导和管理组织，形成一种有效的结构。,5-19人,不得少于3人,案例：爱多VCD的兴衰,第二章 管理思想发展史,第一节 古代的管理思想,第二节 泰勒的科学管理,第三节 法约尔的一般管理,第四节 梅奥的人群关系理论,第五节 现代管理思想,一、国外古代管理思想,二、中国古代的管理思想,第一节 古代的管理思想,三、早期的管理思想,一、国外古代管理思想,埃及金字塔,巴比伦空中花园,罗马水道,视频：金字塔,二、中国古代的管理思想,都江堰,二、中国古代的管理思想,儒家的管理思想 侧重于国家及社会的宏观管理，管理的中心是人 核心思想 重在治国、以人为本、以和为贵、知人善任 兵家的管理思想 侧重于管理的战略和战术 核心思想 深谋远虑、雄才大略、随机应变、速战速决,二、中国古代的管理思想,孙子兵法十三篇，篇篇都闪耀着智慧的光芒,三、早期的管理思想,英国古典经济学家,在1776年发表的国富论中，第一次系统论述了古典政治经济学，他的许多学说对以后的管理理论产生了重大影响 主要思想：劳动是国民财富的源泉 强调劳动分工的重要性 提出了经济人的观点,(一)亚当·斯密(1732-1790年),三、早期的管理思想,(二)查尔斯巴贝奇(17921871),英国剑桥大学著名的数学家。他在进行管理研究时曾走遍英国和欧洲大陆。 主要思想： 进一步分析了劳动分工的优点，分析比亚当·斯密更全面、细致； 提出工资加利润分享的分配制度，强调工人与业主之间存在着利益共同点。,第一节 古代的管理思想,传统管理阶段的特点： 经验管理，还没有形成系统的管理理论,一、泰勒科学管理产生的背景,二、科学管理的主要内容,第二节 泰勒的科学管理,三、对泰勒科学管理的分析,一、泰勒科学管理产生的背景,泰罗(1856-1915年)，毕生致力于研究如何提高劳动效率，1911年他发表了代表作科学管理原理，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。,二、科学管理的主要内容,工作定额原理 能力与工作相适应原理 标准化原理 差别计件付酬制 计划和执行相分离原理 例外原则,三、对泰勒科学管理的分析,主要贡献： 认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，为管理理论奠定了基础。,三、对泰勒科学管理的分析,局限性： 认为工人是“经济人” 重视物质技术因素，忽视人及社会 因素 缺乏一个充分的概念体系，没有把 管理发展成为一种系统的总体学科,一、法约尔一般管理的主要内容,第三节 法约尔的一般管理,二、对法约尔一般管理的分析,一、法约尔一般管理的主要内容,亨利·法约尔（1841-1925），法国人。1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务，担任法国一家大矿业公司的经理达30年之久。代表作是1925年出版的工业管理和一般管理。被称为管理过程之父,一、法约尔一般管理的主要内容,提出了管理的5项职能 明确了企业的工作与人员能力结构 企业活动分为6类： 技术性、商业性、财务性、 会计性、安全性、管理性 概括了管理的14条原则,二、对法约尔一般管理的分析,主要贡献： 他最早认识到管理活动的普遍性，指出管理知识可以应用于各种类型的组织；他对管理职能进行了最早最经典的总结，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架 法约尔是与泰勒并驾齐驱的管理理论的奠基者和开创者,二、对法约尔一般管理的分析,缺陷： 静态的研究 管理原则过于僵硬、教条,泰勒的理论与法约尔的理论统称为古典管理理论，其特点是强调理性和科学性，而对人的因素关心较少,一、霍桑试验,第四节 梅奥的人群关系理论,二、梅奥人群关系理论的主要内容,三、对梅奥人群关系理论的分析,一、霍桑试验,梅奥(1880-1949年)原籍澳大利亚，后移居美国，曾在美国哈佛大学任教，从事过哲学、医学和心理学方面的研究。1945年发表了他的代表作工业文明中人的问题，提出了人群关系理论的一系列思想。,一、霍桑试验,照明试验 照明度的改变不是效率变化的决定性因素 继电器装配工人小组试验 督导方式的变化引起了工人工作态度的改变 大规模访问交谈 影响生产效率最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境 对接线板接线工作室的研究 大部分成员自行限制产量、存在小派系,二、梅奥人群关系理论的主要内容,“社会人”的观点 “非正式组织”的观点 “人群关系”的观点 生产效率主要取决于职工的工作态度及其与周围人的关系,三、对梅奥人群关系理论的分析,主要贡献： 推动了对组织中人的因素问题的研究，开辟了管理学发展的新领域 不足： 过分强调非正式组织在企业中的作用；过分强调感情因素对提高生产效率的作用，忽视了物质因素和经济因素的作用,一、管理程序学派,第五节 现代管理思想,二、社会系统学派,三、行为科学学派,四、决策理论学派,五、系统管理学派,六、管理科学学派,七、经验主义学派,八、权变理论学派,第三章 计划,第一节 计划的含义与性质,第二节 计划的类型,第三节 计划的过程,第四节 常用的计划方法,第五节 决策,一、计划的含义,二、计划的性质,第一节 计划的含义与性质,三、计划的重要意义,一、计划的含义,计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。计划是对未来行动方案的一种说明。 计划工作是一个过程,是确定组织的目标和选择实现目标的最佳途径的过程。,一、计划的含义,计划的内容： 明确做什么What 明确为什么做Why 明确谁来做Who 明确在什么地点做Where 明确什么时间做When 明确怎么做How,二、计划的性质,首位性 普遍性 目的性 实践性 明确性 效率性,计划的可操作性，要符合实际、易于操作、目标适宜,目标任务明确、所需资源明确、 方法手段明确、权力责任明确,一是时效性，二是经济性,三、计划的重要意义,计划是管理活动的依据 计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段 计划是降低风险、掌握主动的手段 计划是管理者制定控制标准的依据,视频：摩托罗拉为何没落？,一、计划的分类方法,二、不同类型的计划,第二节 计划的类型,三、计划的基本形式,一、计划的分类方法,二、不同类型的计划,（一）长期、中期和短期计划（按时 间划分） 长期：5年或以上 中期：1年至5年之间 短期：1年或以内,二、不同类型的计划,（二）功能计划（按功能性质划分） 组织人员计划：组织机构的安排和人事的聘任、选择和培养 生产计划：从原材料到产品的转换所做出的程序安排 财务计划：资金的筹集和使用 市场开拓计划：扩大市场份额、增加销售量,二、不同类型的计划,（三）综合性计划和专业性计划（按对象范围划分） 综合性计划：对业务经营过程中各方面活动所作的全面规划和安排 专业性计划：对某一专业领域的职能工作所作的计划。又称职能计划 财务计划：资金的筹集和使用 市场开拓计划：扩大市场份额、增加销售量,二、不同类型的计划,（四）指向性计划和具体性计划（按内容的详尽程度） 指向性计划：只规定指导性的目标、方向、方针、政策等，又称指导性计划 具体性计划：具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性,二、不同类型的计划,（五）程序性计划和非程序性计划（按程序化程度划分） 程序性计划：针对例行活动的计划 非程序性计划：针对非例行活动的计划,二、不同类型的计划,（六）战略计划和战术计划（按影响程度划分） 战略计划：指重大的、带有全局性的涉及企业长远发展目标的计划 战术计划：是根据战略计划制定的执行性计划，用来指导管理者逐步而又系统地实施战略计划规定的任务 战略计划由高层管理者主持制定，战术计划由中、基层管理者负责制定。,二、不同类型的计划,抽象 模糊 复杂,具体 明确 专一,高层,中层,基层管理者,战略 非程序 综合,战术 程序 专业,管理层次与计划特性,三、计划的基本形式,宗旨或使命是组织存在的根本价值和意义，或者说是组织设立的主要意图和目的,目标是一个组织在一定时期内期望达到的预期成果，是宗旨的具体化,抽 象,具 体,有所为有所不为,三、计划的基本形式,政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。 程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。 规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,重复性计划,三、计划的基本形式,规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。 预算是用数字表示预期结果的一种报告书，一种数字化的计划。为完成组织的目标，必须要使用的各种资源用财力表述时，就有了预算。,一次性计划,视频：伦敦奥运会的预算,一、计划工作的步骤,二、组织特征和环境状态 与计划的对应性,第三节 计划的过程,一、计划工作的步骤,提出可行方案,评价备选方案,拟定支持计划,预 算,明确计划前提,机会分析,确定目标,选定方案,选择和拟定实现目标的计划,确定目标,建立计划工作的前提,一、计划工作的步骤,3年目标： 重新夺回国内啤酒头把交椅，进入世界啤酒10强,10年目标： 10年内达到年产800万吨的规模，成为世界第二品牌,一、计划工作的步骤,一、计划工作的步骤,二、组织特征与环境状态与计划的对应性,组织的不同层次、不同的生命周期阶段与不同的计划类型相对应 环境的不同状态与不同的计划相对应,视频：悍马品牌为何关闭？,一、滚动计划法,二、网络计划法,第四节 常用的计划方法,三、运筹学方法,四、计量经济学方法,五、投入产出法,一、滚动计划法,是一种定期修正未来计划的方法。其基本思想：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。,二、网络计划法,又称计划评审技术（PERT）。 基本原理：将一项工作或项目分成若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。,小型加工车间建筑PERT网络计划作业划分,二、网络计划法,D,开 始,A,B,C,E,F,G,I,J,H,5 2 6 2 2 2 2 1,3,2,2,关键作业链 9天,非关键作业链 8天,一、决策概述,二、决策的特点,第五节 决策,三、决策的类型,四、几种常见的决策方法,视频：钟表王国的兴衰,一、决策的含义,决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。 决策要素： 决策者 决策对象 信息 决策理论和决策方法 决策后果,一、决策的含义,决策是否有效要考虑以下几个方面： 决策的合理性 决策的可接受性 决策的时效性 决策的经济性,二、决策的特点,目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性,三、决策的类型,四、几种常见的决策方法,头脑风暴法 德尔菲法 盈亏平衡分析法 决策树法,四、几种常见的决策方法,盈亏平衡分析，又叫量本利分析或保本分析。它是通过分析产品数量、生产成本和销售利润这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,盈亏平衡分析法：,企业利润=销售收入生产成本,企业利润是怎么产生的？,生产成本,固定成本,变动成本,四、几种常见的决策方法,盈亏平衡点图,O,F,C,R,A,R0C0,在盈亏平衡点A上 销售收入=生产成本 销售收入： R0=Q0P 生产成本： C0=F+Q0CV Q0P=F+Q0CV F Q0= P - CV,销售收入生产成本,C0为生产成本 F为固定成本 CV为单位可变成本,Q0,销售量,边际贡献,R0为销售收入 Q0为产量 P为产品单价,四、几种常见的决策方法,四、几种常见的决策方法,例 某建材机械厂生产的甲产品，销售价格为2 090元，2011年销售量为25 000台，固定成本总额为2 750 000元，变动成本总额为40 000 000元，求该产品盈亏平衡点的产量是多少? 解：Cv=V/Q = 40 000 000/25 000=1 600（元/台） Q0=F/(P - Cv) =2 750 000（2 090-1 600） =5 612（台）,应用1.判断企业经营状况的好坏,O,F,C,R,A,R0C0,Q0,F,V,L,Q,当QQ0时： 处于盈利区 Q值越大，经营状况越好,当QQ0时： 处于亏损区 Q值越小，经营状况越差,四、几种常见的决策方法,O,F,V,R,当目标利润为L时，需要销售多少产品？ F L Q= + P-CV P-CV F+L = P-CV,R,L,C,应用2.计算目标利润的销售量,Q,四、几种常见的决策方法,L,O,F,V,R,R,Q,C,应用3.计算目标利润,当销量为Q时目标利润为多少？ 销售收入： R=QP 生产成本： C=F+QCV 目标利润： L=R-C =Q(P - CV) - F,四、几种常见的决策方法,四、几种常见的决策方法,例 某建材仪器厂生产单一产品，售价为150元，年固定费用为200万元，单位产品变动费用为100元。求： （1）该产品的盈亏平衡点产量是多少? （2）该产品现有生产能力为45 000台，求每年能盈利多少? 解：（1）Q0=F/(P-Cv) =2 000 000/(150-100) =40 000（台） （2）L=Q(P-Cv)-F =45 000×(150-100)-2 000 000 =250 000（元）,四、几种常见的决策方法,作业题：某企业生产甲产品，该产品销售单价为500元，1999年销售量为48 000台，每年固定成本为800万元，变动总成本为1 200万元。试求： 盈亏平衡点的产量； 年产量为60 000台时的盈利额； 目标利润为1 000万元时的销售量； 营业税税率(i)为5时，该产品的临界产量。,四、几种常见的决策方法,解：（1）Cv=V/Q = 12 000 000/48 000=250（元/台） Q0=F/(P-Cv) =8 000 000/(500-250) =32 000（台） （2）L=Q(P-Cv)-F =60 000×(500-250)-8 000 000 =7 000 000（元）,四、几种常见的决策方法,解：（3）Q =(F+L)/(P-Cv) =(8 000 000+10 000 000)/(500-250) =72 000（台） （4）Q0=F/P(1-i%)-Cv =8 000 000/500(1-5%)×-250 =35556(台),第四章 组织,第一节 组织的含义与分类,第二节 组织设计的目的与步骤,第三节 组织结构的类型,第四节 组织设计的原则,第五节 组织变革,第六节 组织创新,一、组织的含义,二、组织职能,第一节 组织的含义与分类,三、组织环境,四、组织类型,一、组织的含义,组织是为了某种特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。包含三层含义： 目标是组织存在的前提 没有分工与合作也不能称其为组织 组织必须具有不同层次的权力与责任制度,以上指的是实体意义上的组织,二、组织职能,组织是指通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程 组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架,以上指的是职能意义上的组织,二、组织职能,组织职能的具体内容： 部门划分 职位设计 权责配置 人员配备 结构维护,三、组织环境,组织是在一定的环境下生存与发展的 组织环境包括外部环境和内部环境 外部环境包括一般环境（社会文化、经济、政治、技术等）和任务环境（供应商、战略伙伴、政府、竞争对手、顾客） 内部环境包括所有者、员工、资金、物质资源等 组织与它的环境是相互作用、相互影响的 环境对组织起着支持、约束的双重作用,案例：汪海卖鞋,四、组织类型,正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。正式组织是经过组织程序设立的，并具有明确的目标。 非正式组织是人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的群体。非正式组织以成员的思想感情为纽带，组织中不存在成文的规则或制度，组织成员也具有很大的不稳定性。,（一）正式组织与非正式组织,实体组织就是一般意义上的组织 分为营利性组织和非营利性组织 虚拟组织是一种没有或很少有正式机构的组织,（二）实体组织与虚拟组织,四、组织类型,虚拟组织的特点： 组织结构的虚拟性 构成人员的虚拟性 办公场所的虚拟性 核心能力的虚拟性,不具有法人资格、网络型,机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策采用集权形式。 有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策采用分权形式。又称为适应性组织,四、组织类型,（三）机械式组织与有机式组织,一、组织设计的目的,二、组织设计的步骤,第二节 组织设计的目的与步骤,一、组织设计的目的,艾柯卡临危受命闯难关,一、组织设计的目的,合理的配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，以提高组织效率，更好地实现组织目标。,二、组织设计的步骤,1. 任务划分与归类，选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门职务设计、部门划分、层次结构设计 2. 确定管理跨度与关键管理岗位 3. 规定岗位职责权责结构设计 4. 配备部门主管人员 5. 组织结构的不断修正与完善,二、组织设计的步骤,任务划分预归类职务设计 职务设计是设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个职务应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做。,二、组织设计的步骤,职务设计的结果通常体现在职务说明书上，有狭义和广义两种。 狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作做出规定。 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范，又称任职资格。,二、组织设计的步骤,职务设计的形式： 职务专业化 职务扩大化 职务丰富化,一、直线型结构,第三节 组织结构的类型,二、职能型结构,三、直线职能型结构,四、事业部结构,五、矩阵型结构,六、三维立体结构,七、委员会结构,八、团队结构,一、直线型结构,一、直线型结构,优点：结构简单，管理人员少，权责清楚，统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用 缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，最高主管独揽大权，一旦决策失误会造成重大损失 适用性：适用于处于草创初期、规模较小、业务简单的组织,二、职能型结构,厂长,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,职能部门,职能部门,班组,班组,班组,二、职能型结构,优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的日常事务 缺点：多头领导，容易造成管理上的混乱；不利于划分行政人员和职能科室的责任权限 适用性：适用于处于发展初期，产品品种较简单，外部环境比较稳定的组织,三、直线职能型结构,厂长,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,职能部门,职能部门,班组,班组,班组,三、直线职能型结构,优点：既保持了直线制集中统一指挥的优势，又具有职能制专业分工管理的长处。 缺点：职能部门之间横向联系较差；各部门缺乏全局观点；最高领导的协调工作量大；适应环境变化的能力较差。 适用性：目前中国大部分企业采用此类结构形式。但它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作,四、事业部结构,案例：1921年艾尔弗雷德·斯隆在通用汽车危难之际就任公司总裁。20世纪20年代的经济衰退使人们对汽车的需求量大为下降。为此通用汽车将其T型车降价25%，但是由于成本较高，为了维持价格水平，其销售量从夏季到秋季下降了75%。 面对这种情况，斯隆制定了如下计划：通用应当针对不同的细分市场设计不同的汽车。实施这一计划不仅要产品多样化，而且需要设计方面的紧密协作。同时，该组织的许多部门需要以不同的方式加以协作。这意味着通用汽车公司可能需要采取与以往不同的组织结构形式。 斯隆研究了通用的组织结构后，认为需要做出一次巨大的变革。在新的组织结构中，任何人不得干涉各部门做出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门都有自己的管理队伍，有权做出自己的业务决策。通用公司总部的主要职能是评估各部门的业绩，计划并协调整体战略。,四、事业部结构,斯隆的组织重组获得了巨大的成功。自1927-1937年，通用公司盈利20多亿美元。以后，通用汽车公司又在其产品组合中增加了从卡车到厨房用品等多种产品。在过去的组织结构形式中，这种扩展是不可能的。通用公司率先采取的这种组织形式已经成为公司的标准组织特征，使得许多公司能够生产出广泛系列的产品。请回答以下问题： 1.根据案例中对斯隆所提出的新的组织结构的描述，你认为通用采取了哪种组织结构形式？ 2.请说明这种新的组织结构的主要特征和优点是什么？ 3.斯隆所提出的组织结构形式可能会面临哪些挑战？,四、事业部结构,由美国通用公司在20世纪20年代首创 所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态,四、事业部结构,事业部必须具备三个要素： 1.具有独立的产品和市场，是产品或市场责任单位 2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心 3.具有足够的能自主经营的权力，是一个分权单位 主要特点：集中决策，分散经营,四、事业部结构,企业最高层要保留三个方面的决策权： 战略发展的决策权 资金分配的决策权 人事安排权,四、事业部结构,总经理,研究,财务,儿童食品事业部,彩电事业部,欧洲事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,计划,人事,四、事业部结构,优点：能使企业最高层摆脱日常的行政事务，集中精力决策规划企业的战略发展问题；提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养管理人才；扩大了有效控制的跨度。 缺点：增加了管理层次，机构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员水平要求较高；各事业部存在本位主义倾向。 适用性：适用多品种生产和规模大的企业,五、矩阵型结构,矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。 所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的，通常人数不多。 如果一个企业中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会出现一种新的组织结构矩阵结构，又叫规划目标结构。,五、矩阵型结构,C项目组,车 间,车 间,职能部门,职能部门,A项目组,B项目组,经理（厂长）,五、矩阵型结构,优点：加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；机动灵活，适应性强；由于小组内集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观念和新设想的产生 缺点：项目负责人的责任大于权力；双重领导 适用性：适用于项目攻关和科研机构,六、三维立体结构,如果一个组织拥有三方面部门： 按专业分工的职能部门 按产品划分的事业部门 按地区划分的地区管理机构 将三方面部门的人员结合在一起，共同进行某种产品的开发、生产和销售任务，就形成了所谓的三维立体结构 适用性：跨国公司或大型企业,七、委员会结构,委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。 作用：完善个人管理的不足，幷预防过于集权化，使各方的利益得到协调和均衡。,七、委员会结构,特点： 委员在委员会中的权利和义务是平等的 可以优势互补，减少决策失误 可以大大增加决策的民主性、代表性和权威性 缺点是责任不清,八、团队结构,湖 人,科比、奥尼尔、 马龙、佩顿,VS 活 塞,2004年NBA总决赛,八、团队结构,八、团队结构,团队是由员工和管理层组成