2012超市店长报表分析与绩效考核.ppt

2019/6/21,1,店长报表分析与绩效考核,2019/6/21,2,报表分析与绩效考核,对单品的考核什么是A类商品？ 信息化给管理决策带来充分的依据 对门店店长的考核指标,2019/6/21,3,一、单品考核什么是A类商品？,A类商品在哪里？ 单品考核的标准交叉比率 单品考核的标准库存天数 单品考核的方法A类计划表 单品考核的方法新品与旧品 单品考核的方法商品大类角色定位 单品考核的方法综合收益定位 单品绩效考核与调整 结论及注意事项,ABC,2019/6/21,4,1.1 商品单品管理与绩效考核,零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是ABC商品管理，A类商品应重点扶持。问题是 A类商品是怎样找出来的呢？,2019/6/21,5,畅销的商品毛利普遍低！,毛利高的商品周转普遍较慢！,毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品,凤毛 麟角,毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品,A 类 商 品 在 哪 里 ？,2019/6/21,6,错！,错！,按销售额量排行 大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为A类品项 .卖场营销资源扶持资金付款支持排面定位扶持 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！,按毛利排行 以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的 商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛列额率 的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆。,2019/6/21,7,销售额 利润额 周转率,当前国际上对超市的经营 80年代的追求销售额 90年代追求利润 21世纪追求周转 国内超市的不同发展阶段对超市的经营 初创阶段的追求销售额 发展阶段的追求利润 成熟阶段的追求周转,2019/6/21,8,周 转,周转：即是商品周转次数、库存天数的控制 库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用 提高周转是提高销售的外在表现形式！,2019/6/21,9,1.2 商品单品管理与绩效考核 交叉比率,A类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 交叉比率=商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率*毛利率 =（平均销售成本金额平均库存成本金额）*毛利率 商品交叉比率高表示商品销售额、库存额与毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良好,2019/6/21,10,示范：,1、单品之间的比较： 可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。,2019/6/21,11,示范：,2、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。,2019/6/21,12,示范：,3、门店之间的比较： 1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛利率为12.5%；2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。,2019/6/21,13,练习：,1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为8.5万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为1.2万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。,2019/6/21,14,练习：,2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。,2019/6/21,15,商品单品管理与绩效考核（交叉比率）,A类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 按照商品交叉比率的高低将商品分为ABC三个等级 A类为主力商品（5%） B类为辅助商品（20%） C类为附属商品（75%） 设定周期考核交叉比率等级变动情况，如C变B变A则该商品需大力支持反之需及时淘汰。,1.2 商品单品管理与绩效考核 交叉比率,2019/6/21,16,商品单品管理与绩效考核（交叉比率）,交叉比率贡献度ABC考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群、部门组别考核 门店考核 促销商品考核,1.2 商品单品管理与绩效考核 交叉比率,2019/6/21,17,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,库存天数 库存控制 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库存应是什么水平？各部门组大中小分类的合理库存标准是多少呢？ 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为28天左右，并分解到各部门组大中小分类。经常对照本部门的库存天数是否合理，对照平均付款天数是否合适，并根据企业阶段资金情况发展战略作适当调整，与布局。,2019/6/21,18,库存天数= 平均库存成本 月销售成本,年库存周转次数= 年销售成本金额 年平均库存成本金额,*30天,×12,店,部门,大组,类,单品,16,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,2019/6/21,19,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,库存天数 畅滞销商品 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售排行中的后5%砍掉显然是太粗燥的，判断商品畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销商品的主要特征。 例：康师傅方便面一个月卖10箱显然是滞销，34寸松下彩电一个月卖了10台显然是畅销。应对各中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。,2019/6/21,20,库存天数 畅滞销商品 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。 采购经理主管卖场主管供应商应随时检核，而不是月季度才发觉 例：洗发水小分类的周转天数为9天，如果百年润发450ml滋润洗发水周转天数是16天，则是滞销商品应考虑如何提升销售,否则清除。,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,2019/6/21,21,库存天数 目的与工具的关系 库存天数指标是超市管理的核心指标 库存管理的核心： 提高销售是目的 库存管理是工具 库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学，库存天数指标并不是越低越好，销售提升，毛利增加，我们需要考虑的是价值最大化。,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,帐期天数库存天数,2019/6/21,22,库存天数 ABC商品考核范围 单品 小分类 中分类 大分类 部门 门店 资金链（付款天数）,考 核,1.3 商品单品管理与绩效考核 库存天数,2019/6/21,23,1.4 商品单品管理与绩效考核 A类计划表,月度A类商品A类分类总计划表 许多超市采购总部在月底做出A类商品排行表，多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引进规划预告式月度A类商品分类表 主要内容： 参照上年今年上月下月A类商品考虑客层市场竞争变化。作用经营资源对A类的倾斜以达到最大效率。下月采购门店财务配送中心倾斜支持的主要内容。,2019/6/21,24,A类商品分类各部门怎样支持与政策倾斜？ 采购的倾斜与支持 付款资金及时性为A类商品供应商开设绿色通道其它在通道费用促销活动人员追踪上的支持。 采购上ABC类商品销售走势与级别控制 A类总监监控 B类经理主管监控 运营的倾斜与支持 A类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员 运营上ABC类商品销售走势与级别控制 A类店长监控 B类经理主管监控,1.4 商品单品管理与绩效考核 A类计划表,2019/6/21,25,1.5 商品单品管理与绩效考核 新品与旧品,新品引进与旧品淘汰 新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分析后，遵循 要求进价=预定售价-预定毛利法则 一方面保证毛利空间另方面不成为供应商新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。 旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念，与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导致C类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘汰体系，并建立定时定期清除制度。,一进一出,2019/6/21,26,新品引进的五种方法,1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择,复习,2019/6/21,27,1.6 商品单品管理与绩效考核 商品大类的角色定位,商品大类收益定位分析 生鲜熟食及大卖厂家电类 集客效应提高顾客光顾及购买频率，增强商圈顾客的忠诚度 快速消费品食品+洗涤用品+冷冻冷藏品 快速周转受益定位 供应商通路费用销售折扣退佣 百货服饰等非食品类 商品毛利、销售利润为核心,生鲜做人气 食品走销量 百货做毛利,2019/6/21,28,1.7 商品单品管理与绩效考核 综合收益定位,超市综合收益定位 客流量收益定位 广告租赁联营等营业外收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位累计订货折扣年终返佣 供应商通道费用的商品范围 销量商品（按标准收） 效益商品（加倍收）,营业外收入占到营业额的6.5%,2019/6/21,29,周转次数 20 高销售区域 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 170 190 220 250 300,毛利,选择的商品种类必须陈列 在货架上呈给顾客 如果销售低于预期， 可根据大分类单品销售排行 来调整商品的组合,1.8 商品绩效考核与调整 （图表分析）,根据毛利的高低决定层数的高低 根据销售的大小决定排面的大小,2019/6/21,30,检查排面是否足够 订单、库存、收货,高销售,高销售品,周转次数 20 高销售区域 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 170 190 220 250 300,毛利,1.8 商品绩效考核与调整（图表分析）,2019/6/21,31,中销售 促销提高销售 检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商较低进价 以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将较差品项取消,中销售,1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析）,周转次数 20 高销售区域 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 170 190 220 250 300,毛利,2019/6/21,32,检查以下问题： 不符合市场需求 品质较差 零售价太高 商品陈列在错误的 分类 商品陈列排面不长 位置差,改进以上各点 如无起色 取消此项商品,1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析）,周转次数 20 高销售区域 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 170 190 220 250 300,毛利,2019/6/21,33,1.9 结论及注意事项,采购必须定期用图表的形式分析高、中、低销售、商品周转 次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中 商品缺项或新品 商品一直在更新，顾客口味也在改变， 采购需随时注意商品市场流行走向 新旧商品交替必须遵循 一进一出原则 商品与价格是超市生存的根本 代表着公众形象与口碑 是零售商生意成功并兴旺的基础,商价 品格 是是 灵生 魂命 !线,2019/6/21,34,调整依据： 根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了解市场占有率； 厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品： 新增品类；替补删除品；改变结构数 增减分类： 重新定义，转移分类/单品 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不 符，供货无保证；排名后2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品： 高单价顾客购买品，知名品牌 新品（上架3个月表现期） 结构中必备品（通厕剂）,1.9、商 品 调 整,2019/6/21,35,二、信息化给管理决策 带来充分的依据,库存周转率,空间面积/员工人数,商品贡献度,库存/负库存/缺货比率/损耗比率,员工贡献效益（人均劳效）,进货量/销售额/毛利/退货比率,空间效益(平均米效）,市场占有率,毛利率,来客数/平均客单价,交叉比率,动销率,单品/促销品/组合品/Z品/帐期品,买手,时 间,供应商,大中小类/柜组/专柜/楼面/区域,品牌/自有品牌,区域分部,会员/顾客,门店,每天的某个时段, 每周的某一星期 每周,每月 每季,每年 促销期间 同期/环期,分析指标,分析项目,分析方法 1. 表达方式: - 直方图/圆饼图/曲线图 - 排行榜 - ABC预警 2. 所有的指标均可按ABC,28进行分析 3. 所有的指标均可进行标杆分析,营业员/柜组长,总部,三维数学模型,2019/6/21,37,与商品考核相关的各类报表,进行报表分析的目的 超市的管理核心技术是数字化管理，一品一码单品进销存核算。对超市电脑管理系统MIS相关数据的有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购工作的重要环节。,超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的 按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础,2019/6/21,38,每日电脑报表包括 门店昨天销售状况 门店历史销售状况 门店当前销售状况 本门店在各门店中的销售排行 各商品部门/大类/中类/小类的销售排行 门店商品ABC分析 门店销售前50名 门店销售后50名 门店连续4周无销售商品,二、 与商品考核相关的各类报表,重点分析门店 A类、C类商品、 销售前50名后50名 及连续4周无销售 的商品， 并采取相应措施。,2019/6/21,39,二、与商品考核相关的各类报表,变价报表门店变价商品表 门店应一一对应变价商品，检查是否已更换标签和POP 收货/退货/调拨报表 门店每日进货汇总 门店每日退货汇总 门店每日调出（入）商品汇总,2019/6/21,40,二、与商品考核相关的各类报表,每周报表 A. 销售报表 门店每周销售前50名 门店每周销售后50名 门店连续一周无销售商品 B. 库存报表 门店分部门/大类/中类/小类库存报表 库存金额前50名商品 库存金额后50名商品 一周脱销商品报表 负库存商品报表,2019/6/21,41,二、与商品考核相关的各类报表,每月报表 进销存报表 门店每月进销存情况报表 门店当月进货单汇总 门店当月退货单汇总 门店当月调拨单汇总 其他报表 本月门店变价汇总 本月收银异常情况汇总报表,2019/6/21,42,二、其他相关报表： 1、变动报告：新增、终止交易的供应商。 新增、终止交易的单品 促销单品 单品的售价变动 2、商品调整建议表 3、市调报告 4、促销报表 5、库存积压商品清单未销售报表暂终状态报表应退未退商品报表即将删除商品明细表 6、缺货周报表即将缺货报表,二、与商品考核相关的各类报表,2019/6/21,43,门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度； 门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。,二、与商品考核相关的各类报表,2019/6/21,44,三、对门店店长的考核,2019/6/21,45,每一个指标都与每个员工 相连，应开放数据管理,增加销售利润,加快周转,降低损耗费用,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,销售额,人均销售,客单价,来客数,盈亏点,毛利率,毛利额,损耗率,现金流 收益,库存周转,商品周转,人均利润,单米绩效,净利润,2019/6/21,46,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,经营指标考核分为费用指标和收入指标,经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制 销售毛利等有关的指标 是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的 重要数据。,2019/6/21,47,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包 括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （2.83%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.30.5%),2019/6/21,48,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,门店指标的下放 各门店应将 以上费用指标 总部对 门店费用开支的定性指标各项数据 合理分解 至部门大组及大中小分类 以便完成门店的既定任务与指标,2019/6/21,49,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除 以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。,2019/6/21,50,3.1 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,门店指标的下放 各门店应将 以上收入指标门店经营的 各项数据合理分解 至部门大组及大中小 分类以便完成门店的既定任务与指标,2019/6/21,51,3.2 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核； 门店收货考核； 门店补货/理货考核； 门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核,十九 项 考核,督导,2019/6/21,52,门店指标的下放 各门店应将 以上日常管理指标考核 即对门店日常经营管理的常规工作 考核各项要求合理分解 至部门大组 以便完成门店的既定任务与指标,3.2 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,2019/6/21,53,3.2 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,门店考核的实施 - 门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上 一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部 根据电脑报表、财务报表将各门店排序 分析上月各门店经营状况。 日常管理考核 运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行 质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他 相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表 上交营运督导部。,2019/6/21,54,3.2 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,考核的评比与公布 营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日 常管理目标的达成情况，上报营运总监批示 营运总监批示后于每月10日召开业务会议 公布考核结果，重点表扬前3名门店 店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点 表扬奖励前3名的部门大组。 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应 如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本 控制，积极提升业绩，提高公司盈利。,2019/6/21,55,3.3 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,门店经营指标图解举例,2019/6/21,56,3.3 店长的基本素质与技能 店面管理目标和考核体系,门店费用指标图解举例,2019/6/21,57,祝您成为 优秀店长,2019/6/21,58,