麦肯锡-上海柴油机股份有限公司组织、人力资源报告.ppt

SHD/001115/SH-ORG(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OOO年十一月,强化组织架构，完善业绩管理和激励机制,上海柴油机股份有限公司,SHD/001115/SH-ORG(97GB),1,总结,岗位职责描述不清晰，部门设置不合理 组织结构层次过多 缺乏对子公司系统的管理 公司内部沟通协调机制弱,问题,明确部门责权，调整和加强有关部门职能 减少组织结构层次 公司统一由财务总监管理 通过考核与激励机制、简单明了的跨部门业务和管理流程加强部门之间的协作,建议,缺乏量化的关键业绩考核指标 缺乏透明、公开、严谨的业绩评估流程 业绩效果与人员升迁和薪酬基本脱节，缺乏优存劣汰原则,建立量化的关键业绩指标体系 建立透明、公开、严谨的业绩评估流程 将薪酬与升迁和业绩效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距,组织结构,考核与激励机制,SHD/001115/SH-ORG(97GB),2,目录,上柴组织结构建议方案 上柴业绩管理流程建议方案 上柴激励机制建议方案 上柴人力资源计划设计原则 附录 主要岗位职责描述，关键业绩指标和激励方案,SHD/001115/SH-ORG(97GB),3,上柴目前的组织结构与最佳假设相比存在差距,上柴组织结构现状,设计目标/原则,关键成功因素,上柴表现,责权分明 简单明了 灵活应变,1.1 岗位职责描述清晰，责权分明 1.2 组织结构扁平化 2.1 汇报关系清晰 2.2 公司内部高效的沟通 3.1 职能部门功能模块化 3.2 有效的知识资源共享 3.3 职能部门的自主权和积极性,SHD/001115/SH-ORG(97GB),4,* 部门内存在的问题将在各部门组织结构分析中进一步阐述,上柴现有组织结构存在的问题*,现存主要问题,1.1 岗位职责描述不清晰，责权不分明 1.1.1 副总与部长职责重叠，汇报关系不清晰 1.1.2 技术中心和产品工程部职责划分不清 1.1.3 业绩考核职能分散在各个部门 1.1.4 工艺所和生产制造部技术中心的工艺部门职责重叠 1.1.5 没有对子公司根据战略吻合度和财务业绩进行区别管理，子公司管理分散在各部门，浪费了管理资源 1.2 组织结构层次过多 1.2.1 副总与部长职责重叠，产生了多余的管理层级 2.1 汇报关系不够清晰，越级汇报情况严重 2.1.1 部长同时汇报副总与总经理，甚至董事长 2.1.2 经理同时汇报部长和副总 2.2 公司内部缺乏高效的沟通 2.2.1 公司各职能部门协调沟通能力差 3.2 知识和信息资源共享程度低 3.2.1 各部门内对信息缺乏系统的管理，部门之间信息共享程度低 3.3 职能部门的自主性和积极性低 3.3.1 公司领导对部门工作的日常干预过多，部长的决策权经常有名无实,董事长,总裁,副总1,副总2,副总3,副总4,计划 财务部,副总5,总经理 助理,副总6,公司研 究员1,技术 中心,采购部,管理 信息部,市场 营销部,人力 资源部,规划部,伊维 公司,上柴 舟动,质量 保证部,产品 工程部,制造部,制造一厂,D114厂,冲压件厂,热处理 分公司,工程安装 分公司,制造二厂,柴油机 配件厂,铸造 分公司,增压器 分公司,运输 分公司,伊华 电站,博大 公司,柴发煅 造公司,伊发 公司,金山 钢套,南京 秣陵厂,子公司,SHD/001115/SH-ORG(97GB),5,上柴组织结构重组建议,建议主要变化,1.1 通过新的岗位职责书明确部门责权 1.1.1 合并副总与部长的管理层次 1.1.2 方案一：明确技术中心和产品工程的职责范围，技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发，产品工程部负责变型配套产品设计 1.1.3 方案二：合并技术中心和产品工程部 1.1.4 在人力资源中设置业绩考核处，统一管理业绩考核 1.1.5 工艺所从技术中心转移至生产制造部 1.1.6 子公司统一由财务总监进行财务管理，子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任 1.2.1 将副总分配到具体部门任部长职务，进行部门管理工作 2.1 高层领导应通过管理程序进行管理，而不是对日常经营活动的越级干预进行管理 2.2 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定，增强部门间的沟通和协调 3.2 通过核心业务流程中对信息规范系统的处理和传送达到信息资源共享 3.3 高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核，而不是对日常经营活动的具体干预,董事会,总经理,副总 人力资源部,业绩考核,薪酬福利,招聘培训,副总 财务总监,计划财务部,战略规划部,信息技术部,金山 缸具厂,南京 秣陵厂,伊维,伊发,上柴自动,博大,技术中心,产品工程,采购,副总 生产制造,副总 市场销售,质保,子/分公司,伊华,柴发煅造,冲压件厂,工程安装 分公司,增压器 分公司,运输 分公司,将来理想机构,SHD/001115/SH-ORG(97GB),6,技术中心组织结构、岗位职责及现存问题,项目管理科：筹建中，拟对技术中心的研发项目进行招投标，研发进度监控，项目参与，人员考核 档案管理科：所有技术图档的归口管理 科技情报科：科技信息的收集、翻译。内燃机设计与制造杂志的编辑发行，技术图书馆 标准化科：公司所有技术文件的标准化检查，归口管理，国家新颁发标准的宣传与推进 技术准备室：图纸的会签、更改、分发、入库，计划的归口管理 性能开发室：发动机排放、降噪等前瞻性的研究开发 特种发动机室：天然气、双燃科、电控等的研究开发 整机一室：135、G135、121柴油机的性能开发，重大质量改进(成熟机型维护) 整机二室：114、114B、4114柴油机的性能开发，重大质量改进(成熟机型维护) 整机三室：180柴油机的性能开发，重大质量改进；变型配套设计 技术测量室：新产品样机测试，发动机试车测量等 试验车间：性能试验，改造试验，有部分机加工能力，主要用于新产品配试,项目管理科,档案管理室,科技情报科,标准化科,技术准备室,性能开发室,特种发动机室,结构强度室,整机一室,整机二室,整机三室,技术测量室,试验车间,所长办公室,金工工艺室,工艺管理室,锻冶工艺室,金相试验室,力学试验室,化学分析室,总师办,工艺及材料研究所,技术中心,所长办公室：工艺、技措计划编制，工装编号，合理化建议管理，科技项目申报，综合管理 金工工艺室：新产品主关件工艺编制，工艺路线分(冷加工) 工艺管理室：公司工艺纪律检查与管理，新工艺、新技术的推广应用 锻冶工艺室：公司所有技术文件的标准化检查，铸造、锻造、热处理、冲压等部门的工艺归口管理(热加工) 金相试验室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验 力学试验室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验化学分析室：外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析；工艺试验,现存主要问题,工艺实行二级管理，技术中心和生产制造部都有工艺部门，两个工艺部门之间职责重复，协调难度高，使得技术中心的工艺部门发挥不出其职能 总师办中无总工程师，没有起到总工程师在技术开发和生产制造等各环节的技术指导和控制职能，现有总师办下的职能主要以信息收集和档案管理为主，总师办名不符实 整机一室二室和三室与产品工程师的整机室职责有重复之处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰,SHD/001115/SH-ORG(97GB),7,技术中心组织结构和岗位职责建议,主要改变建议,原因,工艺及材料研究所移至生产制造部 设立技术中心办公室，负责档案管理，标准化管理，杂志编辑和技术图书馆维护更新、人员考核等工作 合并整机一室、二室、三室性能、结构和特种发动机室，成立整机性能开发室，进行性能开发，重大质量改进等工作,上柴目前的产品战略主要是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有产品平台的工艺为主，设在生产制造部更容易协调和结合生产制造部的实际情况推进新工艺 将目前总师室办下的事务性管理工作统一交由技术中心办公室统一负责、管理 性能开发与重大质量改进等工作可由合并后的整机性能开发室统一协调，采取项目工作的制度和形式，灵活调动技术资源,技术中心,整 机 性 能 开 发 室,技 术 测 量 室,技 术 准 备 室,岗位职责,技术中心办公室,整机排放、降噪等研究开发 整机结构改变，重大质量改进项目 天然气、双燃料、电控等发动机的研究开发 121国产化项目 按照研发项目需要收集信息、科技情报,新产品样机测试 发动机试车测量 性能试验及改造试验 试验车间原有职能并入技术测量室,技术中心研发项目的图纸会签分发、入库、归档管理 进度推进及其他支持工作,负责技术图档归口管理工作 标准化工作与宣传推进 杂志编辑、发行 其他研发项目辅助支持工作，包括招投标管理，技术人员考核等工作,SHD/001115/SH-ORG(97GB),8,产品工程部组织结构、岗位职责和现存问题,现存主要问题,整机室与技术中心的整机一室、二室和三室的职责有重复处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰 121国产化管理工作属于重大的改变项目，应设在技术中心以充分利用专家资源,产品工程部,121 国 产 化 管 理 室,产 品 管 理 室,技 术 准 备 室,技术准备室：新产品计划、技措技改项目的编制及推进，新产品图纸会签入库、许可书更改、会签、技术协议管理等 产品管理室：CIMS产品数据库管理，件号册，说明书编制，产品共享平台的构建等 整机室：成熟机型的维护，解决生产过程的质量问题 车用配套室：车用市场的配套，主要是D114柴油机的配套 工程机械配套室：工程机械的配套，主要的135、121柴油机的配套 121国产化管理办(临时机构)：负责国产化计划的编制和推进工作，综合协调国产化过程中出现的问题,整 机 室,车 用 配 套 室,工 程 机 械 配 套 室,SHD/001115/SH-ORG(97GB),9,产品工程部的组织结构和岗位职责建议 方案一,主要改变建议,原因,明确整机室的岗位职责：仅负责成熟机型的维护，为生产制造提供技术支持，故可考虑更名为成熟机型维护室 121国产化管理办并入技术中心整机性能开发室 设立船用/发电机配套室,有关整机性能开发和重大质量改进的项目属技术中心工作范畴和职责。产品工程部仅负责变型配套和成熟机型维护，以直接为生产制造提供技术支持 121国产化是一个大型综合的改进项目，应该进行规范的项目管理，设在技术中心整机性能开发室下，以充分调动、利用专家资源进行该项目的研发工作 进一步完善产品工程部的配套设计能力,产品工程部,工 程 机 械 配 套 室,船 用 发 电 机 配 套 室,产 品 管 理 室,负责各细分市场的变型配套设计,产品设计的系列化、通用化、标准化管理 产品型谱管理与配套数据库维护与更新 件号册、说明书等的编制,变型产品、技措技改项目的编制及推进 新配套产品图纸会签入库，许可书更改，会签，技术协议管理等工作,车 用 配 套 室,技 术 准 备 室,成 熟 机 型 维 护 室,成熟机型的维护，为生产制造提供技术支持(不进行重大质量改进，性能开发等工作),岗位职责,SHD/001115/SH-ORG(97GB),10,新的产品开发部组织结构、科室岗位职责及主要改变方案二,主要改变建议,合并产品工程部与技术中心为产品开发部，统一由一位部长统一领导 某引起职能相近的科室进行合并，如技术准备室 设立一个办公室，统一管理所有辅助，支持工作及图档管理等工作,产品工程部,变型配套设计室,成熟机型维护室,技术准备室,产品管理室,整机性能开发室,技术测量室,柴油机变型配套设计,办公室,岗位职责,产品设计的系列化，通用化，标准化管理 产品型谱管理与配套数据库维护更新 件号册，说明书等的编制,维护成熟机型，为生产制造提供技术支持,变型配套及其它研发项目的推进 所有图纸的会签入库，许可更改等工作 技术协议管理及其它辅助支持工作,整机排放降柴等研究开发 整机结构改变重大质量改进项目 特种发动机研究 按研发项目需要收集科技信息,新产品样机测试 发动机试车测试 性能试验及改造试验,办公室职责,图档管理 标准化工作 杂志编辑，发行 其它行政、辅助、支持工作,SHD/001115/SH-ORG(97GB),11,两个方案的优缺点分析,两个部门职责明确，各自有不同的岗位职责和工作重点 不做较大的结构调整，故而不会在短期内引起较大的组织结构转变问题,产品工程部与技术中心之间可能缺乏必要的信息沟通，造成重复工作，资源浪费 某些需跨部门工作或难以界定谁方负责的工作难以协调 需要两套辅助支持的班子，造成资源浪费，及图档、技准工作的多头管理，易引起混乱,加强了变型配套与性能开发两大研发工作之间的信息沟通与协调工作 符合公司立足于应用配套开发而不进行新产品开发的战略 部分原先难以界定职责范畴的工作(如整机室的部分工作)，以及需要跨部门合作的项目，可以更好的协调并充分发挥上柴所有的技术资源 辅助支持性工作可以统一安排，以减少不必要的资源浪费,需要一段磨合的时间以顺应这一组织结构调整，在合并初期会有不协调等问题 需要有较强协调能力及宽广技术背景的专家和技术人员来领导新的产品开发部，并进行项目开发工作。目前，上柴可能缺乏这样的人才,优点,缺点,方案一： 技术中心和产品工程部独立运作,方案二： 技术中心和产品工程部合并,SHD/001115/SH-ORG(97GB),12,上柴公司生产制造部组织架构现存问题,现存主要问题,生产制造系统中内制件分公司较多，而且业务和上柴的战略吻合度也较低，造成了成本高和管理资源浪费 生产制造部的工艺工作与技术中心的工艺工作职责有重复，协调状况差，影响工艺工作的顺利进行,生产制造部,安全环保办公室,制造一厂,114制造厂,动能中心(科室),制造二厂,冲压件厂,柴油机配件厂,铸造分公司,热处理分公司,增压器分公司,工程安装分公司,运输分公司,潜在子公司,装配135、121,装配1121,水电器等动力的管理,零件机加工,生产某些冲压零件,生产连杆与油泵的配件,生产毛坯,热处理相关零件,生产增压器,负责厂内基建项目,车队、货运与转运,SHD/001115/SH-ORG(97GB),13,生产制造部组织架构建议,主要变化建议,根据战略吻合度和财务业绩，建议冲压件厂、工程安装公司和运输分公司设为子公司独立考核，自负盈亏 关键零配件分公司和基本只能为上柴提供服务的分公司仍然保留 将技术中心的工艺及材料研究所移至生产制造部与生产制造部的工艺工作合并,生产制造部,其它七个职能科室,安全环保室,配件厂,铸造 分公司,热处理 分公司,制造一厂,114制 造厂,动能中心 (科室),工艺及材料 研究所,制造二厂,工程安装、运输和增压器分公司与上柴的战略吻合度低。冲压器厂不制造关键零部件 关键零部件和对上柴定向服务的分公司应成为生产制造系统的整合的部分 上柴今后的产品战略是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有生产线的工艺方法为主，设在生产制造部更易于工作效率和实效性,原因,SHD/001115/SH-ORG(97GB),14,市场营销部组织架构与现存问题,市场营销部,销 售 部,清见帐款办公室(5人),现存问题,市场营销功能基本不存在，缺乏市场研究和规划对销售活动的指导 没有对客户进行关键程度分类，销售和服务资源的分配没有系统的按客户对上柴的价值进行合理的有针对性的安排 售后服务和配件销售人员目前都集中在上海，运作效率低，成本高，而且售后服务和配件销售没有有机的结合以推动售后服务作为利润增长点 分公司/办事处负责全国的销售和服务工作，是市场营销部的重要组成部分，不应该由部办公室这一行政单元负责，职责应重新定义,易货贸易办公室(2人),清见帐款办公室(5人),易货贸易办公室(2人),部办公室(14人),驻外办事处(21处),驻外分公司(6家),销售整机、配件 售后服务业务,仅经营售后服务业务,上柴配件销售公司 (65人),进出口公司 (17人),上柴配件销售公司 (65人),上柴汽车贸易 有限公司(6人),上柴产品服务中心 (130人),仓 储 管 理 部,计 划 合 同 管 理 部,内 外 仓 库,工 程 市 场 开 发 部,汽 车 市 场 开 发 部,船 机 电 站 开 发 部,计 划 合 同 管 理 部,配 套 单 位 管 理 部,三 包 服 务 部,服 务 保 障 部,三 包 管 理 部,工 程 机 械 销 售 部,汽 车 销 售 部,维修服务,配件协调及支持保障,调度管理,SHD/001115/SH-ORG(97GB),15,市场营销部组织结构和岗位职责建议,市场营销部,主要变化说明,新设市场部和市场策划职能，加强市场规划和计划能力 新设关键客户部，集中负责全国关键客户的销售、开发、售后服务和配件销售，并负责关键客户的易货贸易 分公司/办事处经理负责指定区域内非关键客户的销售和开发，并同时负责指定区域内所有客户的售后服务，配件销售和/或配件特约经销商的管理。将售后服务和配件业务作为盈利增长来源 售后服务中心和配件销售公司的服务和销售职能转移到配件公司，其主要职能为建立上柴售后服务标准规范，为售后服务人员和客户提供培训，监督考核分公司/办事处的售后服务工作，同时负责配件的储运和调配工作 部办公室主要负责财务结算，应收帐款清欠并协助部长进行内部管理工作(如人力资源、业绩考核等),市场部,财务结算 应收款清欠工作 内部人力资源和业绩考核管理,进出口公司,关键客户部,分公司销售部,售后服务和配件管理中心,进出口业务,部办公室,市 场 策 划,广 告 促 销,关 键 客 户 经 理,关 键 客 户 经 理,易 货 贸 易 经 理,分 公 司 /办 事 处 经 理,分 公 司 /办 事 处 经 理,售 后 服 务 管 理,配 件 调 配 中 心,售 后 服 务 经 理,客 户 经 理,汽 车 市 场,工 程 机 械 市 场,船 用 /发 电 市 场,配 件 市 场,全新岗位,岗位职责,市场调研建立细分市场信息数据库和客户数据库 制定细分市场销售和服务计划(包括主机和配件) 管理广告，公关和促销活动以宣传上柴产品的价值号召力,市场部,负责全国关键客户的销售、开发、售后服务和配件销售 负责关键客户易货贸易以获兑现,关键客户部,负责指定区域内非关键客户的销售和开发 指定区域内所有客户的售后服务，配件销售和/或配件特约经销商的管理,分公司/办事处,建立上柴售后服务标准规范 为售后服务人员和客户提供培训 监督考核分公司/办事处的售后服务工作 配件的储运和调配工作,售后服务和配件管理中心, ,配 件 销 售 经 理,SHD/001115/SH-ORG(97GB),16,采购部组织结构和岗位职责现存问题,现存问题,科室之间职责交叉，管理效率低，如采购技术科和供应商管理科之间关于供应商的管理职责重叠 采购部本身不负责外购外协件质量检测和控制职能，不利于外购外协件全面质量控制和改善工作,采购部,经 济 核 算 科,采 购 技 术 科,综 合 管 理 室,综合管理科：与公司其他部门的横向协调，零件进公司后的调度，配套计划制订、执行监督，综合管理 采购技术科：外购外协件的质改计划实施，落实新产品外购外协件，工艺资料审查，分供方工艺过程控制，重大质量问题分析反馈，定期召开质量工作会议 配套采购科：135、114、121所有外购外协件、维修配套件的计划、采购 材料采购科：所有原材料(钢材、炉料、危险品、装箱材料等)的采购 供应商管理科：分供方选点、过程评定、批量认可、量化考核、动态信息跟踪、质量信息跟踪 进口业务科：121CKD零部件、进口设备、部分原材料(通过电气集团)的国外采购 经济核算科：原材料、外购外协件的核算、编制年度采购资金计划、付款计划、合同管理、价格管理、内部成本控制、其他总务管理 物资公司：钢材、炉料、电材、机电设备的以货易货业务(主要对分供方)，以缓解应付帐款 仓储准备科：原材料、外购外协件进公司后的仓储管理，零件下料、准备工作,配 套 采 购 科,供 应 商 管 理 科,进 口 业 务 科,仓 储 准 备 科,物 资 公 司,SHD/001115/SH-ORG(97GB),17,采购部组织架构建议,主要改变建议,原因,合并采购技术科和供应商管理科 新设质量控制和检测处，在该处下新设质量检测科 综合管理科的计划职能转入采购处，将仓储准备科并入综合管理科,职能有重复，应统一为供应商管理职能 将质量控制和检测职能放在采购有助于采购对外购外协件质量的提高 提高效率,采购部,岗位职责,综合管理处,质量控制和检测处,采购处,供应商管理科,质量检测科,材料采购科,配套采购科,物资公司,进口业务科,经济核算科,仓储管理和调查 部门内部管理，如业绩考核等,负责外购外协件的质量控制和改进 负责供应商的选择和管理,负责原材料、外购外协件、维修配套件的计划和采购、价格管理、合同管理 针对划分供方的易货贸易 121CKD零部件、进口设备、部分原材料的国外采购,原材料、外购外协件的核算，内部成本控制 付款计划，采购资金计划,SHD/001115/SH-ORG(97GB),18,质量保证部组织结构、岗位职责和现存问题,现存问题,质保工作偏重于质检工作 质量管理缺乏可量化、可操作的质量监督体系 只注重于事后处理，缺乏预防工作,质量保证部,外 购 外 协 检 查 科,可 靠 性 管 理 科,质 量 管 理 科,质量管理科：质量体系管理、奖惩考核管理、质量信息管理、质量成本管理、全员(班组)质量管理 可靠性管理科：产品质量改进、重大质量事故分析处理 技术管理科：质检计量技术准备、技术规范制订、检验布局制订、岗位责任、检测工具装备设计任务编制、监督检查 检查一科：所有135及121产品的检验(机加工、装配、试车、装箱等) 检查二科：制造二厂大小件、成套件、装配试车、电站成套检验 检查三科：所有D114产品的检验(机加工、装配、试车、装箱等)，可靠性检验 外购外协件检查科：所有外购外协件的检查 热加工检查科：铸造、锻造、热处理分公司的检验 冲压件检查科：冲压机厂、增压器分公司的检验 计量科：全公司计量器具管理、计量器具维护、仪器仪表归口管理,技 术 管 理 科,检 查 一 科,冲 压 检 查 科,热 加 工 检 查 科,检 查 二 科,检 查 三 科,计 量 科,质检计量中心,SHD/001115/SH-ORG(97GB),19,质量保证部组织结构建议,建议,原因,建立质量管理科，进行质量体系的建立，推行和实施，以提高事前质量控制工作的比例 建立质量信息中心，从事质量信息的收集，分析工作，以及重大质量事故的分析、处理，最后反馈给其他部门，便于早期预防,质保部应具有提供全厂质量保证、咨询的功能；通过质保体系的建设，帮助各部门做好质量工作 事后处理不解决根本性问题,质量保证部,检查科,计量科,质量管理科,质量信息科,岗位职责,建立各部门的质量控制体系 建立各部门的质量信息数据库，定期提供质量信息总结报告 与各部门密切合作，实施质量改进计划 为各部门提供质量管理的咨询,产品、机加工、热处理、冲压件、铸造件的检验 全公司计量器具管理和维护,SHD/001115/SH-ORG(97GB),20,人力资源部组织结构，岗位职责和现存问题,现存问题,人力资源部,人 才 配 置 科,人 才 管 理 科,人才管理科：员工考核聘任，人才招聘、入司培训，职称评审、管理，人才规划制订，干部统计，人员数据库维护 人才配置科：公司内部人力资源配置，外来劳务招聘，劳动用工，定额管理，退休 工资福利科：工资、养老金、公积金等业务管理，公司福利、激励管理 保卫科：公司警卫，刑事案件处理，司纪司规检查,工 资 福 利 科,保 卫 科,再就业工作站,住宅办公室,培训中心(技校),卫生保健中心,员 工 培 训 科,用 户 培 训 科,教 务 管 理 科,教 学 实 习 科,医 务 一 科,医 务 二 科,再就业工作站：下岗职工管理，推荐下岗职工再就业，处理下岗职工来访，政策咨询，转岗培训 住宅办公室：员工住宅有关业务 员工培训科：公司内部员工职后培训 用户培训科：三包、配套厂、直接用户等的培训 教务管理科：原技工学校教务计划管理 教务实习科：原技工学校实习计划管理,考核职能没有被充分强调，缺乏科学人才考核机制，考核结果不能起激励作用 招聘、培训职能分散在多处 薪酬与人力资源缺乏联系 非主管职能，如卫生、保卫、住宅所，不属人力资源职责范围,SHD/001115/SH-ORG(97GB),21,人力资源部建设组织结构,主要变化,原因,设计业绩考核部管理KPI及考核流程监督 设招聘培训处负责人力资源管理，从人员招聘到培训，到调配 调用户培训职能入用户服务中心 薪酬处与业绩考核挂钩，不仅负责每个人员的工资福利，还调节奖金分配 后勤处负责保卫、卫生、住宅管理工作(其中某些能如住宅维修，部分警消，甚至可外包)，归入分公司(伊发)管理,应由专门负责职能单位进行业绩的考核 现代企业应有一整套完善的招人、培养人才的计划，以保持优秀人才，提供各岗位合适人选 业绩考核如不与业绩挂钩，不能够发挥到其激励、惩罚的作用 产品服务中心最了解用户培训的需要 保卫、卫生、住宅应由三产负责，不应占有人力资源部的精力，以便其集中精力进行人才的职能、培训、考核、奖励人事工作,人力资源部,业绩考核,薪酬,再就业 工作室,计划招聘 培训,岗位职责,负责关键业绩指标的制定过程，业绩合同的签定与业绩考核的管理、执行,负责全厂人员的工资、福利、奖金的管理，并与业绩考核的结果挂钩,负责人员的招聘、培训及整个公司培训体系的建立,下岗职工管理，推荐下岗职工再就业，处理下岗职工来访，政策咨询，转岗培训,SHD/001115/SH-ORG(97GB),22,计划财务部组织架构，岗位职责和现存问题,现存问题,会计、财务两大职能分工不明确，会计功能分散，不利于协调发挥作用 子公司管理职能不强，仅为财务报表的收集整理，不能有效评估管理子公司 计划统计职能与财务部联系不大，未有效发挥应有作用,计划财务部,计 划 统 计 科,权 益 管 理 科,资 金 计 划 室,资金计划科：资金计划、调度、外币管理，在建工程项目立项、估算 权益管理科：子公司财务管理 会计事务科：会计政策研究、报表制作、审核凭证 核算科：成本核算、内部核算 价格科：制订价格及价格政策，零件成本，成本价格 计划统计科：公司计划、产品计划、统计,会 计 事 务 科,核 算 科,价 格 科,SHD/001115/SH-ORG(97GB),23,建议财务部组织架构、主要改变建议及原因,主要改变建议,原因,组合会计功能包括成本核算，产品定价和企业会计功能 财务管理主要管理项目投资，在建项目管理及子公司管理 把计划统计科归入制造部的计划科,所有会计信息职能统一管理，利于全面掌握有关会计信息加强会计工作 加强财务管理职能，系统的进行项目投资，子公司管理 制造部的计划工作更需要计划统计科的有关统计信息,财务部,会计科,资金管理科,财务管理科,子公司管理,预算,投资项目 管理,企业会计,成本核算,产品定价,会计处：从事公司内会计的功能，包括企业会计，年报准备等，各厂分厂成本核算及产品定价 管理资金：管理资金的日常运作 财务管理处：从事子公司的财务管理，公司预算与重大项目的投资管理,SHD/001115/SH-ORG(97GB),24,管理信息部组织架构，岗位职责和现存问题,现存问题,管理信息部,部办公室,计算机中心,系统科,软件科,部办公室：部门工作标准制订、机构设置、子公司管理、营运指标的管理，经济责任制考核，公司信息管理 系统科：网络维护、数据库维护、硬件维修、物资管理 软件科：应用软件开发、CAD及应用软件培训,部办从事简单工作标准等公司文件的收集整理，其职能与计算机中心没有联系 子公司管理与经济责任制考核与其他部门职能交错，子公司管理不应设在本部 目前计算机中心仅局限于硬件维护，一些软件开发，信息管理功能很弱,SHD/001115/SH-ORG(97GB),25,信息部组织架构建议,主要改变建议,原因,信息技术部,信息管理科,硬件科,软件科,取消部办公室原相关职能划归总经办 划子公司管理归财务总监下，划经济责任制考核归人力资源部业绩考核 拟增加信息管理科，加强公司信息管理 软件科：软件开发与应用 更系统科为硬件科：硬件网络设备维修，维护，物资管理 信息管理科：公司内部信息流的建设，统一工作平台的建设,总经办应从事高级行政的管理工作 各部门应全权负责其定义职能 应拨专人专职从事信息系统的建设管理工作，以提高公司营运效率,信息管理科：公司内部信息网络的建立、维护，信息系统的建立、完善工作 硬件科：设备维修维护、计算机的管理、及其它物资管理 软件科：软件开发与在公司的应用推广,SHD/001115/SH-ORG(97GB),26,规划部组织架构，岗位职责和现存问题,现存问题,战略研究室：市场研究，对市场现状进行调研分析，（以前在市场营销部） 投资管理室：负责子公司管理，在营运方面的经营指标设定，人事设定，收集子公司数据，决定重大事宜，如子公司的成立或解散 规划室：参与公司在技术改造项目，以及与外部相应部门的联络工作（如资金获取的接触，公关及上层关系）,投资管理室进行子公司的日常管理，造成子公司管理条线混乱 规划室主要只从事项目的参与工作 战略研究基本从事市场分析,战略规划部,战略研究室,投资管理室,规划室,SHD/001115/SH-ORG(97GB),27,规划部建议结构及原因,主要改变建议,原因,战略规划部,战略研究室,投资管理室,划子公司管理归总监，投资管理应进行公司外部项目的分析及早期接触 取消规划室，把与上级部门联络，公关部分职能划归总经办 扩大战略研究室的研究范围，着重于将来公司生存，方向，产品选项等战略问题,明确投资室的职责，提高公司的资产运作水平 项目参与不增加项目价值 为公司高层决策提供高层次的战略分析,战略研究室：从事公司远景战略的研究分析，包括产品趋势市场走向，潜在合资伙伴分析等，为高层决策提供可靠的战略依据 投资管理室：从事重大项目前期的可行性分析，参与项目前期的接洽，谈判事宜，为项目的正式成立及转入正常运作起承上启下的作用,SHD/001115/SH-ORG(97GB),28,目录,上柴组织结构建议方案 上柴业绩管理流程建议方案 上柴激励机制建议方案 上柴人力资源计划设计原则 附录 主要岗位职责描述，关键业绩指标和激励方案,SHD/001115/SH-ORG(97GB),29,上柴业绩管理体系现状总结,设计目标/原则,关键成功因素 1.1 基于对业务的深入了解(包括市场、竞争、财务等)得出 1.2 具有挑战性，激励人员争取更大的成功 2.1 透明、公开的业绩管理流程，统一的评估标准以加强内部对比 2.2 定期评估以确保经营业绩的全面实现 3.1 信息系统的有效建立及其他相关责任部门对业绩监控的支持 3.2 及时的反馈沟通机制 3.3 将业绩效果和人员升迁、薪资发放直接挂钩 3.4 激励机制的设计对管理层有重大影响并且可行,上柴表现,制订富有挑 战性的目标,严格、客观的 业绩评估,有效的业绩 监控手段,实质的业绩 效果管理,1.,2.,3.,4.,SHD/001115/SH-ORG(97GB),30,上柴业绩管理体系现存问题和改进建议,业绩目标,业绩评估,业绩监控,激励机制,现存问题,对上柴的建议,1.1 对市场、竞争和财务状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不清晰 1.2 经营目标不明确、挑战性不够,2.1 缺乏透明、公开、严谨的业绩评估流程 2.2 评估频率太低，不足以确保经营业绩的全面实现,3.1 缺乏专门的考核部门和信息系统以支持业绩监控 3.2 缺乏及时的反馈沟通机制,4.1 业绩效果与人员升迁和薪酬基本脱节 4.2 现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论业绩好坏，浮动奖金占基本工资的比例基本一样,1.1&1.2 通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，建立关键业绩指标体系,2.1 加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考 2.2 设置季度经营业绩审核会,3.1 强化管理信息系统的建设以保证业绩信息的及时 3.2 结合经营业绩审核会，规范反馈沟通机制,4.1&4.2 将薪酬与升迁和业绩效果挂勾，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距,上柴需要建立新的业绩管理体系,SHD/001115/SH-ORG(97GB),31,建立经营业绩管理体系对上柴有重大意义,意义,描述,以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性,SHD/001115/SH-ORG(97GB),32,业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程,设立年度业绩目标；签定业绩合同,监控业绩的达成,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对业务部门深入了解基础上的战略看法,各部门部长/总监与总经理之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的考核 与公平的激励制度挂钩,通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况,SHD/001115/SH-ORG(97GB),33,经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,SHD/001115/SH-ORG(97GB),34,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和营运指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性管理指标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,SHD/001115/SH-ORG(97GB),35,关键业绩指标主要由三种考核类别构成,目的,全面衡量价值创造的能力,利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成,在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化,指标举例,投资资本回报率(ROIC) 税前利润(EBIT) 自由现金流(FCF),市场份额 采购成本 顾客投诉次数,其他部门、公司对所提供的支持的满意程度,SHD/001115/SH-ORG(97GB),36,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大