高级经理人资格认证培训====战略管理能力.ppt

1,战略管理能力,高级经理人资格认证培训,2,课程规划,战略分析能力 战略规划能力 战略思维能力培养 战略主持能力 战略管理能力素养 规避战略管理者常犯的错误 战略管理能力案例·张瑞敏战略管理能力与海尔战略,培训对象 高级经理人 培训目的 掌握战略管理能力 培训课时·12小时 培训内容 ,3,什么是战略管理能力？,“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来” 杰克·韦尔奇 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉·比特,4,领导能力的核心力量=战略管理能力,战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师） = 战略管理能力,什么是战略管理能力？,5,战略分析能力,第一部分,6,什么是企业战略-1,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：,7,什么是企业战略-2,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。,8,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,9,战略思考的基本观点,10,接上页,11,企业的发展战略,(一) 战略环境分析,12,13,14,竞争分析,15,16,(二) 企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,17,18,价值链分析,价 值 链,支 持 活 动,基本活动,19,雷达分析图,注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率 安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。 流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。 成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值增长率。 生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收入。,20,21,(三) 以战略为指导的企业发展,(一) 战略业务划分 开发业务 核心电路设计与生产业务 外围电路设计与生产业务 总装与包装业务 市场营销与市场开拓业务 业务、作为主营业务 业务、作为委托加工业务 业务由代理商去做,(二) 战略原则 集中优势兵力，各个歼灭敌人 将所有财力、人力、物力集中于主营业务上 扬长避短 只做自己擅长的业务： 业务、 巧借他人之力，以四两拨千斤 业务、作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行,22,(四) 企业总体战略,23,战略规划能力,第二部分,24,战略架构,集团战略,竞争战略,功能战略,远景,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,目标,研发、销售、人事、生产、采购,25,企业战略规划程序,26,企业目标体系,27,目标的层次性,28,企业战略选择,企业战略网络,29,企业的战略层次,30,企业内部战略架构,31,企业成长战略,成长管理,32,三种基本竞争战略及各自的风险,33,战略管理的八大原则,目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则,34,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。 企业：要集中，不要盲目多元化。 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。 军事学的第一原则：集中兵力。,35,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意”。,36,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,37,（三）简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,38,（四）重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,39,（五）无形资产原则,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,40,（六）客户价值最大化原则,并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。 裁减客户，集中到一个目标客户群。,41,（七）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。 做企业是马拉松，不是百米赛跑,42,（八）实验原则,做企业就是做管理实验 根据成功/失败调整行动 成功：首先意味着生存,43,战略思维能力培养,第三部分,44,战略思维整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理, 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行, 打破常规 注重突破, 整体 综合 闭环 反馈,45,战略思维方式,46,战略决策新思维,47,结构新思维,48,业务流程新思维,49,战略指导下的业务流程再造,50,企业战略思维选择： 技术服从战略,对企业的重要程度,时效,长期,短期,低,高,51,战略主持能力,第四部分,52,战略主持人与管理者,战略管理者与一般管理者的任务比较,53,管理循环,54,3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配,55,战略主持人和管理者计划性工作重点的差别,56,战略管理者的能力要素,57,58,战略管理能力素养,先见力和影响力素养 问题解决能力素养 解决群体冲突与建立团队能力素养 积极回应变革的能力素养,59,先见力的影响,60,战略管理者的问题解决力,61,问题解决模式,62,变革来源,63,3.2.7 主导变革,64,企业经营变化,65,战略主持人企业变革者,寻找企业变革者,66,战略主持人的能力特征,企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。 企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。 企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。 企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。 企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。 企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。,67,战略主持人与企业普通领导人的区别,68,接上页,69,成功企业成长战略的要素,企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质 企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算 构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制”-公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力 人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才 企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源 企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新,70,战略主持人的时间管理,事 务,时间安排,内 容,战略规划及实施： 目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他,确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象,71,战略主持人的常见错误,领导人（战略管理者）自我贬值 企业发展失向 领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机 与过分强大的对手进行竞争 企业缺乏战略外构 战略管理者不懂财务，不精于数字 战略管理者不懂得现金和利润的区别 企业扩张过度 产品和服务不能达到顾客的期望 缺乏培养制造干部的能力 忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高,72,战略主持人的自我评价,1.你的机构正面临“重大的改革”吗？ 你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？ 要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？ 高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？ 2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？ 高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？ 你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？ 你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？ 你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？ 3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？ 你对企业改善员工表现的步调满意吗？ 你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？ 你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？ 缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？ 你了解管理员工和促使其改革的区别吗？ 你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？,73,战略家张瑞敏·案例,第五部分,74,张瑞敏的战略管理能力解析,案例·海尔发展战略,案例培训可以在现场就形成能力,75,张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。 美国纽约时报,拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。 -美国商业周刊,76,!,发现了一条道路,从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路,77,96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720亿 国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。 松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元,海尔品牌价值2002年评估为489亿元,高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长,78,海尔发展历程与海尔管理创新,海尔战略发展的三个阶段： 名牌战略发展阶段（1984-1992） 通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。 多元化发展阶段（1992-1998） 以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本） 国际化战略发展阶段（1999-至今） 1、基于网络化的全球营销体系建设； 2、全球化的品牌战略； 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。,海尔管理发展的五个阶段 由无序到有序（1984-1988） 由有序到体系（1989-1990） 由体系到高度（1990-1992） 由高度到延伸（1992-1999） 企业再造（1999-至今）,海尔国际化战略的三个方向转移 1、管理方向的转移： 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。 2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场的转移。 3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。,海尔品牌发展的三个阶段 质量名牌创新阶段 价值品牌创新阶段 国际化品牌运营商,79,海尔创新的体系,创新三原则 创新的目标 创造有价值的订单 创新的本质 创造性的破坏 创新的途径 创造性地借鉴和模仿,以创新 三原则 建立创 新的体系 该体系 又表现 六个方面,市场创新是目标,流程再造是活力,组织创新是保障,技术创新是手段,观念创新是先导,战略创新是核心,播种,扎根,结果,零距离,零库存,零运营资本,直线职能,矩阵结构,市场链,引进技术,吸收消化,计划经济,市场经济,社会主义市场经济,整合资源创新,多元化战略阶段,国际化战略阶段,名牌战略阶段,80,管理创新是海尔超速发展的根本动力,制度创新要先行 观念创新是先导 战略创新是核心 组织创新是基础 技术创新是手段 产品创新是载体 市场创新是根本 管理创新是保障， 贯穿于每个过程中。,概念创新引导组织创新 组织创新服务于技术创新 技术创新支撑产品创新 产品创新实现市场创新 管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。,81,OEC SST 管理创新,文化力,品牌力,SBU 持续创新的 核心竞争力,拉 动力 推 动力 文 动力 造 动力,海尔快速发展的系统力量,82,人本管理原则,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制,创造管理制度与企业文化并重的环境。,原 则,将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。,注重：开发式的管理：积极性的开发、创造性地开发、潜能 的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。,83,人本管理坐标,文化,制度,海尔 文化与制度并重的人本 管理模式,管理模式线,管理定位点,管理定位点,管理的和谐性必须被不时的失衡所替代,管理定位点,84,海尔文化,海尔文化,观念层： 海尔理念 （意识） 海尔精神 海尔目标 制度层： 制度 （保障） 规范 标准 物质层： 环境 （表象） 服饰 产品 服务 文体,85,17-1,海尔搭建国际化企业框架,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。 海尔已实现五个“全球化”:全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。,贸易中心 设计中心 制造中心（工厂） 服务网点 营销网点 采购网络,86,发展战略的创新,战略创新是方向,1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段,1998.12- 国际化战略阶段,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方,从海尔的国际化到国际化的海尔,从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。,17-4,(Innovation on Development Strategy),(The direction is strategy innovation ),87,名牌战略阶段,多元化发展阶段,国际化战略阶段,战略创新是方向,17-5,引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系,答案,吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张,先难后易创名牌,战略管理的关键是问题管理 （The key of strategy management is problem management）,多干多赚,狠抓质量,出口创牌,出口创汇,多元化,单一发展,(The Direction is Strategy Innovation),88,战略： 就是定位与差异化 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西,海尔的战略创新模型图,89,名牌战略阶段 （粗放的战略管理）,战略创新是方向,17-5,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),企业家的素质： 没有品牌被人欺的痛心 迫不得已的压力 验证自己能力的冲动 干好可回去的想法 有被管理者的体验 环境的支持 改革开放的大势所趋 解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态 市场需求的饥渴程度 齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展） 技术的支持 高起点引进技术 重点是管理经验及质量体系 员工的支持 急于脱困,S(strengths)优势,O(opportunities)机会,目标：国内名牌 差异化：要质量不要数量 用户要的是质量而不 是产品,名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手,环境的支持、员工的支持,90,名牌战略阶段 （粗放的战略管理）,战略创新是方向,17-5,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),软件的劣势： 员工素质低 粗放型的管理（粗放体系高度延伸） 吃大锅饭的激励政策 没有现代企业制度 硬件的劣势 设备能力低下，只有引进 没有自己的技术 原材料配套能力低下 来自行业内竞争对手的威胁,w(weakness)劣势,T(threats)威胁,品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器,89年提价12的风险,目标：国内名牌 差异化：要质量不要数量,名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手,环境的支持、员工的支持,91,多元化战略阶段 （建立现代企业制度， 现代战略思想的形成）,战略创新是方向,多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),环境的支持、员工的支持,企业家的素质： 干好一个后的喜悦 自身的不断成熟 不断战胜自我、挑战自我的闯劲 环境的支持 市场的进一步开放及不断规范 现代企业制度的建立 品牌的影响力 技术的支持 消化吸收形成自己的技术 用户的认可 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量,S(strengths)优势,O(opportunities)机会,目标：国内第一、走向世界 差异化：建立三全服务体系 吃休克鱼 东方亮了再亮西方,92,多元化战略阶段 （建立现代企业制度， 现代战略思想的形成）,战略创新是方向,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),环境的支持、员工的支持,目标：国内第一、走向世界 差异化：建立三全服务体系 吃休克鱼 东方亮了再亮西方,软件的劣势： 员工素质还很低 海尔文化的移植阻力 硬件的劣势 原材料配套能力低下 价格战的压力 外国公司到中国设厂参与竞争的压力,w(weakness)劣势,T(threats)威胁,多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距,93,战略创新是方向,国际化阶段战略管理的关键是推进SBU，实现“三化”,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),国际化战略阶段 （管理的国际化）,企业家的素质： 自己能力的得到证明后的自我价值实现 不断战胜自我、挑战自我的闯劲 环境的支持 鼓励走出去 国际化的海尔 技术的支持 整合全球资源 用户的心 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量,S(strengths)优势,O(opportunities)机会,目标：白电三强、世界品牌 差异化：市场链、流程再造 建立SBU机制 满足用户个性化需求,环境的支持、员工的支持,94,战略创新是方向,技术支持,企业家的素质,(The Direction is Strategy Innovation),软件的劣势： 员工素质满足不了国际化需求 质量管理水平 网络技术的应用 硬件的劣势 国内配套能力的限制 来自全球竞争的威胁,w(weakness)劣势,T(threats)威胁,国际化战略阶段 （管理的国际化）,目标：白电三强、世界品牌 差异化：市场链、流程再造 建立SBU机制 满足用户个性化需求,环境的支持、员工的支持,国际化阶段战略管理的关键是推进SBU，实现“三化”,95,战略创新是方向,战略创新,战略实施,业务流程化,结构网络化,竞争全球化,17-6,以三化的目标，保证发展战略实施,(The Direction is Strategy Innovation),(Innovation),(Global competition ),(Execution),(Streamlined business procedure),(Networked structure),96,97,传统：纵向一体化,采购,半成品制造,成品生产,库存,销售,用户,供应链网络,开发网络,企业,信息流,物流,资金流,市场营销服务网络,用户,现在：横向网络化-形成企业内部与外部 网络相连的结构，实 现与用户零距离,以信息流为中心产生物流，并带动资金流的流动 从制造业向服务业转化 服务比硬件更重要,结构网络化,17-11,世界级供应商,整合外部信息和 科技资源为我所用,(Networked structure),(present),(tradition),企业不断与外 部信息交换,98,竞争全球化,17-12,以全球市场为发展空间的三个三分之一战略,改造包装至少需要三个月,15天完成任务,以速度缩短与客户的距离,海尔,某国际大公司,国内生产国内销售,国内生产国外销售,海外建厂海外销售,(Global competition),99,竞争全球化,美国海尔模式,三位一体的本土化模式,三融一创成为国际知名品牌,设计,营销,制造,融资,融智,融文化,17-13,(Haier America mode),Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia,本土化名牌,(Global competition),(design),(Manufacture),(market),(capital),(knowledge),(culture),