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卓有成效的绩效管理,2, 绩效管理概要,3,第一节 人力资源管理系统中的绩效管理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念 一、绩效管理：人力资源管理的核心,4,力争实施公平、有效的绩效考评 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。 显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。,5,对区别考评制度（绩效考核）的一个主要 误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半 的内容。 其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营） 业务的管理。,6,二、绩效管理对于企业经营的促进价值,7,实施绩效管理的核心目的： （1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。,8,9,三、“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所 完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。,10,在一个组织内部，包括 员工个人绩效 和 组织 绩效两个方面。 组织绩效 是建立在 员工个人绩效 实现的基 础上，但 员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有 绩效的。,11,四、“绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,12,13,1. 绩效管理的内容（主要环节、流程） 从战略层面上看，绩效管理的内容包括 绩效计划、绩效 沟通、收集数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决 策与调整 等。 如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括 绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。,14,2. 绩效管理是人力资源管理的核心,15,五、绩效管理中的角色与职责分工,16,17,第二节 绩效管理系统与循环流程 一、绩效管理系统的内涵 企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”,18,1. 绩效管理系统的循环流程环节 一般来说，绩效管理系统有四个基本构件: （1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈 共同目标是 提高绩效,19,企业绩效 不断提升,20,绩效管理系统流程图 P 222,21,2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用 绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。 绩效管理是一个持续的沟通过程。,22,二、企业实施绩效管理的主要目的（11 方面） 1、定义和沟通对员工的期望； 2、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来； 3、提供给员工有关其绩效的反馈； 4、提供对好的绩效表现的认可准则； 5、指导解决绩效问题；,23,6、改进员工的绩效； 7、使员工现有的工作能力得到提高； 8、使员工在未来的职位上得到发展； 9、提供与薪酬决策有关的信息； 10、识别员工的培训需求； 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。,24,有效实施绩效管理的智慧策略,绩效考核方法 分析与选择,绩效管理目标 设定与修正,明确职责分工 设定实施流程,制度化并不断改进,确定绩效维度 设计考核表格,培训引导与支持 推 进 实 施,25, 绩效考核的方法选用,26,一、绩效考核的方法比较 多 种 方 法,27,绩 效 考 核 方 法 比 较,28,绩效考核的主要方法： （一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；,29,（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解,30,德鲁克 1954年 管理的实践 目标管理 Management By Objective MBO 管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理,31,“目标管理法” 的应用策略 为部门/团队及员工设立各自的“工作目标” 将 组织经营目标 与 员工工作目标 有机结合,32,美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资 源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的 588 个组织使用的各 种绩效评价方法的频率进行了调查分析。 被提到的最常用的方法是 目标管理法（使用率为 85.9%）,33,（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布,34,绩效考核结果强制分布,35,正态分布,最好10%,较好20%,中等40%,较差20%,最差10%,强制分布法图,36,案例分析： 通用电气（GE）绩效考核的强制分布,37,（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）,38,哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）BSC,39,平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）： （1） 将（组织）战略转化为（经营）行动 转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过 合适的指标追踪目标完成的情况。,40,平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）： （2） 强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）,41,42,平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）： （3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标 （按四个维度）,43,确立平衡计分卡的各维度目标 财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额” 顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解” 内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率” 员工学习与成长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训” 注意：各维度目标不宜多于 3 个，总数不超过 10 个,44,平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标,45,提炼各种绩效指标（建议总量控制在 20 个以内） 每一个目标一般只需 2 个绩效指标，能准确地表达涵义： 财务维度：描述企业组织预期的财务成果，3- 4个指标； 客户维度：5 8 个指标就可。 内部业务流程维度：5 - 10个指标就可。必须明确你务必 擅长的关键业务流程。 员工学习与成长维度：3 6 个指标就可。,46,平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）： （5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目 标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果 关系（链）,47,因 果 关 系 链,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,培养核心能力,48,平衡计分卡（BSC）实施的缺点 1. 实施难度大； 2. 指标体系的建立较困难； 3. 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照Kap klan 的说法， 合适的绩效指标数目是 20- 25个； 4. 各指标权重的分配比较困难； 5. 部分指标的量化工作难以落实； 6. 实施成本大。,49,二、选择专业、有效的绩效考核方法,50,选择绩效考核方法的考虑因素 劳伦斯S克雷曼在 人力资源管理：获取竞争优势的 工具一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工 具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作 性质 这三个重要因素。,51,目标管理法（结果型、行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ） + 强制分布法,52, 员工绩效指标的有效设定,53,一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。 遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则,54,55,员工个体的工作目标来源 1、 来源于 组织的经营目标与任务分解 2、 来源于 部门或团队的工作任务分解 3、 来源于 员工自身岗位的 主要职责,56,员工岗位的主要职责,组 织 经 营 目 标 与 任 务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,57,二、将 工作目标 转化成 绩效指标 将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”,58,将 “工作目标” 转化为 “绩效指标” （a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标） （b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标） （工作态度指标、工作能力指标）,59,（1）简单而明 了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。 （2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当 是可以 量化的 ，其基准是员工在多大程度上达到了 目标 ；也是 定性的 ，其基准是他们表现出了什么样的 行为规范 。 （3）应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次。采 取 正式的、面对面会谈 的形式。 （4）最后，一个好的评价体系应当包括关于 职业发展 的内容。经理们 不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当 提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替 代他们的员工。,60,（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标） 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）,61,结果型绩效指标设定的 SMART 原则,62,63,HP 公司绩效目标设定的 SMTABC 原则： S（Specific）是明确具体的； M（Measurable）是可衡量的，具有衡量标准； T（Time）有时间进度要求 A（Achievable）是可以达成或可实现的，具有操作性； B（Benchmark）以竞争对象为赶超标准； C（Customer-oriented）以客户和股东为导向。,64,（二）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）,65,行为型绩效指标的有效设定 “践行” 企业价值观 工作行为型（态度、能力）绩效指标 定性描述为主、分级描述,66,67,（三）组合 结果型绩效指标与行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系,68,（四）对提炼出的绩效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高； 2）通常每项指标权重不能高于 40% ，不低于 5% ; 3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上；所有 指标权重之和应等于100% ； 4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI）。,69,选定 关键绩效指标 （KPI） KPI （关键绩效指标）是衡量企业经营战略实施效果 的 关 键 或 重 点 指标，是反映或确保企业经营成功的关 键要素或目标任务重点达成结果的指标。,70, 绩效计划实施中的过程性控制,71,标 准 不 一,趋中趋势、宽松化和严格化误差,近因/首因效应,评 估 者 偏 见,晕轮/喇叭效应,比 较 误 差,类己/异己误差,抽 样 误 差,对绩效相同的人予以不同的评价,获取信息的时间影响了评估结果,对每个人的评价都一样,某些因素掩盖了其他因素,把某一方面的特征扩大化,将员工与其他人而不是与绩效标准相比较,评估者将员工与自己相比较,所获取的信息不全面或不准确,评估者误差,对实际工作的影响,避免常见的评估者误差,72,落实 绩效计划实施中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注 绩效的过程性控制,73,74,一、经常性的绩效沟通与反馈 经常性的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,75,经常性绩效沟通的方式 沟通方式主要分为 两 类 正式沟通方式 和 非正式沟通方式,76,正式的沟通方式（正式沟通）,最常用的 沟通方式,面 谈,书 面 报 告,会 议,邮 件,MSN,电话,77,78,非正式的沟通方式（非正式沟通） 常见的非正式沟通方式主要有以下几种： 1）走动式管理 2）开放式办公 3）工作间歇时的沟通 4）非正式的会议,79,（1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。 （2）哪些方面的工作进展得好？ （3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？ （4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ？ （5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转 ？ （6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成 目标的行动该做出哪些调整？ （7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？,80,避免“温水煮青蛙” 千万不要 只是在最后进行反馈,81,二、绩效信息的记录与收集 记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关 绩效信息,82,绩效信息记录与收集的方法 统计/报表法：建立重要数据或关键信息的统计（报表）制度。 如销售额数量、项目阶段性进展、质量事故、废品率、差错数等， 以记录日常工作中体现出来的绩效情况； 观察记录法：观察员工在工作中的表现，并记录重要的行为、 事项（如某员工粗鲁地与客户讲话，或员工在完成本职工作后帮助 其他同事工作等）等。直接记录观察到的重要的绩效信息；,83, 调查法：包括通过与员工面谈并提问，了解进展情况及问题，以 收集数据和信息；或者采用他人（如客户）反馈的信息； 文献记录法：建立工作记录、会议纪要、重要事项备忘录等文 档，包括与员工绩效谈话记录，以避免信息遗忘或丢失；也可安排 员工进行阶段性绩效总结，从中得到更多的绩效信息。,84,绩效信息记录与收集的方式 数 据： 统计报表 关键事例： 绩效信息记录表 其它文档： 谈话记录或会议纪要等,提 醒,85,样例,86,绩效信息记录与收集的原则 围绕绩效指标记录与收集信息 以绩效标准为方向 重要信息、关键事件、关键行为 正面、反面绩效信息两者均需要 让员工参与收集信息 要把事实与推测区分开来 避免负面效应（不为秋后算账，而是注重帮助员工与绩效改进）,提 醒,87, 有效实施绩效考核反馈面谈,88,一、实施绩效考核反馈面谈的目的 （1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定； （2）使员工认识到自己的成绩和优点。 （3）指出员工有待改进的方面。 （4）制定员工职业发展或绩效改进计划。 （5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,89,绩效考核反馈面谈的实施原则（六原则） 1、定期实施。 2、公开实施。 3、平等对待。,90,4、强制（规定性）实施。 5、员工先行进行自我评估。 在员工进行自我评估后，绩效面谈沟通就可以集中讨论上级与 下属员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法。 6、着重改变员工的工作行为，而不是改变 “人”。 集中在绩效，而不是性格特征,91,二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的过程阶段（三阶段） 准备阶段、实施阶段、总结阶段,92,案例分析： 绩效考核反馈面谈视频中的问题分析（短片）,93,（A）绩效考核反馈面谈的 “准备阶段” 绩效考核反馈面谈 “准备阶段” 的流程化环节 （1） 绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备 （2） 绩效考核反馈面谈前的员工准备,94,计划绩效考核反馈面谈的时间安排 （a）必须进行； （b）相对充裕的时间（建议至少 30 分钟，不设上限）； （c）公平配置并事先计划、约定及排定。,95,绩效考核反馈面谈前的员工准备 （a）回顾绩效周期内的工作结果与行为态度等，准备相关资料； （b）对自己的职业发展、培训需求等有一个基本设想； （c）准备好回答提问，交流、解决工作中的疑惑或困难。,96,（B）绩效考核反馈面谈的 “实施阶段”,97,（C）绩效考核反馈面谈的 “总结阶段” 考核面谈结束后： 需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容； 对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协 调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准； 整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；,98, 积极辅导并改进员工绩效,99, 管理者作为 领 导 带领 团队，按照正确的方向和方法 完成经营任务，实现经营目标。,100, 管理者作为 教 练,101,管理者的教练责任,102,积极辅导并改进员工绩效,103,一、帮助员工认识 绩效差距 绩效差距（Performance Gap）：下属当前工作表现与 工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。,104,GAP,105,二、分析员工绩效问题的 主要原因,106,107,三、评估绩效改进的可能性,108,评估改变的可能性,高频率,低频率,行为的频率状况,行为的顽固程度,对特殊环境的反应,性格的表露,109,四、因人、因问题而异制定绩效改进计划 从 55 分 到 90 分 针对绩效问题的原因 共同制定 绩效改进计划,110,样例,111, 绩效管理案例分析与项目策划,112,案例分析： 企业绩效管理制度设计分析与点评,113,项目策划： 绩效管理 项目策划 及 论文思路,114, 实施卓有成效的绩效管理,115,实施卓有成效的 绩效管理,116,一、优化设计 绩效考核与绩效管理体系 构建绩效管理的有效流程并循环递进,117,绩效管理实施中的技术问题 （1）绩效考核周期的设定； （2）绩效考核等级的设定； （3）“末位淘汰”的运作； （4）绩效管理的流程、表格、制度等。,118,119,二、全面培训并提升直线经理的绩效管理实施技能,120,评估分析自身企业的绩效管理的实施状况 应用 “绩效管理状态评估表”,121,三、积极应用 绩效管理实施的智慧策略,122,有效实施绩效管理的智慧策略,谢谢各位,希望对您的工作有所帮助,