中小企业金融服务营销管理模式20100114.ppt

中小企业金融服务营销管理模式,中小企业金融事业部,目录,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,市场规划与批量开发,1.1 中小企业业务边界,注册地：中华人民共和国 新授信： 总资产：2亿元以下 授信敞口额度：5000万元以下 续授信: 总资产：5亿元以下 授信敞口额度：1亿元以下,民生银行离行式中小企业金融服务专营机构建立后，采用独立核算机制，在会计系统中设置统一的机构号8800，这样全行中小企业业务情况一目了然。 中小企业金融事业部定期向上海银监局报送全事业部的汇总报表，各分行定期向当地银监局报送分行的汇总报表； 中小企业金融事业部定期向中国人民银行报送事业部总部的汇总报表，各分行定期向当地人民银行分行报送分行的汇总报表； 中小企业金融事业部统一向税务局报税。,1.2 中小企业业务会计核算管理,目录,2,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,市场规划与批量开发,2.1.1 价值主张-战略目标,五年发展纲要指出： 商业银行业务重点的转型是将目前占绝大比重的大公司业务，在保障既得利益、抓大不放小的原则指导下，将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的中小企业金融服务。,2.1.2 价值主张-发展愿景,成为国内中小企业金融服务的领先者！,2.1.3 价值主张领先要素,模式,品牌,客户,团队,标准,可持续发展,SME金融服务领域领先品牌,专业、敬业、创新,中小企业发展指数和金融服务标准的制定者或影响者,以客为尊 服务制胜,拥有代表行业发展趋向、具有高成长性的中小企业客户群,2.1.4 价值主张-竞争者分析,2.1.5 价值主张-价值取向模型,2.1.6 价值主张-价值曲线,2.1.7 价值主张,“围绕客户需求，为客户提供足额的信贷支持、便捷的全方位金融服务、有价值的信息和知识，成为中小型客户的主要合作银行，具有可持续的高盈利能力。”,2.2.1 商业模式融资特点,短、小、频、急,客户调研主要结果： 客户约70%业务量在主要账户办理； 服务质量是客户选择主要银行的最重要因素； 良好的客户服务和专业的客户经理、营业网点、简单申请程序和往来文本是决定客户满意度四大因素。,适应融资特点,2.2.2 商业模式融资难点,可持续的中小企业金融商业模式能够较好解决“两高一难”问题： 风险成本高 交易成本高 解决信息不对称问题难,2.2.3 商业模式融资关注点,速度,额度,便利度,客户期望,中小企业融资最关心的是什么？,2.2.4 商业模式,商业模式： 适应中小企业融资特点，较好解决融资难点，紧盯融资关注点，通过提供有价值的产品及服务，能够实现可持续盈利的目的，以及为实现该目的的所有金融服务的总和。,2.2.5 模式概览流程化、工厂化、专业化,2.3.1 模式应用-运营体制,矩阵式事业部； 专营牌照； 专营、专业； 专业化准入； 模式化作业； 信息化平台； 标准化产品； 强势化品牌。,2.3.2 模式应用矩阵式事业部,对全行中小企业业务实行专业化的经营管理。 主要承担中小企业业务规划、经营计划、业务准入管理、业务考核、业务流程管理、风险管理、品牌管理、团队准入管理及其它专业化经营管理职能。,事业部,分行,负责按照总行中小企业金融事业部专业化管理规则组织本区域中小业务营销与销售 负责管理专营机构与团队，业务规模、利润落地在分行 中小企业业务列入对分行的总体经营计划及资源配置预算管理。 分行辖属机构遵照矩阵式管理模式经营中小企业金融业务。,事业部市场营销管理部门,发展规划 金融服务模式研究 行业分析 景气指数研究 产品管理 市场规划 客户经理管理 客户关系管理 动产融资管理 品牌管理 ,分行中小企业业务管理部门,分行中小企业业务部,分行,中小企业金融事业部,中小企业金融服务管理委员会,二级机构中小企业业务部门,2.3.2 模式应用矩阵式事业部,2.3.3 模式应用专营牌照,专营原则 专业原则,分行及其辖属机构经营中小企业业务必须组建专门的中小企业金融业务销售团队与管理部门，设置相应专业岗位； 中小企业非低风险授信业务由分行中小企业业务部门、分行辖属机构中小企业业务部门进行集中化经营、专业化管理； 分行其它经营机构符合转介绍规定的中小企业非低风险授信客户转介绍给中小企业业务专营机构经营。,2.3.4 模式应用专营、专业,专营原则 专业原则,专业化市场规划 专业化产品开发 专业化营销管理 专业化销售 专业化品牌管理 专业化品质管理 专业化团队管理 专业化培训,2.3.4 模式应用专营、专业,分行及辖属机构中小企业专营机构资格管理,制定区域市场规划及至少一个细分市场开发规划； 组建中小企业金融服务专营机构，配置专业人员，参加总行统一组织的中小企业业务培训、考试并取得上岗资格； 按总行统一考核办法制定分行中小企业业务相关考核实施细则。,三个基本条件 事业部验收,2.3.5 模式应用专业化准入,中小企业业务部根据总行中小企业金融服务机构相关配置标准动态设置； 业务开办初期，分行先单独设立中小企业业务部，将营销管理与销售合并设置在业务部或按相关规定设置，达到业务规模标准后可设立中小企业业务管理部； 异地支行、县域支行可先设立中小企业钻石销售团队，达到一定规模后设立业务部； 分行行业金融部可设置中小企业钻石销售团队。,分行及辖属机构中小企业专营机构资格管理,2.3.5 模式应用专业化准入,设置原则,事业部进行专业资格审查,专管/分管行长,中层管理人员,客户经理,专业人员资格准入管理,2.3.5 模式应用专业化准入,事业部制定准入标准，分行自主招聘和录用 须参加总行中小企业业务培训、考试并取得上岗资格,2.3.6 模式应用模式化作业,2.3.7 模式应用信息化平台,资产负债管理系统 管理会计系统 作业管理系统 定价管理系统 客户关系管理系统 授信风险管理系统 合规管理系统,2.3.8 模式应用标准化产品与强势化品牌,财富 罗盘,目录,2,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,3,市场规划与批量开发,3.1 中小企业业务市场规划的范畴,中小企业业务市场规划是开展中小企业金融服务的“源头”，是中小企业业务流程的起点，包括以下层次分明、重点区分的三个范畴：,区域市场规划 细分市场规划 批量开发方案,区域市场规划 区域市场总体规划是指对分行经营机构所在地中小企业业务市场容量、行业及产业集群、开发渠道、标杆银行中小企业业务发展状况等进行充分调研基础上，基于分行经营资源与经营目标，明确年度拟重点开发细分市场的一个总体规划。 区域市场规划按年度上报，分行可半年调整。 市场规划要严格限定在分行经营机构所在地，不得以省级行政区域（直辖市除外）笼统分析。 分行经营机构所在地指分行本部所在地市、二级分行所在地市、异地/县域支行所在市、县。,3.1 中小企业业务市场规划的范畴,3.1 中小企业业务市场规划的范畴,细分市场规划 细分市场规划是指根据区域市场规划确定的若干细分市场，由易到难，逐一调研，详细了解细分市场客户群盈利模式与风险特征，明确目标客户群，制定细分市场产品配置方案和授信政策，具备指导客户经理销售和评审经理评审的细分市场开发方案。 为保证细分市场规划工作的持续性，细分市场规划按季度上报，每季度不少于2个。 细分市场可以是一个子行业、一个产业集群、一个产业链、一个县域或乡镇产业群、一个商品或要素交易市场、一个开发区等。,批量开发方案 批量开发是指对于细分市场中具备共同风险控制措施的客户群进行集中式的批量授信与作业。 批量授信方案要求具有明确的授信集群对象、总体授信额度、额度分配原则、定价政策、产品配置策略、风险控制措施及贷后管理方案等。 批量授信报告采用中小企业业务调查报告格式，按照批量授信流程即时上报。,3.1 中小企业业务市场规划的范畴,3.2 区域市场规划、细分市场规划、批量开发的关系,规划开发、批量授信业务与单户开发业务对比分析,3.2 区域市场规划、细分市场规划、批量开发的关系,3.3 细分市场规划工作程序与要点,区域中小企业业务市场调研 确定细分市场 细分市场的深入调研分析 制定细分市场规划 细分市场规划上报 细分市场规划组织实施 细分市场规划实施效果评估与动态调整,细分市场规划与批量开发思路,3.4 细分市场规划与批量开发思路,思路一：政府与机构渠道 思路二：商业渠道 思路三：开发园区与科技园区 思路四：商品交易市场 思路五：产业链金融 思路六：县域产业集群 思路七：当地优势与特色行业,加大与政府及财政、税务机构的合作力度，与政府平台项目的合作如政府采购项目；加大与政府背景担保公司的合作。,思路一：政府与机构渠道,3.4 细分市场规划与批量开发思路,通过寻找当地核心客户，尤其是总部在当地区域，对中小配套企业与供应链关系企业拉动效应明显的渠道客户，建立长期良性合作关系，通过借助核心渠道客户的信誉，批量开发中小企业； 与中投保、中信保、三中仓储、行业协会、商会、电子交易平台等建立合作平台，通过担保、输出监管、信息共享等方式进行商业渠道开发。,思路二：商业渠道,3.4 细分市场规划与批量开发思路,思路三：开发园区与科技园区,选择政府支持、园区配套条件完善、产业集聚效应较好的省级以上重点开发园区与科技开发区。通过与当地政府、园区投资方、管理方等渠道进行集中营销，选择适合该园区的产品介入，进行批量开发及名单制销售。,3.4 细分市场规划与批量开发思路,选择发展空间大、前景好、成长性好、盈利能力强、风险可控的园区、交易（仓储）市场及集群客户，具备共同控制措施或批量开发行性，以标准产品+营销策划活动的形式，集中推介与批量作业。,思路四：商品交易市场,3.4 细分市场规划与批量开发思路,产业链上核心企业或第三方（如大企业集团）竞争力和抗风险能力强、链条上中小企业客户群成长性、发展前景好，第三方愿意提供信用支持的中小企业客户群。,思路五：产业链金融,3.4 细分市场规划与批量开发思路,选择在县域产业中分布较为集中、发展前景较好的产业作为细分市场目标，选择产业集群中成长性的优质中小企客户群作为批量开发目标客户，选择合适的产品及设计具有特色的方案，通过县域级的各种渠道，进行批量开发及名单制销售。,思路六：县域产业集群,3.4 细分市场规划与批量开发思路,选择分行或支行当地产值占比较高、产业链较为完整、发展前景良好的行业作为细分目标市场，通过与当地政府、担保公司、行业协会等渠道进行集中营销，选择适合该行业特性的产品介入，进行批量开发及名单制销售。,思路七：当地优势与特色行业,3.4 细分市场规划与批量开发思路,目录,2,4,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,3,市场规划与批量开发,4.1 产品研发方法,4.2 产品研发流程,产品信息搜集,产品开发立项,产品开发,产品投放效果评估,产品推广,产品试投放,产品检验与后评估,对市场认可度高、综合收益好的新开发产品或服务方案，制订激励措施，报送中小企业金融产品开发管理领导小组审批。获奖的经营机构和个人，作为其考核、先进评选、提升等的重要参考依据。,易捷贷：有了易捷贷，融资就是快！ 组合贷：灵活搭配方式多，超值抵押组合贷。 联保贷：共同担保齐受益，四户以上联保贷。 循环贷：一次签约管三年，周转无忧循环贷。 动产贷：盘活库存融资快，提前变现动产贷。 订单贷：适销对路有订单，及时融资订单贷。 法人按揭：企业购房要减压，法人按揭七年贷。 中小企业e管家：网银便捷理万金，中小企业e管家。,4.3 产品推广宣传语,4.4 持续的产品创新,公司理财类产品 集合企业年金计划等托管类产品 集合债、可转债等债券类产品 投行类产品 现金管理类产品,目录,2,4,5,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,3,市场规划与批量开发,5.1 营销与销售管理的主要内容,品牌营销 客户经理管理 客户关系管理 渠道与信息管理 促销活动策划 异地授信客户管理 转介绍业务管理 联动营销客户管理 定价管理 售后服务,产品,服务,客户情感/利益,业界地位,社会责任,商业模式,品牌伞体系和Slogan,5.2 品牌营销,风险经理,客户经理助理,客户经理,总经理,制定团队工作计划 指导、组织团队的日常工作 协调分部内外关系 1人,开发新客户 开展贷前调查 客户关系维护 交叉销售 8-10人,贷前调查 放款操作 贷后管理 1人,交叉销售 授信客户信息录入 信息报表管理 负责团队各项综合事务 电话销售、DM销售 2人,销售团队基本单元构成,5.3.1 客户经理管理,销售人员行为管理-营销作管系统,加强过程管理取得良好销售结果 作业行为分析，为提高作业效率及流程优化提供依据 销售效果分析与行业、区域客户分类统计，提供市场规划、产品开发与授信政策信息,5.3.2 客户经理管理,工作日志： 客户经理层级操作 录入每日工作内容：拜访客户起止时间、拜访客户全称、拜访次数、拜访客户的联系人姓名、联系电话及拜访总结。拜访总结可包括但不限于：客户的金融需求、我行收益、可能的风险点、合作建议等方面。 录入每周绩效汇总：本周拜访客户数（新户/老户）、上报授信笔数及金额（新户/续授信）、本周授信通过笔数及金额（新户/续授信）、本周存款笔数及金额、本周贷后检查户数及检查内容。,销售团队行为管理-营销作管系统,5.3.3 客户经理管理,客户经理层级界面：,销售团队行为管理-营销作管系统,5.3.4 客户经理管理,5.3.5 客户经理道德纪律管理,客户经理工作中出现以下情况视情节轻重处罚： 1、违反国家法律法规和我行规章制度的； 2、由于个人工作能力、态度及道德品质问题导致客户或业务流失的； 3、有意泄露我行及客户商业秘密，导致我行利益受损或破坏银企关系的； 4、消极怠工，严重影响工作正常开展的； 5、发生重大授信业务损失，本人应付主要责任的； 6、缺乏团队精神，不服从总分行工作安排的； 7、其他。,5.4.1 客户关系管理,5.4.2 客户关系管理,5.4.3 客户关系管理,实施客户行为和贡献度分析，逐步实施积分管理,广泛收集客户信息； 进行客户数据挖掘与数据分析，分析客户特征，实现客户行为分析； 深入分析客户贡献度，根据贡献度情况对客户进行分类，提供差别服务，逐步过渡到客户积分管理； 以提高客户贡献度为管理核心。,贡献度管理模式,建立并完善中小企业客户关怀（CARE）计划,CARE服务计划内涵： 资金（Capital） 咨询（Advice） 研究（Research） 培训（Education） “客户关怀计划”包括：面向重点行业客户的行业信息快报；行业专家论坛；产品推介活动；针对个案客户进行个性化融资方案优化等。,5.4.4 客户关系管理,5.5.1 渠道开发与信息管理,渠道开发： 政府与机构渠道：政府平台项目、政府背景担保公司、政府相关部门信息等； 商业渠道：担保公司、信用保险公司、行业协会、商会、电子交易平台等； 园区、交易（仓储）市场渠道； 产业链上核心厂商等。 分工： 分行负责区域中小企业客户开发渠道建设； 事业部负责全行或区域型核心客户渠道建设。,5.5.2 渠道开发与信息管理,以CRM系统为平台，进行信息渠道整合： 政府部门渠道 行业协会渠道 金融同业渠道 媒体中介渠道 电子商务渠道 建设中小企业金融业务网上受理系统，具备客户自动筛选功能，具备自动行业、区域、产品需求分类功能。,5.5.2 渠道开发与信息管理,建立目标客户信息库 录入客户关系管理系统，开发具备较完善的目标客户管理功能的系统，将中小企业目标客户录入系统进行全程管理。 发布目标客户名录 通过印发相关文件、销售指引、营销动态及在内部网络刊登等多种形式及时发布中小企业信贷目标客户名录,5.6 促销活动策划,事业部对于联动营销客户、具有批量开发效果的目标市场、标准化产品组织品牌聚焦式宣传、产品与业务模式推介、促销活动等； 分行根据区域市场规划和市场营销规划，灵活策划形式多样、讲求实效的中小企业业务市场营销活动。 事业部对分行优秀营销策划活动进行案例推广及奖励。,5.7 异地授信客户管理,中小企业客户开发应坚持属地化原则，严禁异地中小企业客户非低风险授信业务，批量开发客户与联动营销客户经中小企业事业部批准除外。 存量异地正常类授信客户仍由原机构维护，授信期间不得新增非低风险业务额度； 存量异地展期、重组客户根据相关管理办法执行。,5.8 转介绍客户管理,转介绍业务范围原则上限于批量开发客户及标准抵押类客户，其他类非低风险授信客户不得转介绍； 分行须建立转介绍客户有偿转让机制；,5.9 联动营销客户管理,联动营销客户指产业链金融客户、全国性与区域性仓库监管商、全国性与区域性专业担保公司等； 联动营销客户实行属地化主办行制度； 事业部根据业务情况进行额度分配、调剂管理，并配置专项费用；,5.10 定价管理,定价原则：收益覆盖风险； 定价规则：综合考虑宏观经济走势、利率市场变化、区域市场竞争环境、资本约束情况以及中小企业金融业务的风险程度等因素，确定各类金融业务定价的最低控制线及其执行期。 定价管理： 中小企业事业部为中小企业业务定价管理机构； 中小企业事业部适时检查定价执行情况； 违规审批定价视情节轻重给与有权审批人经济处罚，并影响其授权。 例外审批流程：分行执行中存在低于最低控制线的，经有权审批人同意后按例外原则上报。,5.11.1 售后服务,客户关怀 重视现有客户的关怀，成为与客户共同成长的“伙伴”，增强客户体验。,客户抱怨处理,5.11.2 售后服务,渐进式的交叉销售 随着与客户关系的不断发展，持续深入进行各条线产品的交叉销售，提高客户忠诚度及贡献度。 结算类产品（网络银行、通知存款帐户等） 零售类产品（信用卡、理财产品、代发工资等） 信托及资产管理类产品 租赁类产品 ,目录,2,4,资源配置与绩效考核,6,5,价值主张与商业模式,业务边界与会计核算管理,产品研发与推广,营销与销售管理,3,市场规划与批量开发,一、销售机构配置 1、获准专营中小企业金融服务资格的分行必须设立中小企业业务部，初期应至少设立一个业务部。 2、在分行所辖区域成立二级分行、异地支行、县域支行的须在以上机构设立中小企业业务部。 3、分行及所辖区域二级分行可根据细分市场需要在同城支行、行业金融部内设立中小企业业务部或中小企业钻石团队，按照矩阵式模式管理。,6.1.1 销售机构及相关人力资源配置,4、后评估标准： 原则上，长三角地区分行平均每个业务部贷款规模达9亿或贷款客户达60户（以户均1500万计算）；环渤海地区、海西经济区、成渝经济带、珠三角地区分行平均每个业务部贷款规模达7亿或贷款客户达70户（以户均1000万计算）；其他分行每个业务部贷款客户达80户（以户均750万计算）或贷款规模达6亿。 5、中小企业销售管理机构 业务达到5个（含）或规模达30亿元以上，设立中小企业业务管理部。业务开办初期，可将组织推动与销售合并，在分行中小企业业务部下设置相关营销推动管理岗位。,6.1.1 销售机构及相关人力资源配置,（二）人力资源配置 1、业务部负责人 原则上，一个业务部配置负责人1名。同城支行、行业金融部负责人可由支行主管中小企业业务的支行行领导、行业金融部副总（总助）担任。分行可根据业务量大小动态调整。 2、客户经理 按照业务部的客户经理平均9级7档对应的创利计算客户经理配置（创利按照客户经理考核办法实行区域差异化），标准配置为9人。同城支行、行业金融部中小企业钻石团队可配置2至3名客户经理。,6.1.1 销售机构及相关人力资源配置,（二）人力资源配置 3、客户经理助理 标准配置为2人。原则上，业务部客户经理数低于6人的配置客户经理助理1名，超过6人的配置客户经理助理2人。分行可根据业务量大小动态调整。 4、营销推动岗 初期应至少配置2名，每增加9亿贷款或900个贷款户增加1名营销推动岗，分行规模低于80亿推动岗配置不超过6人，低于150亿配置不超过8人，低于250亿配置不超过12人。,6.1.1 销售机构及相关人力资源配置,6.1.2 专项财务资源配置,分行业务推动 品牌建设与推广 产品开发与创新 联动营销 信息系统建设 营销活动 广告宣传 劳动竞赛 专业培训 论坛与年会,中小企业金融事业部单列如下专项费用并进行配置管理,6.2.1 分行中小企业业务绩效考核,1、坚持 “专营、专业”原则，引导客户经理实践“以客为尊”的服务理念，践行“规划先行、批量开发、名单制销售”的作业模式，提倡团队协作的合作精神，实行“客户导向”的规模、效益、质量并重的长效激励方式，最终实现中小企业客户营销由关系型营销到品牌营销与模式化作业。 2、中小企业业务经营绩效采取平衡计分卡考核体系。财务因素考核经营效益、资产规模与资产质量；非财务因素包括内部营运、客户发展与服务、学习发展三个方面。,6.2.1 分行中小企业业务考核指标体系,450,350,100,100,财务因素,非财务因素,千分考核,6.2.1 分行中小企业业务考核指标体系,6.2.2 分行中小企业业务考核兑现,考核兑现与考核利润完成情况及“两率”挂钩； 事业部根据分行年度考核情况酌情调整分行资源配置，包括风险授权额度、专业团队建设准入、专项费用等方面； 为促进中小企业业务团队营销，提升专业化能力，业务营销费用30%部分由分行中小企业条线统筹使用，用于中小条线管理人员与客户经理的培训、客户关怀计划、品牌宣传、渠道开发；20%部分由中小企业业务部/钻石团队统筹使用，根据市场调研、营销策划活动和渠道开发实际情况报销使用；业务营销费用的50%部分配置至客户经理，由客户经理根据营销活动和拜访规划目标客户的实际情况报销使用；随着业务规模和客户数量的进一步扩大，分行可以提高统筹使用的比例；对于新开办中小企业业务分行，如具备中小企业业务团队考核条件，分行开办初期即可提高中小企业业务费用统筹比例。,6.2.2 中小企业业务部考核,业务部经营绩效考核遵循 “客户导向、创新分配、严格问责”原则，建立起“高激励、高责任”的中小企业业务收益与风险匹配承担机制。 业务部经营绩效考核可以采取多种灵活政策鼓励中小企业业务发展。 （一）中小企业贷款FTP价格按总行公布价格的0.8倍实行优惠定价； （二）鼓励定价管理。中小企业业务的贷款部分，贷款利率在基准利率以上（含基准利率）部分，按照实际创利的1.5倍核算创利。贷款利率在基准利率上浮10%（含）以上部分，按照实际创利2倍核算创利。 （三）客户经理资产业务与中间业务创利按不低于1.5倍计算。,6.2.2 中小企业业务部考核,业务部考核坚持以财务指标为核心，兼顾管理指标； 业务部考核分为综合创利考核和KPI考核两部分； KPI考核旨在体现过程管理，合理反映业务部在财务绩效、客户发展与服务、内部运营、学习发展四个层面的经营绩效。,综合创利 × KPI调整系数 （千分考核）,净利息收入,净非利息收入,资产质量调整项,+,-,KPI包括财务绩效、客户发展与服务、内部管理、学习发展4类指标。,6.2.2 中小企业业务部考核,分行根据事业部指导意见拟定本区域业务部考核实施细则，并报备事业部； 为充分发挥业务部负责人对业务部的管理职能，加强业务部的团队合作，业务部负责人的业绩工资、业务费用等各项主要资源均应根据业务部考核综合创利及考核评价确定；业务部负责人的行员等级应主要考核业务部综合创利及考核评价。分行应制定相应业务部负责人考核实施细则，与业务部经营业绩挂钩。,6.2.2 中小企业业务部考核,为保护新成立中小企业业务部的积极性，新成立中小企业业务部（不包括从已有业务部创立新设业务部）可以申请保护期，保护期为自成立之日起一年（含）以内，在保护期内，业务部成员70%收入部分不与考核挂钩。 为鼓励业务部做大、做强，并输送人才创立新的业务部或独立经营钻石团队，对于转出业务部客户经理的业务，自转出日起一年内按其规模与创利计入原业务部的创利，对原业务部负责人进行考核；新设立业务部由原业务部负责人进行管理。,6.2.2 中小企业业务部考核,6.2.3 中小企业客户经理考核,客户经理考核坚持以利润为核心，兼顾管理及合规操作经营； 考核指标体系以定量考核为主导，以定性考核为补充； 客户经理考核由综合创利考核和KPI考核两部分构成，实行按季度考核； 客户经理绩效考核坚持以利润考核为基础，KPI调节系数以客户发展指标为重点，引导客户经理做大客户基础，增加客户数量。,综合创利 × KPI调整系数 （千分考核）,净利息收入,净非利息收入,资产质量调整项,+,-,KPI包括财务绩效、客户发展与服务、内部管理、学习发展4类指标以及总经理综合评价。,6.2.3 中小企业客户经理考核,分行参照事业部指导意见拟定中小企业金融业务的客户经理考核实施细则，并报备事业部； 客户经理行员等级综合考虑创利指标与客户发展指标，未同时满足创利指标与客户发展指标取创利指标对应级别下一级。客户经理行员等级原则上每年调整一次。 为鼓励客户经理实行团队作业与客户移交管理，对于客户经理转介绍或移交给其他客户经理或客户经理助理的业务创利，按不低于0.5倍计入原客户经理自移交日起一年内的创利，并给予对接受移交客户的客户经理日常管理权限，符合成立钻石团队条件的，按钻石团队负责人考核，并鼓励进一步成长为业务部。,6.2.3 中小企业客户经理考核,6.2.3 中小企业客户经理考核,钻石团队经理考核 钻石团队经理的总体考核思路是按照客户经理进行考核，对于钻石团队经理的创利，按照如下公式计算： 1、钻石团队完成经营计划，则考核创利=(个人综合创利*0.7+钻石团队其他成员创利*0.3)*1.1 2、钻石团队未完成经营计划，则考核创利=(个人综合创利*0.6+钻石团队其他成员创利*0.3)*0.9,谢 谢 !,中国民生银行 中小企业金融事业部,