中级职业经理实战管理技能24H讲义公开课贵阳ppt课件.ppt

1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,中级职业经理 实战管理技能,3,著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,有效管理十八项技能内容提要,6,本次课程内容提要,第一模块 做事、管事管理风格：以事管人 第1单元：有效目标分解统筹与计划管理 第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理 第3单元：个案突破管理者问题分析与解决 第4单元：制度与稽核管理管理改善与标准化 第5单元：精明干练自我管理与执行力提升 第二模块 带人、用人领导艺术：以人管事 第1单元：企业治理与利益管理激发员工的自动自发 第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事 第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术 第4单元：强势管理与危机意识管理打造高绩效组织 第5单元：组织建设与团队管理构建金牌团队 第三模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,7,第一模块 做事、管事管理风格：以事管人,第1单元：有效目标分解统筹与计划管理 第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理 第3单元：个案突破管理者问题分析与解决 第4单元：制度与稽核管理管理改善与标准化 第5单元：精明干练自我管理与执行力提升,8,第1单元：有效目标分解统筹与计划管理,®,9,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,10,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,®,11,WBS分解的反推法,12,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,13,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,14,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与 对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 4、通过 主导团队、形成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,15,WBS模版：群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化、历史结晶 3、积累、专业、低成本,16,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,17,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、 没有扯皮的空间 2、 没有耍赖的余地 3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,18,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立 3、领导一次性授权签名、开会确认 沟通困扰关键：接口不清 1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口） 2、时间点 3、领导确认、签名,19,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨部门沟通与信息化打包,20,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。 （2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。 （3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,21,第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理,22,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,23,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,24,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,25,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,26,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,27,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,28,主导的台阶定位,成功者,失败者,29,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,30,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,31,第3单元：个案突破管理者问题分析与解决,32,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,33,不要去试图搞定某个元老 而要着力于搞定某件事情,34,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1. 品质责任扣款一览表 2. 华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？ 大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,不要去搞出一个空表格,35,不要去搞出一个空表格 而要去搞定表格里面的内容,36,什么是个案突破点与面之别,37,从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键 碰到一个问题解决一个问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边的事情要具体去做 打针的原理有与无之间,把握整体而要有切入点：,38,你没有没有阻力 你有一定有助力 所以，没有自己依靠群众（不要突出自己）是最好的方式：有无之间 手下最反感的是 我们自己、然后领导人自己,有与无之间,39,如何运用所学知识?当工具来用,能力关键个别要素之增量改进,关键着力点： 短板 瓶颈 弱项,40,1。有无指标项目：比如交期达成率的分解 2。有无报表统计数据 3。有无纵横向比较及月度会议检讨 4。有无利益挂钩 5。有无改进要求和压力,企业成功从良性循环开始每月检讨项目,41,何谓循序渐进？整体思考、分步实施,11月12日台湾联电创始人曹兴诚吁蓝绿定两岸和平共处法 11月13日曹兴诚高呼两岸和平 台九成网友与工商界表赞同 11月13日台企业巨头曹兴诚 谈提出“两岸和平共处法”心路 11月14日曹兴诚提“统一公投“ 国台办:反“独“努力值得肯定 12月04日台企业大佬曹兴诚推出三论“两岸和平共处法” 12月07日曹兴诚在港畅谈“两岸和平共处法“ 痛心族群对立 12月24日曹兴诚拟与施明德对谈 据称谈马谢不敢谈的内容 12月25日红党29日重返凯达格兰大道 称有爆炸性宣布 12月28日红党欲推曹兴诚施明德参选台领导人 两人均否认 12月30日曹兴诚：没准备要钻进笼子做台湾地区领导人 01月09日曹兴诚首度松口：若有助推“和处法”将参选2008,42,就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。 美国保罗。托马斯执行力,学会“拧螺丝”,43,某老板问，有一个好制度，我的十个干部中有九个反对，该怎么办？,案例：好制度十个干部九个反对,44,群众是不可以被否定的,船能离开水吗？ 水能载舟亦能覆舟 群众是不可以被否定的,45,渐进明细 帐篷的四个角：分头动起来 赶鸭子上架 打桩理论 先备料看还缺什么 模版方法捷径,项目管理的手段,46,项目管理之“渐进明细” 1. 先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。 2. 捕捉住灵感捕捉住新的念头。 画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。 这正是用不完美的手段去追求完美的方法。,打桩理论,47,泥鳅很滑滑头的手下： 一位手下要做自己的事，想请假一天，可是怕有问题，于是采用如下手法：先说早晨晚一点到，主管想想，晚一点到又有多大关系呢？于是干脆爽快说道“没问题”。到了十点，说上午回不去了，主管在过去的半天没有遇到什么烦恼，因此也爽快说“好”，到了下午一点，又讲个理由，“没办法”，主管想想那又有什么办法呢？结果他的主管没办法治他。,什么是个案突破有与无之间开始和存在,48,管理、控制做什么？ 让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。,为什么要个案突破,49,着力点：个案突破与巩固,1、原因查明 2、责任界定 3、措施拟定 4、行动落实 5、效果跟踪 6、奖罚到位,50,新官上任三把火：持几分静观态度,无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。 是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。 例比如：绩效考核体系的建立过程,51,刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过河 如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤” 抓住异常-作业异常报告 当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。 曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录,52,个案突破的展开与干练 1. 事先计划，容易的事先做，重要的事先着手 2. 工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间 3. 把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 当天例行性工作，不可拖到隔天 6. 读书是节省时间的方法 7. 养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。 .化整为零,53,第4单元：制度与稽核管理管理改善与标准化,54,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报） 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,55,愚蠢的假设 “知道了就会那么去做” 也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!,56,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要 不是制度！,57,铁道部那个工厂,案例：1000 2000,就事论事是不够的利益反比关系,58,就事论事是不够的利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,59,对制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源” 。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,强制排名,内耗斗争,60,不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,61,克服主观色彩把制度做得象数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,案例：“犯最高可罚万!”,62,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,®,63,第三人来检查 有客观结果说话 要求规矩书面化提前公布 发动群众群众认同,64,制度别理想化：“打不赢就别打！”,®,案例： 你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,65,制度与人性化管理矛盾吗？ 制度管理其实也是人性化管理之一种。 人性化有两层意思：一是以个人为参照系， 一是以群体为参照系。 制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的管理。 科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。,66,形式与内容,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等 形式与内容 。符合实际切合相关各方的利益 。有实际用处解决问题 。值得坚持下去总体收益0,67,供电局：安全制度分、三级,68,制度管理技巧,制度的反向制定方法 A+B=1 A=1-B 纠错法 制度需要方便直观“问：要手册干什么用？,®,69,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,70,制度对事不对人,71,制度与执行力标准化与学习型组织,组织学习的成果 标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 定型下来，保证不会走样 要求：描述、表达、清楚的界定,72,严禁抽烟！ 态度好罚款50元 态度恶劣罚款200元 。,73,分清 ：谈 、谈 ， ：不谈 谈行为、谈事实、谈结果 关键: 重要还是 重要?,74,随地吐痰 随地吐痰一口罚款五毛钱 拿出一元钱没有找，可否再吐一口？,75,分清 管理：关注 、良心发现、生气 管理：不谈 、而谈事实 谈制度管理的时候就先把制度管理谈好,76,故意犯错误是一种权利吗？,有人踩你一脚，两种情况： 故意 无意 哪一种你要生气？,77,总结：制度有效的几个关键环节,®,78,第5单元：精明干练自我管理与执行力提升,79,1、管理者核心能力,80,管理人员的条理性升华做事风格,（第1、2代时间管理）,（第3代时间管理）,第4代时间管理,81,条理性来自第一代和第二代时间管理 计划性来自第三代时间管理 干练来自第四代时间管理 PMTP-1-14-时间管理,管理者的条理性、计划性、干练,82,能力=工作风格×业务知识,能力=工作风格×业务知识 =干练（条理性）×经验,83,1、养成记录的习惯不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间，疲于奔命的根源。 2、手上有一份“待办事项清单”，见“主导”里的工作跟踪表 3、每天把起床开始至工作一天的行动定型化。 4、养成容易的事先做，重要的事先着手的习惯。 5、第一次就做好：做每一件事，都必须集中注意力，如此才能正确地一举完成任务。否则哪里还有多余的时间允许你从头再来？ 6、读书是提高效率、节省时间的方法。,工作有条理性,84,管理人员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架： 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”,85,做事风格能力成长模型,86,做事风格精明干练,87,精明干练,88,2、精精确思考,在这里不定全是记忆力本身，而是和习惯有很大的关系。如果你学会和习惯精确思考，你的记忆力将大为改观。,89,理性休眠 关门“嘭”一声提醒了我们 还要回去 1、记住带钥匙 2、想到要回来,案例：出门忘记带钥匙？,90,91,水温=F（火力、水量）,分红=F（业绩、能力、学历、素质） 业绩=F（能力、学历、素质 ） 能力=F（学历、素质） 素质=F（学历、。） 何谓“胡搅蛮缠”？,92,93,是什么意思呢？ 是20号中午从济南出发，还是20号中午就可以“回到”广州呢？,“20号中午回广州”,94,“谢谢”与“谢谢你”,95,把话听清楚：抓住要点、记住原话,96,1. 当一个手下听话时连连许诺，而后你问他却抓不住要点，你说令人生气或失望不？ 2. 听话人常犯的两种错误是： a) 把握大概，把握方向：谈话的核心内容是A，但他听进去能够记住，能够复述得来的却只有B，“画龙点睛”的A给忽略和放掉了。 b) 未从前因后果，未从整体目标上把握谈话的要点听话要从上和下，中三个层次上去把握，即如图所示：把A、B、C三个层次： A:目标和信心 B：谈话的基本面 C：相关细节，具体准确的约束条件,把话听清楚了你的思想有这么精准吗？,97,3、干练,行业经验、专业知识需要时间的积累、需要在一个行业里“几十年如一日”，而工作风格、工作能力的锻炼，却可以通过分析、理解、间接知识快速提升。 为什么一些外资企业里外籍干部的工资是“天文数字”，固然有其他各种因素，但其中不能忽视的一个关键因素则是工作风格的问题记住：干练到位是一种本钱。,98,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,99,处理问题的层次性,责任终结者能说“时间不够用”吗？,100,问题：一分钟读一本书，你怎么读？ 一秒钟读一本书，你怎么读？ 例子：我要再买一个书柜把书摊开来看到书名，随手可取,处理问题的层次性,101,1. 什么叫抽象什么叫以点带面什么叫上纲上线什么叫个案突破 2.认识问题的层次性 3.什么叫接口？什么叫终端？什么叫黑箱方法 4.保龄球的抓手孔，轮船的舵，汽车的方向盘，机关、控制柜、IC卡的接口脚 5.抓住重点，学会折衷，2/8定律,处理问题的层次性,102,干练：兼顾全局与细节,103,干练的构成,（1）要做的事非做到不可，不会轻易放弃 （2）时间感很强，决定要做的立即去做，不是在做与不做之间消耗时间。 （3）精神集中，能够集中完整地去做一件事 （4）能做的事情之间有重大的关联性，不是漫无边际，不是布点太宽太泛。 （5）完整性好，把一件事做好，其他事在已有事上能够嫁接，能够不断叠加。 （6）成功来自于最后的瓜熟蒂落。,104,(1)事先计划，容易的事先做，重要的事先着手。 (2) 懂得简化，培养果断力可以节省时间。 (3)把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方。 (4)第一次就把事情做好。 (5)当天完成例行性工作，不可拖到隔天。 (6)读书是节省时间的方法。,打造干练,105,(7)养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有时间可让你去“回忆”。 (8)待办事项的对策：放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存；不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！,106,建立“一页式报告”（one page erport）文化 把佐证资料当附件，让看的人能适时了解报告、分享内涵，而作出有意义的输出与行动。一页式报告所强调的一目了然、简单与明确，就是组织学习文化中非常重要的元素。 以较少的文字隔入视觉图案会有比较好的报告沟通效果，有时一张图表胜过千言万语,one page report,107,案例：合同评审要还是不要 生产部门将生产周期一览表转给外贸部，外贸部只要不违背该表即可在接订单时，就自行搞定，无须评审合同。 这是一种把注意力集中到有问题的部分的方法：在这里，通过生产周期一览表把订单按交期的紧迫性分为两个部分，从而就把正常的部分排除在讨论之外，排除在问题之外。有经验的人都会知道，通过这一方法显然就已解决了80以上的订单，不必纳入烦琐的例行的合同评审之中，从而反过来保证了20的订单的合同评审工作能得以更有效地进行。,干练：把注意力集中到有问题的部分,108,第二模块 带人、用人领导艺术：以人管事,第1单元：企业治理与利益管理激发员工的自动自发 第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事 第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术 第4单元：强势管理与危机意识管理打造高绩效组织 第5单元：组织建设与团队管理构建金牌团队,109,第1单元：企业治理与利益管理激发员工的自动自发,110,“尖刀”、“刀尖”的概念,1、达成目标是硬道理,111,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,112,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,113,企业与个人的交集管理的刀尖,114,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,115,管理的两个基本点：KPI+工作标准,116,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,2、如何达成目标？-愿力与能力,117,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,118,奖罚规范,如何解决要与不要,119,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,3、管理的刀尖：责任和利益精细化,120,打开心门：如何调动人心？,121,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹,管理的刀尖：目标和业绩,122,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,123,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,124,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,125,1、明确和锁定 ：管理 , 2、完善 ：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是公务员也这样该多好？,案例：如何完善管理者责任？,126,4、管理着力点,127,问题：企业文化与业绩是什么关系？,128,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,129,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化 团队精神 副产品企业老毛病,公司制度、激励机制 根本有效手段,引导,着力,130,启示：少谈观念，多谈手段,131,奖金与团队精神,132,1、有效 （WBS之完整性+独立性） 2、 挂钩：y=基数奖金×K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,133,上下其手与务实,134,5、管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度 创造性：被管理者的发挥空间,135,管理要有可控性！,若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲： 1、例行工作要而且能讲究可控性 2、表达出来有标准才有可控性 有效管理：可控性+创造性=1（100%） 基层更多可控性，高层更多创造性,136,XX休闲事业部CEO抱怨： 1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下； 2、服务员小费很高，扣钱不管用 你对他（她）的要求是什么？ 你对他（她）的手下的要求是什么 写出来，并与钱有关,案例：东北某市索菲特酒店,137,6、管理=自理+代理,138,自理,代理,代理少的时候，自理就多 代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,139,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应见：有效目标分解 3、自理的意义代理人风险的防范,140,管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,141,第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事,注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核,142,1、厘清考核初衷,143,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,144,2、改变几种做法,案例：你要怎样为“能力”打分？,145,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,146,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,147,3、区别几个概念,148,什么是绩效区分三个概念,149,人事考评与绩效考核,150,4、端正绩效内涵,151,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,152,绩效与业绩,绩效=业绩？,业绩数据，客观事实：直线主管主导 绩效评价，主观评价：人力资源部门负责,谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权,153,绩效业绩的轨迹,脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！,154,5、聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,155,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果模型,156,出发点、过程与结果,157,6、强调结果导向,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： .,案例：,158,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,159,。 ：如业务提成 。并重： . 。用结果“一票否决”安全： .,以结果为导向的绩效考核,160,7、理解量化本质,常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！,161,党政工团的绩效考核,、领导指示创造力 、工作项目（策略展开） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,162,职能部门的考核,管理=维持+改进 1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核,163,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,164,量化的本质,量化的本质是 ： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,165,量化的思路,1、是否 你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！,166,假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考,清零：从头思考,167,你要什么，你就考什么！,168,要什么：工作内容+标准,1、全公司各级主管 应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” 例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,169,8、考核就是管理,做绩效考核的过程 就是 的过程,170,考核是管理的本质,考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。,171,绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理,绩效考核：总经理亲自主导,172,第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术,173,直指人心：管理的靶心是人性,174,人性上下限理论：巅峰状态不常有,175,1、在会议上发言的时候 2、录像机镜头对准他的时候 3、上台发言的时候 4、在领导、老板面前发言的时候 5、记者采访他的时候 6、写报告的时候 7、给手下训话的时候 8、想感动他人或被他人感动的时候 9、谈业务希望获得订单的时候,10、事情之前、责任到来之前 11、太阳初升、春天到来时候 12、崇拜的时候 13、酒精发威的时候 14、面对MM的时候 15、登台表演的时候 16、求婚、初谈合作的时候 。等等,人性脉冲状态,176,脉冲状态下， 真话也靠不住。,启示,177,问题： 如果按照上述人在“脉冲状态”时的说法和想法去管理一个企业，你认为会得到什么结果呢？ 如我们把人在“脉冲状态”时说出的话信以为真，我们的管理风格将是什么样的呢？ 现实而精明干练的管理者会相信一个人在“脉冲状态”时说出的话吗？,178,人性上下限理论,179,人性上下,180,管理上下限,思想统一是上限， 行动统一是下限。 退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限,181,政策：上限、尽量、人性化、脉冲 难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点 能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱,奖金,罚款,182,创业、守业与人性上下限理论,183,下限管理是基础,1、皇帝家的金库三（五）把锁？ 为什么：黄金面前难把持 2、上海吃饭先买票 3、一颗老鼠屎打坏一锅汤：良民变刁民 4、工商管理毕业生首先要适应社会？,184,药监局：企业永远是药品质量第一责任人,但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）,185,上下其手与务实,186,第4单元：强势管理与