企业战略思考与组织领导之道驾驭高层管理工作的每日挑.ppt

企业战略思考 与 组织领导之道 驾驭高层管理工作的每日挑战,杨斌 教授 清华大学经济管理学院 yangbsem.tsinghua.edu.cn,与诸位分享,(高层)管理工作的本质 高管的八项关键能力 （战略思考、组织洞察、权力驾驭、激励影响、使命愿景、教化培育、变革再造、危机应对,一、高层管理工作的本质,管理是什么？,泰勒，科学管理，关注：效率 Working hands的看法 人不过是工业机器上一颗恒温齿轮 霍桑实验，行为管理，关注：人 X-Y假设，麦格雷戈 日本企业崛起，文化管理，关注：群 管理是通过他(众)人的努力来达到目标。,Its simple but not easy.,乐队指挥 还是 牵线木偶,管理者如同交响乐队的指挥。各种乐器单独发出的声音虽然是噪声，但是凭借他的努力、洞察力和领导力，就能将之变成生动而浑然一体的音乐。不过，指挥要看作曲家的乐谱，他自己只是个解读者。而管理者却同时是指挥和作曲家。 德鲁克,没有进行这项研究之前，我总以为首席执行官就像乐队指挥，站在指挥台上很神气。现在我觉得他们在某些方面就像木偶戏里的木偶，好几百个人牵动着他，迫使他这样或那样。 卡尔森,高层管理工作的真相,计划 组织 领导 控制 Fred Fayol (法约尔),短暂性、多样性、琐碎性 此时此刻的奴隶 频繁赶场，疲于奔命 九分钟的思考 口头而非书面沟通 Henry Mintzberg (明茨伯格),传说：高管是深思熟虑、井井有条的规划者,事实：各种研究表明，高管总是马不停蹄地工作，其活动的特征是短暂、多样化、支离破碎、时断时续。永远存在着当务之急。他们是坚决的行动派。他们必须随时准备迅速地调整情绪。 行事肤浅是高管工作的一个重要隐患，要想有所作为，高管就必须在急迫和肤浅的拉扯、分割中做到要事第一。,传说：高管依靠正式的信息系统来提供综合信息,事实：高管往往喜欢使用非正式的交流媒介，尤其是电话和中小会议会面一类的口头媒介。高管不能置电话、会面、文件于不顾，进行这些联系就是他们的主要工作。 高管喜欢“软”信息，通过交流和观察中获取的道听途说、蛛丝马迹、猜测推断占到了日常信息中的大部分，脑海里拼凑起来的杂七杂八的具体细节，为他揭示摆在面前的各种问题的本质。,传说：管理主要关乎上级和下属的层级关系,事实：管理既关乎上级和下属的层级关系，也关乎同事之间、跨职能的平行关系。 一半以上的社交时间用来与自己单位以外的利益相关者打交道。高管通常建立了强大的“密报者”网络、专家网络。 高管是单位的信息神经中枢。高管的地位好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所辖组织网络之间。,传说：高管保持对时间、活动和组织的严密控制,事实：高管既非指挥也非木偶；他们一方面设定一些随后必须履行的义务，一方面又从另外一些义务中获益，他们的控制手段大多隐而不露，相当综合，局面方可得到控制。 他们不求完美，领导下的组织存在着“可测的混乱”和“可控的无序”。高管不是那些自由度最大的人，但却是最会利用他们所能发现的一切自由的人。,传说：高管建设和遵循制度规范进行管理,事实：高管还要善于打造和加强组织文化。文化旨在调动群体的集体意识文化是用来形成决策而不是制定决策的；前者是一种引导形式，后者则是一种控制形式。 高管是组织的文化能量中心。有效的高管长于进行“意义管理”，给组织及其成员一种方向感；阐释经验，洞察未来，带给大家信服的意义和目的。,高管复合角色观,亨利·明茨伯格：高管扮演着至少10种角色 人际角色 头面人物、领导者、联络者 信息传递角色 监控者、传播者、发言人 决策角色 创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 不同的角色表现出不同的行为，要求人的多面性,不同层次管理者的技能组成研究,技术技能 人际技能 概念技能 technical human conceptual 高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基 50.3% 37.7% 12.0% (Robert Katz),高层管理是一种综合性实践,医学上的很多诊断、推断和治疗技术，假定疾病可以被分解成一个个独立的症状，同种疾病患者的症状大致相同，因而可以采用相当标准的治疗方法 与此相反，高层管理工作需要解决各种错综复杂、牵扯组织各部分的问题，又是某个公司、市场和行业特有的问题，无法一概而论，更难以归纳出一个标准的综合症状，从而使用特定的技术加以治疗。,高管的能力,个人能力 内部自我管理（反应、战略思考） 外部自我管理（时间、信息、压力） 时间安排（优先、议程设定、时机） 人际能力 领导关键个体（识人、教练/导师、激励、用好专家） 领导团队（建设、冲突解决、推动、会议） 领导组织（文化建设） 管理组织（资源配置、授权、系统化、目标设定、绩效评估） 管理环境（关系网络、代言、合作、推广、游说、保护、缓冲）,高管的能力,信息能力 口头沟通（聆听、拜访、演讲/演示、撰写、信息收集、传播） 非口头沟通（看视觉认识，感受综合认识） 分析（数据处理、建造模型、衡量、评估） 行动能力 规划（计划、制作、想象） 动员（救火、项目管理、谈判、交易、政治活动、变革管理） 决断（权衡取舍、形成决策）,心细如发、事必躬亲,在公司装修阶段，王均瑶事无巨细地过问，甚至连他自己都感到了不妥，在会议上主动说：“你们不要说我什么都管，用什么油漆，买什么样的家具都要自己来。就算是我在这方面个人的兴趣爱好行不行？” 在考察浦东投资地产时，王均瑶亲自拿着地图开着车前往实地勘测，并且用自己的脚步一步一步地去丈量！ 在第一次肠癌发作时，为做手术，王均瑶曾住院两个星期不在公司，等他一回来上班，等他签字、等他审阅报告的经理排起了长队，成为一景。 上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动的前一天，仅仅为了来宾的签名单的排版，王均瑶忙碌到深夜！ 浙江商会的会刊新浙商出刊前，王均瑶跟编辑们共同奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题，他都认真地修改过。,小沃森的三个锦囊,1973年1月，弗兰克·加里成为IBM首席执行官。已经退休的小沃森找到加里，要“传授他一些经验和教训，即使他是个MBA，也可能没有学过。世界上没有一本教科书可以教你懂得怎样担任IBM的首席执行官，最重要的经验都是父亲在潜移默化中灌输给我的。” 据小沃森回忆，他们从IBM的着装标准道怎么向国会游说等“无所不谈”。但是在小沃森自传中，他真正强调的是这么三点。 一、自信而谦恭。他转告给加里一句话：“外在表现像乞丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言辞恳切，态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。,小沃森的三个锦囊（续）,二、关心下属。这是两代沃森都非常看重的：生日时给员工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他的努力得到了认可和赞赏。“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持IBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为IBM现在的规模是如此庞大。”小沃森对加里说：“IBM是一家服务型企业，它的人情味越浓，员工和客户的反应就会越积极。” 三、广泛结交。“广泛结交是优秀的管理者必须履行的一项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位有影响的人，包括报纸的出版商和其他企业的领导者。”怎么做呢？“我告诉加里，最得体、效果最佳的办法是亲自出面。”“我坚持认为父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步负有责任，而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。”,Jeff Immelt（伊梅尔特）,新一期的Fortune杂志描述了这位继承者的高压生活-Jeff Immelt每星期工作7天，长达100小时，但仍然健康、充满活力。6月26-28日的3天经历便是Jeff Immelt日常工作的一个写照，他要到5个地方开会，坐7次飞机。 一般来说，他用30%的时间做人事检讨，30%做实务工作，30%鼓励士气，余下的10%跟政府、董事局、客人、投资者沟通。 “我需要完成关系的转换（从韦尔奇转到我自己），这就是零售一样，必须是面对面的，而且你必须一致不停地这样做下去” 。,高管的领导之道 既要，又要,既要一脉相承，又要与时俱进； 既要有目标的理性、激进，又要有路径的人性、渐进。 既要有想法，又要有办法 既要确保“做正确的事”，又要努力“正确地做事”。 “行胜于言”？既要行，也要言；能干会说，言行一致。,度的辩证法，实践智慧,有为有不为 无可无不可 知足知不足 比较不计较 发奋不发疯 点到不点破 做到不做过 变通不变色,德鲁克，话犹在耳,管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。 他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。,二、高管(CEO)八项关键能力,高管的八项关键能力,战略思考 组织洞察 权力驾驭 激励影响 使命愿景 教化培育 变革再造 危机应对,1/8, 什么是战略思考？,战略思考，是要去寻求创新，想象新的、迥异的未来，这些创新和想象有可能引导公司重新定义它的核心战略甚至产业,The role of Strategic Thinking is to seek innovation and imagine new and very different futures that may lead the company to redefine its core strategies and even its industry.,“将军们往往在准备着打过去的战争。” 旧地图上找不到新路,多数人与少数人的比较,多数人熟知过去，只有少数人能够预见未来。 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信而看得见。 多数人期望从别人处得到答案，只有少数人会自己发掘答案。 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则。,组织成长：歧见到共识； 历史发展：远见变常识。,战略思考的根本问题 Whats your business？,What is your business?,如何做得好吃 如何降低成本 如何招揽客户,我是一个卖豆浆的人,是否可以卖其他品种 其他品种是否可以组合,我是一个供应早点的人,豆浆、油条是否满足这个条件 如为否，是否可以改进包装、进食方法 是否注重到方便/快捷 是否可以开发一个新产业,我是一个向早上上学/外出供应方便 /快捷 /营养的人,IBM的回答,Selling Computers(卖计算机，产品) Provide Computing Service(计算服务提供) Solutions Provider(解决方案提供) On-Demand Solutions Provider(满足需求的解决方案提供者，体验) 产业转型、企业转型、业务转型,whats your business,NIKE 从running shoes(function, 产品) 到just do it(fashion, 体验) Starbucks 从taste coffee(product, 产品) 到third place relax(experience, 体验) 到meet THERE(老地方, 生活习惯) Apple 从Apple Computer Company 到Apple Company,死亡谷的概念,如果企业一直按照自己成功的模式走下去，就一定会走进死亡谷 企业到一定的时候必须进行改进 未雨绸缪的前瞻性 见机而做的敏感性 与时俱进的适应性 锲而不舍的坚韧性,三句话与三段历史 趋势(概念)思维,“A severe depression like that of 1920-1921 is outside the range of probability” -Harvard Econ. Society Weekly Letter, Nov. 16, 1929 “With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isnt likely to carve out a big slice of the U.S. market for itself” -Business Week, August 2, 1968 “There is no reason anyone would want a computer in their home” -Ken Olson, DEC founder, 1977,情景思维(想定) Scenario Thinking,通过设想多种未来以克服企业和管理者的思维局限性。 管理者：定式(recipes)和照旧(常)经营(business-as-usual); 组织：分割(fragmentation)或群体盲思(group think) 情景思维使组织开发新企业理念(business idea)，取代那些易受竞争者预测和盗取的常规方法。反应及时和先行一步是关键制胜因素。,What if,线性发展观的可怕 战略惰性，Strategic Inertia 人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式 在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化 你在一个选择或一个方向上考虑越多，你会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其它资源，或者你担心你个人的名誉可能因为做出决策而受损，你会发现选择起来更困难 黑天鹅法则与范式转移 好的难以置信(too good to be true),明茨伯格：战略思考还是战略计划？,参谋部门接管了战略计划的制订。原因一部分是因为首席执行官们创建了新的参谋部门来承担新的职能，还有一部分是因为自高白大和希望获得控制权。结果，所有的计划参谋都经常将总经理排除在战略发展过程之外，把总经理的作用降低到仅仅是盖个章而已 参谋部门过分地重视了分析，却十分轻视真正的战略洞察力战略思考变得等同于战略计划；前通用电器公司的主席及首席执行官杰克·韦尔奇生动地描述了这一行为的结果：“在战略讨论会议中，报告书越来越厚，印刷越来越精美复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好。其他的呢？” 战略规划假设条件只考虑到了一种未来，这个未来几乎总是在对过去动向的推测的基础上进行很小的变动。,PEST框架：战略思考要把握“势”,政治变化,经济变化,社会变化,技术变化,政策管制放宽 政府机构精简 区域壁垒打破,加入WTO 以客户为中心 过剩经济时代,尊重无形价值 技术成为生产力 社区成为重要的力量,互联网的发展 技术结构开放 逆龄化趋势,新 的 结 构,新的方法,新 的 问 题,新的机遇,不懂宏观搞不好微观，不懂政治抓不好经济。_马蔚华,战略思考带来优势,看人家所看不到(不愿、不想看或视而不见) 听人家所听不到(不愿、不想听或听而不闻) 想人家所想不到(不敢、不愿想或思而不深) 悟人家所悟不到(不能、不肯悟或想而不透) 学人家所学不到(不想、不愿学或学而不精) 做人家所做不到(不能、不愿做或为而不果) 成人家所不能成,顾客扫描助力战略思考,谁是我们的顾客？他们看(中)重什么？ 他们买什么？频率？数量？ 他们不买什么？ 有什么是他们常要而我们没有的吗？ 他们从我们的竞争对手哪儿买什么？Why? 数据中有什么规律？模式？趋势？奇异？ 有什么我们对于顾客的假设其实可能只是猜？如果这些真不正确的话意味着？,机会扫描：蓝海思维,明确的行业与市场 市场份额是竞争目标 白热化封喉竞争 产品变成了大路货 竞争规则明确,行业尚未确立(存在) 市场规模未知 竞争尚未展开 新需求尚未满足 游戏规则尚未明确,Whats your business？仍然是在回答这个问题，更深入地,ZARA，西南航空,西南航空公司,成立于1971年6月18日 总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机 股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架 员工人数31000人,西南航空公司的效率,战略,低成本、低票价、频繁航班,企业管理的变迁,大工业生产时代,全球化竞争时代,知识经济时代,科学管理,竞争战略,价值链管理,经 济 时 代 的 演 变,管 理 思 想 的 演 变,大趋势与管理智慧,科学管理行为(人)管理文化管理知识(智慧)管理 产品服务体验 竞争制胜商业生态系统共赢 全（多元）专（价值链分工） 本地（跨国）全球本地即全球 大众市场个人（个性）定制 实体经济虚拟经济 战略与组织的关系 企业与政府的关系 “规模为王”与“小的是美好的”的关系 领导与管理的关系,高层管理者如何看待竞争,力争最佳,在战略思考中，最糟糕的错误是与对手在同样的维度上竞争。,战略求异，管理求好。 不值得做的事情就不值得做好！,2/8, 什么是组织洞察？,组织，啊，组织,组织实在是太庞杂了，别笑我是盲人摸象，她真的就像个怪物。 组织总是在发生着一些变化，按照谁的意志在变？该不会是布朗运动吧。 组织有比较实在的部分，比如结构啊都差不多，但是也充满着让我们捉摸不定的东西。 组织的差别很大，行业、发展阶段等都不同，可其它组织中的许多事情我们也都似曾相识。 组织为什么会这样或者那样，我们搞不清楚，有人能搞得清楚吗？,我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。,IBM的郭士纳 我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当时在座女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬衫我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，他们也穿了蓝色的衬衫）。,Lenses(透镜),有效的管理行为需要对复杂的组织情境和现象有知觉、有领悟： 组织的高层通常是：太多信息、太多争抢、太少资源、太少时间。 Too much information, too many competing demands, too few resources and too little time. 三副透镜给了我们一个认知组织的框架： 从组织中采集什么信息？如何采集？ 如何解读采集到的信息？如何判断？ 引导我们在组织中决定做/不做什么！,三副透镜看组织,战略设计 组织 是 机器 一个组织就是一套机械系统，设计出来就是为了实现某个确定好的目标。各个部分要协调配合，以适应和满足环境的需要。 计划指导行为,文化 组织 是 制度 一个组织就是一套符号系统。富含意义、价值观、人造表征物、惯例与习俗。 非正式的规范与传统对行为有很大的影响力。 习惯决定行为,政治 组织 是 竞技 一个组织就是一套社会系统，充斥分歧甚至矛盾和对立的利益与目标。为资源和利益而争夺再自然不过了。 权力操纵行为,作为战略设计的组织,作为政治系统的组织,作为文化环境的组织,三副透镜看组织,实达变革案例：阶段1,在这一阶段项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。,阶段2,第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。,实达的选择,实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。,战略设计上,这意味着一次工程浩大的战略重组，总体上说是建立了一个跨部门运作的一个流程的概念，相互界面的一个概念。这次战略重组的重心，是改变已运行了近10年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。,政治透镜,总裁叶龙就说，实达将有13以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。,熟悉情况的实达高层表示,实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层的在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。,文化？,对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。,很多人（包括学者）爱说 要么变革，要么死亡！,现实中，却充斥了 “变革,然后死亡“ 的教训！,作为战略设计的组织,作为政治系统的组织,作为文化环境的组织,三副透镜看高管,战略设计师,符号传播者,权谋策略家,组织洞察力 Insight by Sense-making,准确地评估他人的长处和短处，并确定影响策略 积极弄清楚其他人对于组织发生的事情的看法 搜集组织在结构、文化、政治方面的信息 分析竞争对手、客户以及其他人，以得到关于业务的新点子、新思路 考虑更广阔范围的利益相关者以及他们的需要 圈内人与局外人,高管人员的洞察力来源,走动，望、问、听、想 非正式甚至非规范的信息渠道 对于软数据的偏好 对于异常或者变化的嗅觉 “外部”董事会 组织外部的其他源泉弱联结,3/8, 什么是权力？如何驾驭？,管理现实,当你感到你对组织的某一重要问题拥有一个创造性的想法或独特见解时，很多时候，你不得不面对组织的无动于衷。再也没有任何事情比这更令人沮丧的了。 许多人的管理生涯因为对权力的消极态度而变得：怀才不遇，愤世嫉俗，悲伤痛苦。 拥有权力的人可以塑造他们所在的环境，而缺乏权力的人却只能听凭命运的摆弄。 在今天的复杂组织中，工作性质的重要变化就是要求我们对领导力、权力和影响力等更加精于世故。 John P. Kotter，约翰·科特，权力和影响力,什么是权力？,A对B的权力就是A能够让B服从A的目标、利益(成为A想让B成为的人，做A想让B做的事)的能力 权力的运用能够对个人或群体的行为、态度和价值观等产生改变。 难度阶梯，行为态度价值观。,French和Raven的 个人权力来源,合法权力 报酬权力 强制权力 专家权力 关系权力,Position Power（位置权力）,Centrality，中枢 Criticality (Uniqueness)，要害 Flexibility，机动 Visibility，能见 Relevance，相关,高层管理者的特殊权力来源,高层管理者拥有特殊的权力。 一种显而易见的权力来源是他们所处位置的合法性，一系列的身份符号建立和加强了这种合法权力。 这些高层管理者拥有套间办公室； 前任的画像一般悬挂于公共走廊； 他们有单独进餐的房间设施； 他们能够有自己的隐私，与其他员工保持一定的距离。,另一种高管可用的独一无二的权力来源是决策标准的控制,通过安排任务，布置总体战略和可操作性的组织目标，高管限制其他管理者和员工的行动。 举例而言，如果一个市长提出打击犯罪和提高教育的目标，在他（或她）在任期间，城市的行动和决策都将被这一目标所影响，犯罪减少将是一个评价决策和制定决策的主要目标准；又比如，为提高教育和城市中心公园而设立的基金将用来奖励打击犯罪和对个人教育有价值的项目。如果项目符合市长提出的决策标准，因为有市长的支持，这些项目通过的机会就会增加；反之，则不会进入议事日程。,控制信息,高管的另一种权力来源是高层管理者对组织结构和信息流的集权。高管们总是处于获得信息和资源的战略性位置。 事实上，新任高管总是把他自己信任的同事放在战略性位置，确保自己通过组织获得信息。此外，高层管理者也能获得各种层次的组织资源，能够建立战略联盟，这进一步加强了权力。 有三种信息通常高管采取个别（预先）传递的方式：战略信息、财务（投资）信息、人事信息，来强化权力。,神秘、距离,除了拥有较大的权力之外，高层管理者通常不对他们的行为进行解释与说明。 追随者的自我释义，增加了高管的权威。 这也使得直觉决策成为可能。,4/8, 如何激励？如何影响？,领导力,理解领导力，从A的“使动”行为说起,A,A,B,E,D,C,B,B,Z,组织中最常见到 为了(组织)目标 A(你)使动于B, 或BZ们,B的行为：三种反应,抵制，心不服，口（行动）也不服 服从，口（行动）服，心（不一定）服 追随，口服心服 在追随中多见，而在服从中少见： 主人翁感（ownership） 主动性（proactive） 创造力（creativity）,追随与服从,追随 | 服从 + 心甘情愿（willingness）,追随，同时积累社会资本 服从，消耗已有社会资本,“我觉得自己没什么特别的领导力，也就是能让别人特开心地跟我一起干活”,“让人追随的能力”,就是广义的领导力 没有追随者，就没有领导者 领导与追随 不是管理与服从，差别在 ？ 领导者与追随者；管理者与被管理者 你的下属一定是你的追随者吗？,“我是02年初进招商银行的。我的调动花费了半年的时间。当我拿我的调动到总行人力资源部报到以后，我首先去跟马行长打一个招呼。进了办公室，马行长说：哎呀！你终于办好了。坐下了！大约跟我聊了一个多小时，跟我讲了很多。,“为了我调动的事情，我也找过国有银行的某个副行长。约好了下午三点钟。我去了行长办公室，行长说：“我只有五分钟的时间，你有什么事情快说。”我说，我没事儿了，我走了。就这么一讲！我下定决心跟着马行长好好干！”,“我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”,思考“追随”的因果,没有无缘无故的爱和恨 也没有（很少有）无缘无故的追随,领导力测试,你的一位直接下属来回答（他评）： 我的上司究竟有多想让我取得事业（职业）上的成功？attitude，feeling 我的上司愿意付出（付出了）多大的努力让我取得成功？action, thinking,君使臣以礼，臣事君以忠。,子贡问曰：有一言而可以终身行之者乎？子曰：其恕乎！己所不欲，勿施于人。,你爱某人不是因为他是谁 而是因为他使你产生的感觉,“我觉得领导人需要两个要素：第一，他要知道带领团队走的方向。第二，要有人跟他。这两个要素，缺一不可。”,为什么他人追随你的领导？ 五条经典智慧,DWYSYWD 信誉的获得来自INTEGRITY(一致) 让其他人感觉受尊重 “最美妙的声音”与瞬间剽窃 待人如待己 移情能力与全人理论 花时间去看和被看到 领导者是具象的，感觉的 对你自己和你下属的行为负责 推功揽过,情境分析：探索他的世界,人格(个性),他的同伴的期待,组织文化,部门亚文化,教育背景,职业生涯经历: 组织内 组织外 不同的岗位、角色 潜力、满足、还是无出路?,任务本身的特征: 重复、多变、还是创新？ 短期还是长久? 涉及外部多重因素? 涉及内部多重因素?,他的老板的期待,他是如何被衡量、评价、奖励的,组织外部最重要的事件、变化,知人才能影响 风格与方式,文本型还是图像型 读者型还是听众型 分析型还是综合型 数字型还是概念型 指挥型还是智库型 准则型还是灵活型 关系型还是任务型,确定相关货币 他(们)的，你的 Identify relevant currencies theirs, yours,处理关系 Dealing with relationships,弄清自己的 目标和优先 Clarify your goals and priorities,分析研判 他(们)的世界 Diagnose the world of the other person,假定人皆可盟 Assume all are potential allies,以“施”与“取”来影响 Influence through give and take,非职影响力模型 The Cohen-Bradford IWA Model,Revised by Yang Bin,5/8, 使命与愿景的激发,可口可乐的故事,在1980年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中：它以35的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场和管制的最高点；另一方面，更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守的心态，最多是为一、两个百分点展开惨烈的竞争。 尽管可口可乐的主管、员工很有才干、工作努力，甚至士气也很好，但是，从根本上讲他们是悲观，他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命：在顶峰上唯一可能的路径就是往下。,郭思达的问题,郭思达（Roberto Goizueta）在接任可口可乐CEO后，他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题： “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？” 答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克） “那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？” “不足2盎司。” “那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。,通过这些问题，郭思达给所有人带来了观念的革新。这样，人们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是全球软饮料的市场占有率，而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。 这个问题的答案是，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。 “郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。”管理学者、执行作者拉姆查兰这样分析说，“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被“无可限量”的愿景唤醒。,精神力量的作用,道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。（孙子兵法） 无形力量对战争本质和最后结果的影响却超过了有形力量。我们并不贬低有形力量的重要性，因为在战争中有形力量可以给无形力量带来重大的影响。例如我军以火力攻击敌军所造成的最大冲击通常并非实际摧毁了敌军多少有形设施，而是其有形设施遭到摧毁后的无形力量的丧失。（美国海军陆战队战略手册）,安迪 格鲁夫,“我们所有人都不知道要往哪个方向走，我也不知道。”如何激励员工呢？ “一部分靠自律，一部分靠欺骗”；“但之后欺骗变成了现实。我所说的欺骗，是给自己打气，做出一副信心百倍的样子，尽管你心里没底。但过了一阵子，你假装的自信，就变成了真正的信心。到那时候，欺骗也就不是单纯的欺骗了。”,工作,工作既是为了维持人们的生计，又是为了实现人生的意义；既是为了赚得工资薪金，又是为了得到赞誉和认同。它是人们生活（living）的一种方式，而不是死去（dying）的一种方式我们有权利要求和期望我们的日常工作中包含着人生的意义、认同、奇迹等等。 Studs Terkel, ,Whats the meaning of,Your job/role Your product/service Your team/company Your family Your history/life Your 2010,人有五怕，5 Fears,一怕死；1) Fear of death - and the resulting need for security. 二怕出局；2) Fear of the outsider and the resulting need for community. 三怕未来；3) Fear of the future and the resulting need for clarity 四怕混乱；4) Fear of chaos and the resulting need for authority. 五怕无是处。5) Fear of insignificance and the resulting need for respect.,大局在握的信心,因为过去的已经过去了，再也无法改变，领导者就要表现出自信，给人“大局在握”的印象，就应当乐观地畅谈未来，强调今天的牺牲将来定有回报。 1863年11月19日，葛底斯堡演说，林肯 “我们应该在这里把自己奉献给仍然留在我们面前的伟大任务，我们要从这些光荣的死者身上汲取更多的献身精神，来完成他们已经彻底为之献身的事业；我们要在这里下定最大的决心，不让这些死者白白牺牲；我们要使国家在上帝福佑下得到自由的新生，要使这个民有、民治、民享的政府永世长存。”,愿(Visioning) 愿景激发力,创造充满诱惑力的新的可能性 设置高目标、高期望 坦诚表达愿景 用故事或符号象征来表达愿景 充满追求人生承诺的激情 对于同伴能够实现这些愿景充满信心 帮助他人理解有各种可能性存在 帮助他人发展一些迎接新挑战的技能,营造氛围，走向高效与共赢,氛围是领导者与他人、网络相互作用的磁场 对内营造激励氛围，对外营造和谐氛围 激励氛围中求高效，和谐氛围中求共赢,106,万物负阴而抱阳，冲气以为和。 老子,6/8, 教化与培育： 放手、栽培的艺术,杰克-韦尔奇： 领导者应该做什么？,1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 2.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 3.深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 4.以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8.懂得欢庆。,带队伍的最佳实践,树立远见 人们愿意跟找的路的人一起前行，忙、盲、莽、茫 创建意义 知道为什么而战的军队不可战胜；经济合同与心理契约 复盘学习 不贰过，不教而杀谓之虐，R2A2，心理安全 把握例外 创新源、风险源、规则源、人才源 营造氛围 士气大师，小环境，看不见的手，组织规范与禁忌的强大力量 拥抱变革 Quick win, milestone, celebration, IN or OUT,两种常用工具,欣赏式探询（appreciative inquiry） 支持性反对（su