内部管理培训中旭总裁执行模式培训的笔记整理版.ppt

内部管理交流 -执行力篇,-颜道鹃,什么是执行力？ 就是将目标转化为结果的能力。 什么是执行？ 就是将目标转化为结果的行动。,管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙药 人的思想决定行为 个人忠诚的是自己，希望实现的自我价值,管理的十大常识,常识1：企业追求什么？ 企业所追求的一切都不是目标，除了持续的持续的获利能力 企业生存的目的是为自身利益及相关者创造价值，而不是赚钱，赚钱只是结果，企业的使命是使自己长期生存，竞争会创造新的机遇，迎接竞争，“我思故我在”。,常识2：企业任何人的任何行为都必须对什么负责？ 必须对绩效负责 以结果交换是对绩效的负责，老板必须是有责任心的老板，管理者必须是首先对绩效负责，才会有合格和有责任心的员工。,常识3：企业管理水平永远不能超越什么？ 永远不能超越其经营水平 不同的竞争环境，不同的市场定位，有不同的管理方法，管理是为适应经营而存在的。,常识4：因为分工的存在所以企业里人与人一定是平等还是不平等？ 一定是不平等的。 分工不同，责任和权利就不同，利益不同，故而不平等，但却是公平的。,常识5：中国企业不仅要关注个人效率，更关键的是什么？ 更关键的是组织效率。 杰克.威尔奇说过：A类员工最优秀20%，B类员工基本合适70%，C类员工不合格10%。 1、作为管理者要能识别企业的A类员工 2、将A类员工创造价值的经验梳理，提炼成标准和流程，树立标杆和旗舰示范。 3、让B类员工向A类员工学习，复制流程。 4、淘汰C类员工 将个人效率转变为组织效率，职业化的团队及组织体系是最重要的。 企业永远不是家，是一个盈利机构，是一个交易平台，付出才有收获，要有收获，必须有付出。,常识6：改革开放不是解决为谁干的问题，解决的是什么问题？ 解决的是分配比例的问题 对员工最好的回报是帮助他们实现梦想，一个人要忠诚自己的理想而不是忠诚一个企业，如果员工在企业中实现理想就会忠诚，老板如果没有“利他情节”，没有为他人创造价值的思路，不为别人提供实现理想的平台，就不值得尊重，企业也不会强大而长青。 未来企业与企业之间的竞争不是产品，不是流程，不是人才，而是文化竞争，是为人才提供环境能力的竞争，当人有了实现自己价值的平台和渠道时就有加盟和长期合作的愿望。 制度让人不能犯错，文化让人不想犯错。,常识7：老板与员工在客观上的关系是对立的还是一致的？ 是对立的，只有做好企业的目标是一致的 将企业、员工和客户的价值做成一条线时，员工为客户创造价值，企业得到利益进行合理分配。,常识8：组织实现目标，是要培养还是要关注感情？ 不是培养，而是关注感情 “家”不会开除不带来绩效的孩子，但企业必须淘汰没有绩效的员工。,常识9：管理不必一定要全顺应人性，但是必须利用人性的什么？ 必须利用人性的自私。 在人性的自私与企业的目标之间建立规则进行交换，让员工得到公平回报。,常识10：管理有没有对错？ 管理没有对错，但不能解决问题就一定是错的。 只有效率高低之别，管理无对错，但战略一定有对错。,第一节 执行力是定义出来的 -结果管控 结果定义，统一方向 结果是执行的起点，也是执行的重点。,一、方向错，一切皆无,目标错位 职责错位 要以客户价值为导向，否则就错。如果出发点就是错误，执行只会导致毁灭。 如果不围绕企业的战略履行职责，盲目的执行只会使企业偏离航向。,由执行的演进我们思考以下四大问题,二、认识错，一切皆无,没有执行的心态就没有执行的状态，也没有执行的常态 执行是企业思想的变革 执行是企业文化的升级 执行是企业战略的实施,三、方法错，一切皆无,执行一定先是机制的事情，让想犯错的没有机会犯错；管理 不能在人品上下赌注。 高层决定执行的理念和机制，解决的是员工执行力的动力问题。 中层要解决的是方法问题（工具和方法） 基层要解决行动的问题（行为和结果）,四、理念错，一切皆无,理念1、商业人格:决定执行的行为能力（独立担当和解决问题的职业化修炼） 理念2、客户价值：决定执行的方向 理念3、可交换价值：决定执行的效果,什么是结果？,现象剖析 现象1 功劳与苦劳 现象2 能力与态度 现象3 才干与品德 “心中有结果，执行有效果” 劳动的结果不一定是好的，只有产出是可以交换的、有价值的产品才是合格的劳动。,结果管控的三个核心,1、与公司绩效无关的都不是结果 态度结果、职责结果、任务结果 客户付钱是因为他得到了他想要的结果 俄罗斯人种树的故事 不对结果负责的工作是无效的，完成任务但没有结果就是无效的执行,2、与个人责任无关的都不是结果 专注自身责任才能落实结果的执行，在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效。 3、与行为控制无关的都不是结果 使员工行为可控的方法就是建立标准化的流程和与之匹配的制度。 从一人会做到人人会做，重复做好,1、要交换 不能用来和公司交换的结果是假结果，不是针对客户需求做出来的工作是资源浪费。 2、可衡量 没有时间限制，没有具体数据指标，就是不可衡量，就是假结果。 3、要相关 没有与公司战略相关的结果是假结果 4、可检验 不能被追溯的结果是假结果，追溯指的是如果结果不佳，可以追溯到是哪个环节和流程出问题，是哪个责任人出现了问题,结果导向是企业灌输员工最重要的职业意识，员工对结果的清晰理解是执行的基础。 结果导向促进良好的行为改变，产生令人满意的结果。 个人观点：优秀的员工是免费的（价值、价格），平庸的员工是昂贵的（往往浪费资源），一流的职业化员工比三流的老板令人尊敬。,范例： 1招聘结果定义：5月5日人力资源部按公司招聘流程，招聘20个符合公司发展要求的销售人员。 要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：按照公司招聘流程、节点控制证明这个结果的实现是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。 2客户拜访结果定义：7月6日小王拜访2名重点客户，听取客户对课程的重要建议并成功销售了2张课程票。 要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：严格按客户拜访流程、节点控制、服务标准执行，结果是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。,九段秘书 一段秘书：发通知 用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。 二段秘书：抓落实 发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。 三段秘书：重检查 发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况。 四段秘书：勤准备 发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。 五段秘书：细准备 发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这议题相关的资料，供他们参考。 六段秘书：做记录 发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录。 七段秘书：定责任 整理好记录并把记录发给相关人员，将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份。 八段秘书：追结果 下发记录，一对一落实，与当事人确认后、形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份，并每天或每周跟踪各项任务的实际完成情况，并及时汇报领导。 九段秘书：做流程 把上述过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系。,思考,1、九段秘书给你什么样的启示？ 2、客户接待如何做到九段？ 3、档案管理如何做到九段？ 4、其他呢？,结果定义的两大工具： 1、日计划日结果 2、周计划周结果 主要提示：此表格化制定日、周、月计划 在表格中要有明确的客户对象及客户期望产生的结果。同时也要反应管理者想要的结果，自罚承诺列入其中能更好地与组织绩效挂钩。,基层员工一定要有日计划日结果 中层干部要有周、月计划，周的结果 高层要有年计划年结果。,结果最重要的两个工具,XXX日计划日结果表（模版）,【工具01】日计划日结果模板,刘华日计划日结果表,【工具02】周计划周结果模板,周计划表（2011年 月 日-2011年 月 日）（模版）,周结果表（2011年 月 日-2011年 月 日）（模版）,结果三种思维,1、底线思维 消除目标完美，完成结果；低标准（业务，能够做到），严要求（管理，必须做到） 2、外包思维 工作位置在内部，结构思维在外部 3、镜子思维 结果必须提前，自我一定退后,1、底线思维 热气球的故事（核专家、粮食专家、环保专家） 有时完美是执行力的大敌，因此公司在制订标准时要“低标准”（人人能做到），“严要求”（人人必须做到） 所谓底线思维就是告诉员工目标的最基础要求，如果最基础要求都做不到，结果就不是真结果。,2、外包思维 外包追求的是更低的成本，更小的风险 外包以否必须掌握的两个原则： (1)公司掌握核心业务 (2)交易成本低于自己管理的成本,3、镜子思维 海边的三面镜子： （1）锈镜 （2）带精美边框的镜 （3）一面干净整洁的单面镜 摒弃以自我为中心的镜框效应,重要知识点： 目标既要有一定的难度，也要切实可行。 -彼得.德鲁克,两个关键提示,1、目标是解决方向一致的问题 2、结果是确保资源分配的问题,结论：执行力是定义出来的-结果管控 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,您的企业存在以下问题吗？ 1、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？ 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。 2、为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？ 职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。 3、为什么员工工资的结果对工没有价值，还老抱怨付出没有收获？ 员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。 4、为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？ 职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。,计划制定6大步骤,Step1 战略规划 Step2 经营计划 Step3 关键指标 Step4 层层分解 Step5 签订合约 Step6 行动方案,通过这一节的学习可以明确学习目标，解决以下几方面的问题 1、明白制定年度经营计划的步骤和方法 2、理解清晰的结果定义是执行的起点 3、清晰结果和执行的基本概念 4、知晓结果的三个核心：（1）与公司绩效无关的都不是结果（2）与个人责任无关的都不是结果（3）与行为控制无关的都不是结果 5、四个要素：要交换、可衡量、要相关、可检验 6、三种思维、底线思维、外包思维、镜子思维 7、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写,第二节 执行力是担当出来的 -责任管控 责任归位，明晰意愿,重要知识点：无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以任何固定性的陈述都不能完全与该员工的实际行为一致。 -华南理工大学教授 陈春花,企业有岗位职责不等于就意味着承担责任，必须一丝不苟的执行，加上结果的评判才能意味着责任的承担。 从人性的根本来看，往往人们对于责任有两种常见的态度： 大事化小，不担最好,责任稀释定律,参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。 三个和尚没水吃 在大街上呼救的定律 没有人愿意负责到底，除非将“我们的责任”变为“我的责任” 领导的逻辑：重要的事情=大家做=人人做 员工的逻辑：大家做=别人做=我不做 一对多没责任，一对一没借口 因此责任一定要一对一的锁定,责任跳跃定律,参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小。 为什么猴子喜欢跳跃？ 回避风险，寻机生存。 同理人性中也总在重复一个主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以归结为：责、权、利对等。 所以应该这样理解：谁执行、谁受益、谁负责 播种责任，收获独立；播种帮助，收获依赖 管理者需要培养下属承担责任的能力，否则就是一方面累死自己，另一方面公司还得不到成长。,上级部署工作时如果不清楚，下属必须问清楚，如果不问清楚就执行结果可能与愿望相悖，责任就是下属的，但如果下属不断向上级提问答题而不是选择题，那就是推卸责任，将自己的“猴子”推给上级。 上级必须学习“不抱别人的猴子”，老板必须是教练而不是做运动员。教练的角色任务就是多给方向，少涉方案。 因为：帮助创造依赖、责任创造独立 下级要学会给上级做选择题而不是问答题 火车票案例 大量的例证告诉我们日常工作中作为下属，我们应该： 汇报工作谈结果 请示工作谈方案 检讨工作谈流程,而上级特别是老板要做的就是： 下命令 制定奖罚措施方案 这样就可以做到：事事有人做，一事不遗漏，结果有人盯，一个都不少。公司也在各级责任承担的同时得到了有效的管控。,责任归位四大技术,1、责任锁定 2、责任自领 3、责权匹配 4、责任传递,责任锁定的四个关键,必考个人，慎考部门 责任在我，少谈我们 严防提问，不可逞能 一查到底，不逃一人,#1责任锁定工具,PIPE责任锁定管道 P-承诺，I-结果，P-评估，E-奖罚 责利自领的操作清单 自罚的环节有利于促进执行的效果,【工具03】责任锁定工具,责任锁定工具表,责任自领操作清单,【工具04】责任自领操作清单,责权匹配的结果： 下属工作自动化：获取+责任 领导工作简单化：授权+监控,#3责权匹配,同时提醒大家注意： 同级协调，逐级汇报，隔级检查，越级申诉的匹配原则,常规,低风险,非常规,高风险,授权清单,责任传递五原则,1、必须当时当面确认 2、有记录可分析的数据和信息 3、尽量成本最低 4、必须完全转移 5、遵循时间顺序先发生先处理,责任归位的2法宝,扩大当事人责任意识，必公开承诺 缩小责任人责任压力，必连带惩罚,公开承诺的四化,书面化 公开化 合理化 视觉化,企业最大的成本是：使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！ 交通事故的故事 即使别人做错，我也要做对才是百分之百的负责，绝对不要用别人的错来证明自己的对。,执行人才的8大特质,兑现承诺，推功揽过 目标明确，专注结果 思维简单，行动执着 勤拿措施，少提问题,两个关键提示,1、对内培养员工担当责任能力 2、对外要有承担社会责任意识,结论：执行力是担当出来的-责任管控 千斤重担人人挑，人人头上有指标 指标须有专人任，承诺兑现不可少,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,1、老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但到最后总是不了了之？ 因为责任没有一对一，就会稀释。你的理解是：大家的责任=每个人的责任。员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是“重在参与”） 2、为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？ 因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任、回避风险是人的本性，你必须有一套将责任锁定的方法。 3、为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？ 如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵然并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但那怕下属没踢好球，您也不能直接跑到场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球的吗？,学习目标,1、理解清晰的责任划分是执行的前提 2、深刻理解责任两大重要的定律（稀释和跳跃定律） 3、学会责任管理的技术 4、思考授权的艺术并采取行动计划 5、学会责任管控的一单一表一会二法宝（公开承诺、连带责任） 6、明白执行型人才的八大特质：兑现承诺，推功揽过；目标明确，专注结果；思维简单，行动执着勤拿措施，少提问题,第三节 执行力是重复出来的 -措施管控 措施流程、固化方法,重要知识点：措施管控的关键是规范流程和制度，并严格执行,重要知识点 内耗 80% 20% 精力在经营 精力在关系 切记： 你不去处理问题，问题一定处理你！,有效执行的3份保单： 措施是流程的保险 制度是流程的保障 流程是行为的保证,措施绝招1做区分 正确定义问题，是成功解决问题的前提,【工具07】问题树分析法 问题三阶段 问题出发-问题区分-问题解决 第一步：问题收集（看到问题的表象） 第二步：问题分类（找到问题的类别） 第三步：问题区分（看到问题的主因） 第四步：主因查找（找到主因的来源） 第五步：核心关键（抓住原因的关键） 第六步：原因确认（验证关键的问题） 第七步：措施对策（拿出解决的措施）,措施绝招2找根源 坚持一个问题，只有一个问题点的精神,【工具08】5why分析法 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的真正原因。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？” 答：“因为油泵轴磨损，松动了。” 五问：“为什么磨损了呢？” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次（或五次以上）不停的问“为什么”，才找到问题的根本原因，从而制定出正确的解决方法，即在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还没有解决。,【工具09】每周措施追踪表,【工具10】月度问题汇总表,措施绝招3查关联 用时间顺序分析问题发生的前后逻辑,措施固化就是流程 万科四大成功因素： 地产工业化快速复制 高效营运体系流程库/制度库 强有力成本管理精细化管理 集权化管控强有力执行,先有操作规范，后有流程相伴，再有动作习惯 宽细节（不难做） 低标准（人人能做到） 高绩效 重落实（重复做） 严要求（必须做到） 快执行,流程-实现个人能力向组织能力的转变,1、流程思想的建立 个人能力向组织能力的转变 2、消除不增值活动（火炮旁的士兵） 3、关注价值最大的岗位（客户满意度） 4、管理时间最长的环节（成本最高） 5、隐性知识显性化（SOP-员工智慧公开化，作业指导书） 岗位职责：让员工明白我要做什么，承担什么责任，受什么考核 SOP：注明每一步如何做，做到什么程度，如何承担责任，更关注关键节点,改善三方法,1、随机抽查体验流程 2、月制度规范分析会 3、季度流程改善研讨会,流程管理，就是把常规的、固定的措施固化，重复做，不必请示上级。 简单 精炼 标准,两个关键提示,1、流程优化可以借助专业机构 2、流程瓶颈必须进行数据分析,结论：执行力是重复出来的-措施管控,您的企业存在以下问题吗？ 1、企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际关系？ 因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则的力量。 2、为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执行有偏差？比如您一再阐明开会时要“用事实和数据说话”，但执行时有时未必如此？ 因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保证，流程是保证复制不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精确的执行、规模化的推广！ 3、为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，总有一块新地方“起火”？于是老板成了公司最累的员工？ 没有标准化的、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担心它会出问题，只需要上上发条（给员工打打气）就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,学习目标,1、理解有效的措施和流程是有效执行的保障； 2、掌握有效执行的三份保单 措施是流程的保险 制度是流程的保障 流程是行为的保证,3、掌握问题树分析法。找到根源问题，才能制定有效措施 4、掌握保障执行的四大措施工具 5、掌握流程对执行的意义,6、掌握流程的5要点 流程思想的建立 消除不增值活动 关注价值最大的岗位 管理时间最长的环节 隐性知识显性化,7、掌握改善3方法 随机抽查体验流程 月制度规范分析会 季度流程改善研讨会,第四节 执行力是检查出来的 -检查管控,重要知识点： 人都会犯错，我们不能在品德上下赌注，管理要做的就是让人没有机会犯错误。用人要点是：是对人的信任，对事的控制。所以“用人要疑，疑人要用”。 有机制是可行的，没有检查是不行的，不是事情太多变化太快，而是计划没有包含变化，不是错误太多结果太差，而是工作没有坚持检查。,检查三个方向： 1、绩效完成 2、价值观的践行（海尔砸冰箱） 3、价值观的提升（海尔打造世界一流品牌）,检查的四大原则： 1、方向要准，偏差必纠正 2、记录要真，重事实和数据 3、角度要对，对事不对人 4、反馈要快，表扬与批评,检查十大方法,1、质询会例行检查（周例会）注意：(1)把控效果，老总参加；（2）把握原则，多谈结果，少谈理由；（3）把控措施：明确责任人，拿出措施；（4）把控奖罚：实施奖罚机制；（5）把握资源：最优化分配资源； 2、第三方独立检查 3、走动管理常巡查（了解一线需求，标准和流程动态调整） 4、了解下属隔级查 5、部门之间横向查 6、经济情况审计查（给大家不犯错的机会） 7、专业机构潜伏查 8、神秘顾客现场查 9、客户之声外部查 10、全体人员公开查,人们只会做你检查的，不会做你希望的，重视什么就查什么，查什么就得什么。 检查的意义：重在事前监管预防问题的发生，而非事后找原因，通过检查的过程，防止错误的发生。,两个关键提示,1、检查意义在于预防而非究责 2、会处罚永远替代不了会检查,结论：执行力是检查出来的-检查管控,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,您的企业存在以下问题吗？ 1、有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用”，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？ 授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！ 2、为什么计划做的好好的，最后的结果却总是有偏差？ 因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计划在执行过程中也会遇到新的问题。计划是固定的，但完成计划的措施是常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化！ 3、为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道情况后已经无法挽回？ 因为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期发现的问题，只需要很小的成本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。,学习目标,1、理解执行力是检查出来的 2、知道检查的三大方向：绩效完成、价值观的践行、价值观的提升 3、熟悉掌握检查的四大原则：方向要准，偏差必纠正；记录要真，重事实和数据；角度要对，对事不对人；反馈要快，表扬与批评 4、掌握检查的十大方法 5、两个关键提示：检查意义在于预防而非究责、会处罚永远替代不了会检查,第五节 执行力是激励出来的 -激励管控,重要知识点： 绩效考评的目的，是将企业与员工两者利益挂钩的最好办法，通过考评结果的奖励达到改变的目的，提升执行的动力。 最伟大的管理原则：人们只想做被奖励的事。 激励要诀：爱兵要深，用兵要狠 实效奖惩：三大纪律，八项注意,第一纪律：行为原则 好人有好报，好报出好人 “有好的制度，坏人便做不到坏事来；但若没有好的制度，好人也做不到好事来，甚至被迫做坏事。” -邓小平 第二纪律：动力原则 奖就要心花怒放，罚就要胆颤心惊。 管理者要解决的就是：员工执行的动力问题，管理好员工的梦想，个人绩效才能与组织绩效持续达成一致 第三纪律：匹配原则 重点是分解奖金，要点是责任承诺,薪酬六大怪相 不明不白 不清不楚 不大不小 不上不下 不咸不淡 不痛不痒,薪酬设计的原则： 对外有竞争力，对内要公平 动态薪酬与员工的工作经历、经验挂钩，不同时期采用不同的薪酬结构 薪酬与绩效挂钩 完善福利，感情投资,八项注意点,第一注意点 奖励要有详细的规定 惩罚要有认同的制度 第二注意点 奖励与团队挂钩 处罚要落实到人 第三注意点 兑现要及时 奖罚不过夜 第四注意点 物质为主 福利为辅 情感要补,第五注意点 奖励层层递进（阶梯设计，持续动力） 处罚一步到位（一次性消灭不良行为） 第六注意点 宁可主动谈钱（优秀员工主动奖） 不可被动发钱（谈钱员工要打击） 第七注意点 有功自下而上奖 有过自上而下罚 第八注意点 股权要搞好 价值定大小 资历做参考,三个关键提示,1、文化氛围一定优先于规则建立 2、高额奖励注意行业和资源差异 3、执行人才培养是奖罚意义所在,结论：执行力是激励出来的-激励管控,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,您的企业存在以下问题吗？ 1、 您给了管理人员较高的待遇，但是有些人似乎依然没有工作动力？ 工资的给法比工资本身更重要，人性的弱点就是不会为已经到手的东西付出额外的努力。固定工资虽然高，但没有跟业绩挂钩，依然起不到激励效果，工资要根据工作绩效浮动，员工才有动力。 2、 公司制定了一系列的行为守则，但往往得不到有效执行？ 人们会做被奖励的事情，规避做被惩罚的事情，光有行为守则是不够的，奖罚制度才是有效调动员工行为的指挥棒。 3、 业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说职能部门太官僚，不关心业务；职能部门总说业务部门太嚣张，不服从管理；经常互相不买账？ 因为利益不一致，如果把职能部门的绩效奖金也跟公司整体业务达成率适度挂钩，他们还会太官僚不关心业务吗？如果把业务人员的奖金跟违纪违规挂钩，他们还会不服从管理吗？如果存在共同利益，小布什都可以跟萨达姆结盟。 4、 管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台？ 人性本就是利己的，没有团队精神，自私都是人的本性，需要有激励机制来调节大家团结一致，好报才有好人，渠成才能水到！ 5、 奖金暗着发，似乎你好我好大家好，但是表现最好的似乎没觉得自己受到了格外的激励，觉得以后也不不用这么卖力了；表现最差的也觉得自己还过得去，也许也不用再改进了；奖金明着发，似乎人人都可以找到自己应该比别人多拿奖金的理由？这是为什么？ 首先标准要合理并且事先明确，不要等到结果做出来了再定标准；其次，标准合理不合理最重要的还在人心，这就需要沟通和宣传，沟通不到位，发多少也白发，因为人们不仅在乎多寡，更在乎的是公平。沟通、宣传到位了，多发，少发甚至不发都是一种激励。,第六节 执行力是比较出来的 -改进管控,重要知识点： 执行力是持续比较练成的，丰田公司1951-2001年持续50年改善877余项工序，使成本减低一半，改进就是缩小差距。 一天减10斤的减肥药肯定不是好药,寻找差距7种方法,1、面谈沟通 2、行为观察法 3、数据资料分析 4、小组讨论法 5、问卷调查法 6、测试法 7、自我分析法,改进的1个方向 客户价值最大化,改进的两个关键,1、定点比较 2、定标超越,1、定点比较 定：确立要对比的关键点 立：确立比较之后的改进方向 查：检查改进的执行情况 交：交出改善后的比较结果,2、定标超越： 学：学习标杆企业的优势 比：比较两者的差距，找到解决方法 赶：赶上对方 超：超越对手（做出旗舰）,改进的三个方法,1、成功分享制 建立案例库，行动后必总结，规范后广传达，流程上做固化，予分享人激励,2、合理化建议： 小改进，大奖励；大建议，只鼓励。内部人多征求，供应商恳谈会，消费者要反馈。,3、红牌对比法 问题点，要显现；视觉化，靠照片；没改进，红牌在；已改好，绿牌挂；做对比，印象深。,结论：执行力是比较出来的-改进管控,通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题,您的企业存在以下问题吗？ 1、 您的企业做了很多“持续的改进”，但公司的效益并没有明显提升？ 没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点，只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。改革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平只抓住一个主要矛盾：经济发展，提出的改进方法只有简单四个字“改革开放”，这对您企业的改进有什么启发？ 2、 企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改进的方法在哪里？ 每个企业的发展都会遇到一些瓶颈，有来自市场的瓶颈，有内部管理的瓶颈，有商业模式的瓶颈，有战略取向的瓶颈，当自己看不到改进方法的时候，您需要对照行业标杆，找差距，找方法，榜样力量是无穷的！ 3、 您出去参观了很多知名企业，听到人家说的方法一套一套的，回去在自己公司实行后，却发现问题百出，还不如自己的土方法管用？ 任何工具、方法都有它适用的条件，您需要观察支撑它这种方法成功的背后因素，不一定别人用的好的就值得模仿，表面上看得到、学得到的东西一定不是人家最核心的东西。 4、 企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，但是内部人员似乎都已经很尽力了，老板更是使出浑身解数，但似乎改进效果不佳？ 昨天的太阳晒不干今天的衣服，作为老板和核心团队，最需要改进的是你们！一家企业的成长的速度是跟随着核心团队成长的速度，现在很多管理理论标榜什么模式决定成败、战略决定成败、细节决定成败，但最核心的是老板决定成败！团队决定成败！模式谁制定的？谁有能力改变？战略谁制定的？谁执行的？细节谁执行的？谁监督的？记住企业的成长首先需要老板的成长，核心团队的成长！,学习目标,1、理解执行力是持续练成的 2、掌握寻找差距的7种方法 （1）面谈沟通 （2）行为观察法 （3）数据资料分析,（4）小组讨论法 （5）问卷调查法 （6）测试法 （7）自我分析法,3、掌握改进的一个方向（客户价值最大化） 两大关键（定点比较、定标超越） 三个方法（合理分享制、合理化建议、红牌对比法） 4、掌握标杆管理的实施要领,谢 谢！,王笑菲,著名实战执行力专家 西点执行力第一人：王笑菲 王笑菲 资历: 中旭股份创始人 中旭股份总裁 著名实战执行力专家 西点执行力第一人 王笑菲近照 著作有执行力战略西点执行力西点训练营负责任等 凭借他独特的管理思想及实战执行经验，带领中旭在短短二年多的时间培训过10000多家企业。 大型企业：TCL集团 美的集团 华为科技 中国龙工集团、红豆集团、通威集团、皇明太阳能集团、龙达集团、长城集团、桐昆集团、红星家俱、雨润集团、远东集团、华泰集团、隆力奇、山花地毯、工友集团、渝江压铸、大富豪兴利.雅化集团 知名企业：飘影 拉芳 方太集团 柒牌男装 富贵鸟 安踏等,