第9章薪酬管理.ppt

第9章 薪酬管理,学习目标,通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点： 1、薪酬的概念与构成 2、薪酬的功能 3、薪酬管理理论的演进 4、职位评价的方法 5、薪酬设计的原则与步骤,9.1 薪酬管理概述,薪酬具有“广义”与“狭义”之分； 狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。 广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。,一、 广义薪酬的构成,二、薪酬的功能,1. 薪酬的功能基于员工的视角 保障功能 激励功能 信号功能 2.薪酬的功能基于组织的视角 调节职能 增值职能,三、薪酬管理理论的演进,传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段： 早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点 科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度,9.2 职位评估,岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,一、 岗位评估的特点与原则,一、岗位评价的特点 对岗不对人 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值 岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。,二、职位评价遵循的原则,（1）系统原则 （2）实用性原则 （3）标准化原则 （4）能级对应原则 （5）优化原则 （6）员工参与的原则 （7）公开的原则,二、 岗位评估的方法,岗位评估方法分类表,（一）岗位排序法,获取岗位信息,选择等级参照物并划分等级,选择报酬因素,对岗位排序,岗位排序法流程,岗位排序法分类,定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 成对排列法,适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,成对排列法举例,（二）岗位分类法,岗位分类：将相似的岗位化为一类,岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级,岗位分类法流程,确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行明确定义； 将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中； 岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。,岗位分类法的程序,文员工作分类,适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,岗位归类法举例,（三）因素比较法流程,获取岗位信息,确定岗位评价要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,按工资率对岗位排序,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,工作说明书,1525个,排序方案应一致,心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件,选出不便于利用的关键岗位,因素比较法举例,（四）因素计分法流程,确定岗位系列,搜集岗位信息,选择岗位评价要素,定义岗位评价要素,确定要素等级,确定各要素权重,确立各要素及各要素等级的点数,岗位分析、岗位描述和岗位说明书,不同岗位有不同薪酬要素,如何确定？,编写岗位评价指导手册,因素计分法最为普遍的岗位评价法,适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,工作等级点数分配表,(五) 海氏（Hay Group）三要素评估法,知识能力,技术知识,管理范围,人际关系,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,海氏评估三要素,知识能力,解决问题,应负责任,投入,过程,产出,海氏评估三要素的关系,“上山”型,“平路”型,“下山”型,知识能力 解决问题的能力,职务责任,海氏评估划分的企业职位“形状”,9.3 薪酬制度设计,一、 薪酬设计的原则 （1）战略导向原则 （2）经济性原则 （3）体现员工价值原则 （4）公平性原则 （5）激励性原则 （6）外部竞争性原则 （7）合法性原则,客观公平 （薪酬水平）,个人业绩 小组业绩,薪酬 市场调查,个人公平 （绩效薪酬）,内部公平 （薪酬等级）,资历深浅,岗位 调查,薪酬结构 制度设计,岗位 分析,岗位 评价,薪酬的公平性原则,二、 薪酬设计的影响因素,影响员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬的因素,影响企业整体薪酬的因素,劳动绩效,职务（岗位）,技术和培训水平,年龄与工龄,工作条件,生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,企业的薪酬策略,劳动力市场供求状况,产品需求弹性,工会的力量,三、 薪酬设计的策略选择,企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。 1、薪酬水平策略 （1）市场领先策略 （2）市场跟随策略 （3）成本导向策略 （4）混合薪酬策略 2、薪酬结构策略 （1）高弹性薪酬模式 （2）高稳定薪酬模式 （3）调和型薪酬模式,三种薪酬模式的比较表,工资结构设计,确定不同员工薪酬构成项目 确定不同员工各等级的比例结构,不同性质的员工,不同等级的员工,工资,年终奖,福利,一般员工,中层管理者,高层领导,岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等,社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等,不同层级员工的薪酬结构,不同类型员工的薪酬结构,1、一般员工；基薪比例大 2、中级管理人员；基薪比例中 3、高级管理人员；基薪比例小,企业不同人员的薪酬结构,四、薪酬设计的流程,确定企业 员工的工资 原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级,企业工资 制度的贯彻 实施与修正,确定工资策略,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,发展战略 企业阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬性质 薪酬结构,以投资 合并或迅速 以业绩为 高于平均 高弹性 以绩效为导向 促发展 发展阶段 为主 水平,保持利润 正常发展 薪酬管理 平均水平与 高弹性 以绩效为导向 保护市场 成熟阶段 技巧 中等个人、 高稳定 年功工资 班组和企业 折衷 以能力、工作为 绩效奖励 导向、组合薪酬,争收利润 无发展或 着重成本 低于平均 高弹性 以绩效为导向 向别处投 衰退阶段 控制 水平与成本 折衷 以能力、工作为 资 控制奖励 导向、组合薪酬,薪酬市场调查程序图,整体薪酬水平的调整 确定调查的企业 企业间相互调查 数据排列 薪酬制度结构的调整 确定调查的岗位 委托中介调查 频率分析 薪酬晋升政策的调整 确定调查的数据 公开调查信息 回归分析 岗位薪酬水平的调整 确定调查时间段 问卷调查 制图,确定调查目的,选择调查方式,统计分析数据,确定调查范围,可供选择的 薪酬调查对象,各方法的特点 和适用范围,提交调查分析报告,确定调查范围,1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上） 2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%） 3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。 4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。,第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业,可供选择的薪酬调查对象,确定调查的数据,与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他相关的奖金信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息,选择调查方式,1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%25%通过问卷）,薪酬调查统计分析,1、数据排列； 将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。 2、频率分析； 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,工资的市场定位,薪酬调查统计分析,3、趋中趋势分析； 简单平均法、加权平均法、中位数法。 4、离散分析； 百分位法、四分位法。,薪酬调查统计分析,5、回归分析； 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。 6、图表分析法； 形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等）。,提交薪酬调查分析报告,薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平与制度调整建议,9.4 薪酬体系类型,10.4.1 传统薪酬体系,岗位工资制,1、岗位工资制的概念 2、岗位工资制的特点 “对岗不对人” 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强,岗位工资制,岗位工资制,一岗一薪制,一岗多薪制,岗位等级工资制,一岗一薪制,技能工资制,技能工资制的概念 技能工资制的前提 明确对员工的技能要求 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划相结合,技术等级工资表,工资等级表,技能工资制,技能工资的种类 技术工资 能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点： 一是这种制度的设计、制定过程是从上而下的； 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。,二、新型的薪酬体系,1、绩效薪酬体系 2、自助式整体薪酬体系 3、宽带薪酬体系 4、薪点工资制 5、经理人员薪酬设计：年薪制,（一）绩效工资制,绩效工资制的概念 绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 个人绩效的信息主要来自于主管 反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现,绩效工资制,绩效矩阵 在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素： 一是个人的绩效评价等级； 二是个人在工资浮动范围中的位置。,其中： I P2% P3% P4% P5%,年度绩效 考核结果,薪 级,范例,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,绩效工资制的不足,绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人的绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。,企业主要的绩效工资形式,计件工资制 佣金制（提成制） 两种不利后果： 一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化； 二是增大了企业生存和发展的不可控制性,（二）自助式整体薪酬体系,自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系,这种薪酬体系具有自助式风格,弹性强,企业在与员工充分沟通的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。 整体薪酬= (基本工资+附加工资+福利工资) + (工作用品津贴+额外津贴) + (晋升机会+发展机会) + (心理收入+生活质量) +个人因素,（三）宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理 更多地关注个人的贡献与价值,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力 失去了级别“晋升机会” 需要良好的系统和管理能力,宽带式工资结构的作用,宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 宽带式工资结构引导员工自我提高 宽带式工资结构有利于岗位的变动 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进,宽带式工资结构的设计程序,明确企业的要求,工资等级的划分,工资宽带的定价,员工工资的调整,员工工资的定位,（四）薪点工资制,薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。,岗位薪点数的确定,1、薪点数的确定 员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 岗位薪点的确定 个人薪点的确定 加分薪点数 2、薪点值的确定：基值和浮动值,薪点工资制的优点,岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神,薪点工资表,（五）经理人员薪酬设计：年薪制,年薪制的设计一般有五种模式可以选择： （1）准公务员型模式 ：基薪津贴养老金计划； （2）一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； （3）非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划； （4）持股多元化型模式 ：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划； (5)分配权型模式 ：基薪津贴以“分配权“、“分配权“期权形式体现的风险收入养老金计划。,