管理学012402Kiel第一章.ppt

鲁 柏 祥,浙江大学管理学院,TEL： 0571-86971590（O） 86519388（H） 13355810988（M） FAX： 0571-86971646， 86993345 E-mail: Lubxhzcnc.com Lubxmail.hz.zj.cn,管理学,第一章 管理、管理者、管理学 第一节 组织、生产要素 第二节 管理和管理职能 第三节 管理者 第四节 管理者素质及其培养 第五节 管理：科学？艺术？,人 从 众,第一节 组织、投入产出与管理 一、组织 思考： 什么时候需要管理？,自从人们开始形成群体（组织）去实现个人无法达到或个人无法有效达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素。,思考1： 如何看待群体中个人目标与组织目标间的相互关系？ 思考2： 为什么群体就需要管理？,观点： 许多时候，管理的目的并不是为了随时随地追求统一，而是为了特定目标的有效达成而追求在分工基础上的协调，专业化分工越细，管理越重要。,思考： 分工是否一定就能提高效率？为什么？,小而全 大而专,观点： 建立在规模化基础上的专业化分工是管理有效的前提。否则，管理分工过细，有可能会提高某一环节的效率，但由于规模不经济和各环节间交易费用的存在而使得整个系统效益下降。,现象： 小而专 大而全,分工的基本原则： 分工后的总收益 -（分工成本+管理成本） 未分工的总收益,管理研究组织（群体）的行为而非个人行为。,思考： 什么是组织？组织是干什么的？,1，定义 组织是指完成特定使命的人们，是为了实现共同的目标而组成的有机整体。,2，关键点 组织的本质是指“人的群体”而不是“物”； 研究、确立组织必先从使命与目标入手，任何脱离使命与目标的组织并不存在；,有组织然后才需要管理，管理服务于组织目标的实现； 个人目标内化于组织目标，组织目标大于个人目标是个人在组织中持续存在的基本理由，因此，组织需要持续不断地给其成员以“联程机票”，这一过程就构成管理。,二、组织的投入产出 思考1： 有人常说，我们公司之所以竞争不过人家的根本原因是因为竞争对手是世界级大公司，其资本实力雄厚，生产条件优越 对此，你如何认为？,思考2： 如何正确理解 “ 人尽其才，物尽 其用”？,1，传统投入产出模式,思考： 假设有两个“理想企业”，它们初始状态完全一样。但是，若干年以后，一个门庭若市，另一个却门前冷落。为什么？,思考： 你单位是生产什么的？,2，现代投入产出模式,非再生性要素：即资金等各种物质性要素(硬体要素)，有形的“物”是非再生性要素的最基本表现形式。它单向使用，不可再生，企业的任务就是最大限度地使用之。非再生性要素可直接用钱购得，几乎所有的企业都能做到，而不可能有本质上的差别。,思考： 传统的非再生性要素分为哪几类？它们有什么共同点？人们在利用这些要素时所遵守的最基本的原则是什么？,土地； 资本； 劳动。 边际报酬递减。因此，万事皆有度。,再生性要素：即技术、管理、劳动、时间、信息、机会等知识性要素（软体要素），通常无形，一次投入，循环使用，人是其载体，是企业再生产与企业进步的根本；需要企业内部不断再造，而不是简单的使用。,思考： 新经济的生产要素是什么？它们有什么共同点？人们在利用这些要素时所遵守的最基本的原则是什么？,信息技术； 可直接转换成财富的知识存量； 网络。,产出,成本,新经济要素投入与成本构成,成本递减，报酬递增,奴 隶 社 会 封 建 社 会 资本主义社会 知识经济社会 劳动力 劳动力 劳动力 劳动力 土 地 土 地 土 地 资 本 资 本 知 识,核心要素,核心要素,核心要素,核心要素,社会发展与核心要素变迁,再生性要素,知识的特性 无形性（无重量、无体积）； 无穷性； 核能性； 无时空性（边界）； 动态性； 脑力商品。,知识产品的主要特征 第一，在生产与消费两个方面的排他性都很低； 第二，知识产品的市场竞争具有 “ 胜者通吃 ” 的特点，这是因为知识产品与有形的物质产品不同，它几乎没有运输成本，从而市场很难被分割，结果，在一个世界性的大市场中，只要一个竞争者成功了，其他竞争者就必然会面临失败的厄运；,第三，对知识产品投资与对传统产品投资的区别还在于两者的投资对象完全不同，传统产品投资的对象主要是机器、厂房、原料与劳动等，而知识产品投资的对象则是一种创意或想法，这意味着对知识产品进行投资具有更大的不确定性；,第四，获取知识的渠道远比其他要素的渠道要多，并且其成本也要低得多； 第五，知识产品的生产与消费大都具有成本递减与收益递增的特点。,过去的竞争是多与少的竞争，而今的竞争是有（限）与无（限）的竞争，而且存在明显的马太效应。,因此，相对而言，对于没有知识、缺乏创新的组织与个人而言，无论是新经济要素还是传统经济要素，都将变得加稀缺，从而更进一步加速其退出市场；反相，只要充分整合利用新经济要素与传统经济要素，实施创新经营，一个名不见经传的小公司同样可“胜者统吃”。,思考1： 既然物质不灭，能量守恒，那么这个世界的财富为什么还不断增长？而且越到现代社会，财富的增长速度就越快？,思考2： 一分耕耘，一分收获？ 勤劳致富？,思考3： 搓麻将的启示？,知识,劳动,财富,财富 = 知识 × 劳动,观点1： 人类劳动可分为创造性劳动与重复性劳动两种，创造性劳动才是先进生产力的代表，重复性劳动是创造性劳动的再现。未来的重复性劳动将越来越被机器所取代，未来的雇员将越来越多地从事创造性劳动；创造性思维是未来劳动者的最重要的基本素养。,观点2： 人是企业经营的第一资源，而创造力则是人的竞争力的第一要素。 自然界的物质资源只有靠人的创造力去认识、理解和开发、利用，才能实现其价值。离开人的创造力，一切资源都等于零。,观点3： 只有有知识的劳动才能真正创造财富！,万般皆下品 唯有知识高,劳心者治人 劳力者治于人,再生性要素又可分为外购性与内生性两种；前者可用钱购得，但后者则通常与钱无直接关系。再生性要素中的内生性要素则是企业进步的发动机。,作为再生性要素的人和凝结在人身上的知识，随着星移斗转，由于能力（体能+智能）的下降而导致这种“原料”品质的下降。在这种情况下，即使非再生性原料品质完全一样，其产品的品质自然就下降，并最终导致这种企业的日益衰败。培训恰恰是人的能力下降的克星，管理的真正责任在于教育。,当今成功的企业，既是优质产品制造商，更应该是一个（具有国际水准的职业化的）人力再造者。 佚名,思考： 什么是再生产？再生产的本质是什么？什么是简单再生产？什么是扩大再生产？什么是外延性扩大再生产？什么是内涵性扩大再生产？,上堂课要点 1，组织、管理 2，新经济时代的管理核心-知识管理 3，三种组织投入产出模式与管理点 4，知识、劳动与财富,3，营销导向下的投入产出模式,再生性要素,非再生性要素,加工转换,产品,投入,产出,人品,顾客需求,市场需求,插入一幅电磁场图以进一步说明,企业经营的关键在于抓住外部的市场与内部的人才两大环节，而抓市场关键还是在于人才。,观点： 现实社会中的任何组织与个人，同时扮演着生产者与消费者的双重角色，因而都必然会有其特定的顾客的存在，即使政府也不例外。而顾客则是一切管理的起点。,一个成功的企业，一定是先找市场，后办工厂。 张瑞敏,顾客需求不仅是最重要的，而且必须作为要素被“做进”产品。 佚名,发现需求,满足需求,引导需求,创造需求,思考： 几位客人在饭店用餐，其中有一盘菜很滑，筷子夹不住。此时，服务员迅速地取来了一只调羹。对此，你如何看？,观点： 创造需求就是要让顾客找到“冬天的棉袄”、“夏天的雪糕”、“梦中的情人”般的感觉。,4，社会营销导向下的投入产出模式,再生性要素,非再生性要素,加工转换,产品,投入,产出,人品,顾客需求,市场需求,社会需要,5，自然条件下的投入产出模式,再生性要素,非再生性要素,加工转换,产品,投入,产出,人品,顾客需求,市场需求,社会需要,自然条件,三、生产要素与组织进步“发动机” 自然环境（温/湿度、水等）； 社会需要； 顾客需求（三导）； 再生性要素； 非再生性要素。,企业生产要素 自然环境； 社会需要； 非成本性要素 顾客需求； 再生性要素（低成本要素）； 非再生性要素（完全成本要素）。,知识资本,财务资本,再生性要素,非再生性要素,加工转换,产品,投入,产出,产品体 服务 创意,人品,顾客需求,发动机,企业投入产出模型,自然人、经济人,品牌战略,人才战略,供应商,人才战略,人才战略,品牌战略,管理当局,人才战略,人才战略,顾客附加值最大化,企业人、事业人,双品生产,技术、管理、劳动 时间、信息、机会,市场需求,社会需要,自然环境,人才战略,如果公司能从生产导向、产品导向、销售导向转向营销导向、顾客导向，那它就能较有效地对付竞争。,一切从市场中来,只要在满足顾客需要、使顾客满意方面做比竞争对手更好的工作，那么公司就能赢得顾客，并战胜竞争对手。 一切到市场中去！,与时俱进？ 与时先进？,与市俱进 与市先进,与时俱进 与市先进 市必躬亲 百法百中,市场是灵魂 质量是生命 管理是利润 创新是发展,用发展的眼光看问题；在发展中解决问题。,公 司,行 业 参与 者,业务市场,消费市场,供应商,大,气,层,大,气,层,环境市场行业公司,地心说 日心说,一切到市场中去， 一切从市场中来， 一切到市场中去。,思考： 运筹帷幄之中，决胜千里之外？,运筹于市场，决胜于市场！,放弃 / 抛弃市场者最后一定会被市场所抛弃！,案例： 威海环山公司,一个成功的企业，一定是先找市场，后办学校，再开工厂。 佚名,公司是学校，领导是老师，同事是同学，工资是奖学金。 大北农,案例： 黄埔军校； 中共中央党校。,“学校”人事安排建议 政 委 董事长； 校 长 总经理； 教务长 营销总监； 教 师 经理人、业务骨干。,人、组织都是矢量而非标量，人力资源管理的本质是谋取剩余。 1 + 1 = ？ 1 + 1 = ？ 1 + 1 = ？ 1 + 1 = ？,发动机的一个十分重要的功能则在于可以让组织永葆年青的心，避免 “老年性痴呆症” 的出现。,管理基石 竞争； 能力； 顾客需求； ,四、组织过程与管理,供应商管理、采购管理、仓库管理、贮运管理、生产管理、营销管理、客户管理,为完成组织的使命与目标，组织需开展两项工作： 业务活动（作业活动）； 管理活动。 因此，需要人力资源、物力、财力、信息等诸要素。 每一个岗位都有其业务活动与管理活动，只是比例不同而已。,管理活动与业务活动的直接目的不同,管理活动,业务活动,组织目标,协调,实现,管理活动与业务活动的关系 联系： 并存于组织中； 管理者也要做些业务工作，进而有利于促进与下属人员之间的沟通和理解； 管理者要对下属工作好坏负最终责任。,案例： 海尔的28原则。,人员,责任,区别： 管理活动通过他人，并同他人一道实现组织目标； 业务活动是针对具体活动的基本作业的工作。,管理与技术是推动经济（企业）发展的两大主要因素，是现代化的两个车轮。,组织,投入 （资源）,转换 (业务作业活动),产出 （双品）,技术,使命、目标,管理,具体管理思想与方法的形成过程和实际管理工作过程是两个相向而又相互作用的过程。,实际管理工作过程,组织,投入 （资源）,转换 (业务作业活动),产出 （双品）,使命目标,狭义价值链条件下的过程管理,程过成形的法方与想思理管,程过成形的法方与想思理管,实际管理工作过程,广义价值链条件下的过程管理,供应商,公司,分销商,消费者,思考： 什么是管理？管理是干什么的？,案例： 小兵的裤子。,管理是指在特定的环境（内部环境与外部环境）下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织(非个人)的目标的过程。 注：环境意识是管理者所必备的基本意识。,思考： 许多单位目标也订了，任务也下达了，但最终目标还是达成不了，为什么？即为什么经常发生“管理踩空”现象？,注意： 管理的职责是为了实现既定的目标而不是降低目标或修正计划，否则管理就没有任何意义； 管理是寻找有效的方法以实现目标而不是寻找为什么实现不了目标的种种借口，管理就是现实与目标间的阶梯，管理者则是架起这一阶梯的人；,在大多数情况下，目标不能实现的原因往往不是目标制订不切实际或目标不够集中专一，而是缺少实现目标的有效的方法。因此，管理者就应该从方法的角度去作进一步的思考而不是转向找不达目标的理由。要提倡多讲方法少讲理由，多讲自已少讲别人，多讲主观少讲客观的“三讲”。,各级管理者在给下级目标的同时必须要有相应的方法的指导，而不仅仅是模糊的目标。因为只有上级给出清晰的目标和方法，才能有下级明确有效的行动，最终才能有真正的目标的实现。,管理就是设计和保持一种良好的环境（环境原则），使人在群体里高效率（有效原则）地完成既定目标（目标原则）。也就是说，管理是人类为其活动的有效性而进行的相关活动的总称，管理的目的是有效地实现群体（组织）目标。,管理五原则： 目标原则 组织原则 过程原则 环境原则 有效原则,人类活动的对象性和一定社会的生产力的发展水平及其对管理要求决定了管理思想的基本走势； 社会文化对管理有着深刻的影响。,案例：社会文化对管理的影响 温 州 精 神 白手起家，艰苦奋斗的创业精神； 不等不靠，积极奋发的自主精神； 闯荡天下，四海为家的开拓精神； 敢于创新，善于创新的进取精神。,温州模式的文化渊源是永嘉文化。永嘉文化开拓进取，豪迈大气，狂飙突进；重经世致用，强调个性、个体、能力。 苏南模式的文化渊源是吴文化。吴文化传统深厚，精巧纤细，温柔敦厚；重格物致志，强调均衡、集体、等级。,第一章 管理、管理者、管理学,珠江三角洲在改革开放和市场化进程中始终能领先一步，也与其独特的岭南文化大有关系。岭南文化以近海开放、边缘杂交、内引外接为显著特点，尤其自洪、康、梁、孙以来受欧风美雨之熏陶，成为国内民主科学和经济自由竞争的肇源地之一。,第一章 管理、管理者、管理学,齐鲁文化强调“义”，强调 “ 诚信为本 ” ，这使山东的经济在全国有良好的信誉。但齐鲁文化的守成性使山东人在开拓进取方面明显不如广东和浙江。,第一章 管理、管理者、管理学,广东经济的飞越发展会形成一种新的岭南文化：充分开放的、完全自由竞争的、以个体创造力为主体的社会市场文化。 浙江经济的迅猛发展会造就一种新的越文化：面向世界的、真正发挥个人经济能动性的、平等合作的竞争性市场文化。 企业要想在竞争中赢得胜利，就要形成自已独特的新文化。,第一章 管理、管理者、管理学,上堂课重点 1，与时俱进，与市先进 2，地心说、日心说 3，管理、管理三角 4，管理活动、业务活动 5，文化对管理的影响,第一章 管理、管理者、管理学,浙江居民收入首超广东 青年时报，2002年3月19日 2001年城镇居民人均收入(元/人年) 浙江：10464.67 广东：10415.19 福建： 8313.08 江苏： 7375.10 山东： 7101.08 辽宁： 5797.01,第一章 管理、管理者、管理学,浙江靠什么排第一？ 浙江人聪明、智商高，历来非常重视教育，其程度可以用“宁愿不吃饭也要受教育”来形容。而且，浙江近几年在支持教育发展方面有很多实质性的动作。 长江三角洲地区近几年的迅猛发展对人才有相当大的吸引力，浙江在这方面也有相当大的优势中华人民共和国建国以来当选的中国科学院、工程院院士中，浙江籍人士占了近1/5。,第一章 管理、管理者、管理学,广义地讲，存在人类活动的地方，必然存在管理；人人都是管理者，人人又都是被管理的对象。,第一章 管理、管理者、管理学,管理既是对“ 物 ”的管理，更是对“ 人 ” 的管理；既是对“ 别人 ” 的管理，更是对“ 已人 ”的管理；既是“ 工具 ”，更是“ 修养 ”。,第一章 管理、管理者、管理学,五、价值链及其管理 价值链的延伸必然要救组织延伸，而组织外延的扩展必然引起管理外延的扩展。价值链整合思想应是现今管理思想的基本出发点。,第一章 管理、管理者、管理学,今后的竞争是网络竞争（体竞争）而非简单的公司竞争。所有的赢家都必须有较好的网络。因此，为了成功，公司必须超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。,第一章 管理、管理者、管理学,第一章 管理、管理者、管理学,从企业竞争到网络竞争 50年代，提高生产效率； 6070年代，企业收购与多元化； 80年代，经营熟悉业务，核心优势； 90年代，兼并浪潮； 00年代，战略联盟与合资。,第一章 管理、管理者、管理学,问题： “狗”咬“狗” + 窝里斗+小恩小惠 不能导致整个价值链的价值最大化。 集成供应链 （ISC）的思想要求流程导向、伙伴关系、信息共享、以客户为中心,第一章 管理、管理者、管理学,环环相扣的价值链,第一章 管理、管理者、管理学,麻绳偏断最细处,第一章 管理、管理者、管理学,战略联盟与供应链合争模型,第一章 管理、管理者、管理学,现象： 两个小伙追一个姑娘。 观点： 害人之心不可有， 防人之心不可无。,第一章 管理、管理者、管理学,强强不息 自强不息,能有机会在总统身边多站几次，最平凡的人也会成为名人。 美国一位企业家如是说,案例： 寄生法速成法 一家只有500美元资金、3名员工的小公司在美国成立了。公司开发黑人化妆品。但当时这一市场已被赫赫有名的弗雷公司牢牢控制着，如何能动摇得了它呢？小老板知道，以卵击石，只能自取灭亡；无视对手，也难以生存；挤占对方的市场是必然的，但不能惹恼对方，而争取对方支持又是不可能的。怎么办？,思考： 一个人的成功是靠谁的？但通常一个人在对待成功与失败的时候的行为如何？,案例： 刘邦 蒋介石 毛泽东 布什 VS 戈尔 王沪宁 比尔盖茨 吕燕/李东田,男怕入错行， 女怕嫁错郎。,啊，朋友,案例： 易初莲花与房地产开发商的合作； CAAC与UA的合作。,第一章 管理、管理者、管理学,第二节 管理和管理职能 管:竹+官=文官, 通过文化来统治 管:管制 理:土地之王 理:条理 管理:通过文化来达到条理化 Management: Man+age+ment 有年纪的人可做官,第一章 管理、管理者、管理学,一、管理定义 1，各家之见 管理就是管辖和处理。 管理就是通过其他人来工作。 管理就是谋取剩余。,第一章 管理、管理者、管理学,管理就是领导。 管理就是组织。 管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。 ,第一章 管理、管理者、管理学,经济学家认为管理是一种经济资源。 政治学家认为管理是一种职权系统。 社会学家认为管理是一个阶级和地位系统。 心理学家认为管理是使人们适应于组织的过程。 ,泰罗 管理就是 “ 确切地知道你要别人去干什么(目标)，并使他用最好的方法去干 ” Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.,在泰罗的眼里，讨论和研究了两个管理问题：第一，员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率（业务活动）？第二，管理者如何激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩（管理活动）？,法约尔 管理是所有的人类组织（无论家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。 首先，管理作为一种活动，一定是在一个特定组织、特定时空环境下发生、发展直至结束。从时空的角度来看，管理实际是一个动态过程，因为时空环境并不是静止的（过程原则）。,其次，管理活动的发生是有目的的，绝非无目的，那么该目的是什么呢？显然这与管理的出发者欲达成的目标相关，这一目标可以是组织的目标（目标原则）。 再次，达成组织目标需要资源，但世界上资源有限，供给有价格，这就使得达成组织目标有一个成本与收益的比较，有一个投入产出的衡量（有效性原则）。,赫伯特·西蒙 “ 管理就是决策”。,美国管理协会 管理是通过他人的努力来达到目标。 Management is the accomplishment of results through the efforts of other people. 管理 = 管你,思考： 管理者与劳动模范有什么不一样？管理者是否应该是劳动模范？,第一章 管理、管理者、管理学,管理是管理者在多变的客观环境下设法运用各种资源来达到既定目标的各种活动和全部过程。 管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料、劳动对象这三个要素合理地组织起来，从而加速生产力的发展。 成思危,第一章 管理、管理者、管理学,思考： 软件与硬件哪个更重要？ 比尔盖茨的发迹说明其高明之处在哪儿（与IBM相比）？,第一章 管理、管理者、管理学,2，定义 管理是依据事物发展的内在规律与外部环境，通过对组织的有限资源的综合运用与整合各项资源(软体资源与硬体资源),以有效实现组织目标的一系列活动的总称。只有有“缺口”的地方才需要管理。管理是准对问题研究成功的学问。,第一章 管理、管理者、管理学,思考： 如何解决“缺口”？,3，关键点 第一，资源的稀缺性是管理产生的根本原因，管理的基本内容（核心）是协调与整合。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而有效地达成组织目标；有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即产生 “1+12”的协同效果。,第二，管理的作用在于有效（效率与效益的统一），合适的就是最好的。管理要既有效率又有效果 ，“ 正确地做正确的事 ” 。,第三，管理为实现其组织目标服务，是有意识有目的的进行过程，管理的实质是手段而非目的。,管辖是一种行政权力，分权让别人操心动手去做，来达到一个组织的目标。,中文管和理，以及并为管理一词，巳有其约定俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布，身不由己。 台湾 许士军,事实上，对于管理绝无以上所认为的那种负面意义。管理所追求的乃是有效达成机构的使命和任务包括利润，也包括服务在内。尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工作者之自动自发，自主创造，一个管理者必须尊重并支持这种情况。 台湾 许士军,经营是一种运作，必须落到实处，重在效果。,优化管理的一条主线： “简化+细化+量化+市场化” 不正确现象： 模糊、随意、不确定、非市场导向。,上堂课要点 1，价值链、战略联盟与合争 2，网络 3，自强不息、强强不息 4，关于管理的各家之言 5，优化管理的主线,管理的基本特性： 目标性 有效性 他人性 多样性 有界性,春蚕做茧的启示,管理的目标性 任何没有目标的行为都不能被称为管理行为，原因： 没有目标就没有组织; 没有目标就没有方向; 没有方向就不可能有效率。,推论: 一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业。 一个没有人生目标的人会浪费自己的生命。,观点: 一切管理活动都必须以未来为导向。即使总结经验也不例外。否则，管理活动就没有任何意义。,（1）管理目标的双重性 既定目标，即组织总体目标，给定了管理活动或管理工作的行进方向。 具体目标，作为一项具体的管理活动或管理工作，一定有一个欲达成的具体目标。,（2）组织既定目标的双重性 功利性，即指组织既定目标设定的核心特性。 非功利性，是指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。 （3）管理是实现组织目标的手段 管理没有自己的特定目标。,思考： “没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”，对吗？,案例1： 某公司 ISO认证后的管理现象； 案例2： 某公司效率小组所开展的工作。,管理的有效性 资源是有限的； 若资源无限且唾手可得，则不需要管理； 没有效率压力就不需要管理； 管理可以提高效率。,管理的他人性 管理需要他人的努力; 只会管理自己不叫管理; 管理的原理也可以用来管理自己; 指挥他人是管理的一大挑战。,管理的多样性 管理对象可分为有形与无形； 管理过程包括计划、组织、领导、控制等活动； 管理部门包括研发、制造、贮运、财务、销售、人事等； 任何组织都有管理问题。,管理的有界性 管理是组织内资源的配置； 对组织外的资源无调动权，但可有效整合； 管理是一个等级链； 官职有大小,管理的原则有相同之处。,第四，管理由一系列相互关联、连续进行的活动 ( 计划、组织、领导、控制等管理的基本职能) 构成。 第五，管理的起点在环境意识。管理在一定环境条件下开展，并受特定环境的影响。环境既提供机会，也构成威胁。管理研究环境的目的是为了找到与环境变化相适应的相应的管理方法而不是为了产生“宿命”思想。,M = F(T, E),思考1：面对社会化，就应回避家族制吗？,观点：没有人会说因为孩子日后要吃肉，所以现在短奶越早越好；其实，任何一个爱吃肉的人都是从喝奶开始的，而且必须人这里开始。 中国的民营企业发展不过才十几年，无疑属于婴儿期。此时不去钻研婴儿期的营养问题，却围着成人大餐转个不停，试想婴儿能不拉稀吗？,思考2： 中国民营企业（如娃哈哈集团、横店集团等）当前的管理模式是否为理性选择？国际化后的路径选择？,思考3：某公司有两个行动方案可供选择，请作出取舍并说明理由： 方案A：发展一个业务，年可获利1000万元，市场地位第一； 方案B：发展三个业务，年分别获利500万元、400万元、300万元；市场地位分别为第5、7、9。,思考4：面对多元化，坚持专业化很危险吗？ 观点：不先求精，就无以求博。强大强大，必先强后大，而不是倒过来。 多元化的基础是专业化，没有以专业化为基础的“鸡蛋篮子论”无非是“机会主义”行为的代名词，必定会落得个“篮破蛋打”。,第一章 管理、管理者、管理学,东边不亮西边亮？ 十只鸡蛋不能放进一只蓝子？,第一章 管理、管理者、管理学,思考： 业精于勤而荒于嬉？,业精于专方显卓越！,第一章 管理、管理者、管理学,在中国许多企业平地而起的同时往往伴随着企业家的“成功综合症”，致使他们因认为自已无所不能，无所不会而全面出击，最终丢掉自已的核心竞争优势而使企业陷入战略迷茫的现象十分普遍。,第一章 管理、管理者、管理学,最难打跨的竞争者往往是业务单一且在全球经营的竞争者。 罗思契尔德,第一章 管理、管理者、管理学,韦尔奇的声音： 每一个领域，如果我们不能在行业里做到数一数二，那我们就撤出不干。 评：要做到“数一数二”，如没有深厚的专业化功底，没有细致的相关行业分析，是根本不可能的。但我们却把依靠血汗积累起来的些许资本如此铺张而又草率地挥霍在“买蓝子”上，企业盈利的“天职”迅速变成了负债。,第一章 管理、管理者、管理学,优秀企业特征 面向行动； 了解顾客需求； 促进管理的独立性和企业家精神； 通过密切注意企业工作人员的需要，提高生产率； 以公司哲学为奋发动力，这种哲学常以领导人的价值观为基础； 集中力量经营他们最擅长的专业； 组织机构简单，工作人员精减； 按适宜程度集中与分散并举。,第一章 管理、管理者、管理学,第六，管理的首要在于经营理念。 在21世纪，决定一个组织命运的不是一次策划，也不是一个产品，也不是某个外部环境，而是经营理念。 理念即是“理论”与“信念”的复合，它意味着要将原先泛泛的、僵化的、理想化的理论，与具体的、个性化的、可操作的实际相结合。,第一章 管理、管理者、管理学,第七，管理的核心是人的管理，而人的管理的起点即是文化（思想）管理。 思考：面对文化，就应该羞谈经营吗？,第一章 管理、管理者、管理学,严密的科学管理是管理的基本工具，它必须与严格科学的训练相结合，即在决定事业未来的教育与管理这两大要素的结合上始终如一地为提高人的素质下功夫，才能把我们引向成功之路。任何一个追求成功的组织，都必须把管理与教育（培训）融为一体。,偏见：既然搞“文化”，就要“立意”高，就要脱欲。而做企业，“关键”是“利益”高，就要“落欲”，于是在不肯落欲当中也不肯务实，最后在追求形式中忘了根本。 观点：不应将“经营”与“文化”割裂开来，文化与经营不仅可以合二为一，而且必须合二为一。搞文化就是为了做企业，搞企业也必须要靠文化，两者互不可缺。通用电器做到了，麦当劳也做到了。,第一章 管理、管理者、管理学,思考：强调文化管理（人本管理），是否意味着制度管理过时？ “ 人本管理 ” 的诞生源于 “ 科学管理”的缺陷。自从20世纪初的泰罗、福特以来，强调制度，强调量化分工、追求将人物化的科学管理就一直是西方的主流管理思想，而且日臻完善。,第一章 管理、管理者、管理学,最近20年，随着工业产品的过剩和知识经济的兴起，人在组织中的作用已大大超过机器，科学管理的处境逐渐尴尬起来，于是以调动人的内在积极性为主导的人本管理应运而生。 但是，这绝不是一次“正确”对“错误”的否定，而是在一次时过境迁之后的一次修正，一次解放。,第一章 管理、管理者、管理学,当封建思想只重等级、蔑视制度的 “ 人治”残渣依然是我们内心暗藏着的“主流”时，往往在对这种“以人为本”的亲切感的背后，其实正暴露了我们对自身极其落后的“人治”状态的一种心安理得。,第一章 管理、管理者、管理学,真正的管理应是“人本管理”与“制度管理”的有机结合，而且“人本管理”的本身也应是制度化而不是随心所欲。 当今如日中天的海尔，是从禁止在车间大小便开始的。,评： 刑不上大夫， 礼不下庶民。,文化与制度的关系,文化的宣贯制度 业务流程与作业制度 管理制度 薪酬制度,考核制度,企业文化,第一章 管理、管理者、管理学,4，效率、效益 效率：指投入与产出之比，即指以最少资源达到目标。 效益：指目标的达成度，即效果。 思考题：市场竞争日趋激烈，企业应如何实施成本最低化策略？,效率与效益的关系 效益解决做什么(目标)，是选择 “正确的事 ”去做的结果；效率则是解决怎么做（方式、方法），即组织是否 “正确地做事” ，效益与效率的并举即是要求管理做到： “找对的事情去做，把对的事情一 一做好 ”。管理的任务就是引导业务活动有效地获取、开发和利用各种资源，来确保组织效率和效果双重目标的实现。,资源利用,目标实现,手段：效率=产出/投入,结果：效益=产出投入,目 标 低浪费 高成就,管理追求效率和效益的统一,管理的核心在于提高效率，但衡量管理是否有效，最终还是要看效益。,管理即是“管”与“理”的统一。“管”即是对象性、目标性、主动性、责任性的统一；“理”即是科学性、系统性、全面性、有效性的协调。,第一章 管理、管理者、管理学,5，管理的未来性与创新性 （详见第四章PPT管理创新）,第一章 管理、管理者、管理学,6，管理思维的十大变化趋势 21世纪是一个以创新为第一生存法则的世纪！,第一章 管理、管理者、管理学,（1）以创新的未来观指引现在 未来不是现在的自然延续， “ 现在”要随“未来”而变（白头翁与小老鼠）。,老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故生留恋心；惟思将来也，故生希望心。惟留恋也，故保守；惟希望也，故进取。惟保守也，故永旧；惟进取也，故日新。惟思既往也，事事皆其所已经者，故惟知照例；惟思将来也，事事皆其所未经者，故常敢破格。老年人常多忧虑，少年人常好行乐。惟多忧也，故灰心；惟行乐也，故盛气。惟灰心也，故怯懦；惟盛气也，故豪壮。惟怯懦也，故苟且；惟豪壮也，故冒险。惟苟且也，故能灭世界；惟冒险也，故能造世界。老年人常厌事，少年人常喜事。惟厌事也，故常觉一切事无可为者；惟好事也，故常觉一切事无不可为者。 梁启超少年中国说,老年人如夕照，少年人如朝阳；老年人如瘠牛，少年人如乳虎；老年人如僧，少年人如侠；老年人如字典，少年人如戏文；老年人如鸦片烟，少年人如泼兰地酒；老年人如别行星之陨石，少年人如大洋海之珊瑚岛；老年人如埃及沙漠之金字塔，少年人如西伯利亚之铁路；老年人如秋后之柳，少年人如春前之草；老年人如死海之潴为泽，少年人如长江之初发源。此老年与少年性格不同之大略也。 梁启超少年中国说,企业今天如何，往往循因于昨天它做了什么。 企业的战略决策以及生产、营销能力，将在市场的土壤中产生出快速的反馈与增强 -纳尔逊、蒂斯,第一章 管理、管理者、管理学,（2）以速度超越质量，实现“速度为王” 这是一个光速的时代，经济全球化和科技的发展，导致“唯一不变的就是变”。,第一章 管理、管理者、管理学,（3）以定制化、个性化的服务代替大众化、差异化的产品（消费品） 90年代以来，消费者主权的体现越来越明显，消费者从后台走到前台，生产商必须从“无因退货”这样的售后服务阶段走向吸引消费者意见、将其直接体现在产品设计中的产前参与阶段，为消费者定制产品，使产品个性化（See different, be different）。一个突出的趋势是，生产商、制造商变成了服务商，从销售产品转变为提供服务，并通过服务创造更高的利润。,第一章 管理、管理者、管理学,（4）用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，从而超越一体化战略 90年代以来，美国企业界越来越强调弹性、活力、敏捷、灵活、变革能力，因此纷纷选择以Alliance Advantage（联盟优势）、Virtual Organization（虚拟组织）、Outsourcing（外包）等方式建立竞争优势，超越一体化的、自给自足、垂直或横向联合的战略，竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。,第一章 管理、管理者、管理学,上堂课要点 1，质量、差别、利润 2，竞争克星-创新 3，制度创新、技术创新 4，资本家、企业家 5，发现、发明、创新 6，企业家思维 7，微笑模型 8，管理思维趋势,第一章 管理、管理者、管理学,（5）动态竞争观念的流行 没有一成不变的竞争战略。打击对手的关键是打击令其领先的规则（一流的企业做标准，二流的企业做）。 （6）用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业形成弹性的网状结构 互联网使“客户为中心”的业务流程真正得到实践。互动、升级，比静态的“完美”重要得多。,第一章 管理、管理者、管理学,（7）全球化思维 “不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将使企业无论在经营上还是在思维上都实现全球化。” “全球本土化，本土全球化。” 韦尔奇 全球化的最初阶段是出口经济，再往后是公司经营地区化，最后是人才全球化。,第一章 管理、管理者、管理学,思考1： 请你谈对人才本地化与人才本土化的一些看法？ 思考2： 全球化的本质是什么？,第一章 管理、管理者、管理学,（8）打造核心竞争能力 建立在核心竞争能力之上的竞争优势才是靠得住的、真正的竞争优势。 思考：什么是核心竞争能力？你单位的核心竞争能力是什么？,被顾客所认知的价值（注：非产品，而且是被认知的而不是无知的价值，而认知的主体恰恰是顾客而不是公司也不是分销商，更不是竞争者）； 杰出的人力资源（注：并非一般的人力）； 以上两者则决于文化力；,第一章 管理、管理者、管理学,（9）创造人力资源得以发挥的环境和机制 知识主义取代资本主义