供应链设计与优化讲义.ppt

,供应链设计与优化高绩效的采购管理,远健企业管理顾问有限公司 高跃民 2005年9月10日,个人简历高跃民,美国麻省理工(MIT)斯隆学院与中山大学岭南学院合办的国际工商管理硕士IMBA、ITC采购与供应链管理、注册采购师 高级讲师 中国移动/中国物资集团/广州日立/广州电子口岸 物流供应链 高级顾问 物流供应链领域中的管理咨询及培训经验 中国邮政物流战略咨询、佛山市物流现状调查及三山国际物流园区功能规划、中铁现代物流股份有限公司业务模式和管理模式顾问报告、广州物流平台信息战略规划、中国移动广东全省物流业务流程优化和信息战略规划、日立集团企业物流优化和配送中心规划、南海国际物流信息平台及物流门户规划、广东某电器公司的市场营销咨询项目、广东某木器工艺厂的生产与运作管理咨询项目、电子分销系统需求分析，系统设计，开发，测试和项目管理；大型B2B项目中国商贸人网上交易市场工程的规划和实施、广州银联跨行交易结算系统设计、开发与实施工作； 中国银行、中国建设银行、浦东发展银行、宝钢集团宝钢国际物流事业部、中国移动、中国邮政、中国铁路物资集团、中铁现代物流科技股份、广州钢铁集团、广州钢铁股份有限公司、中山大学岭南学院、香港国际工商管理学院、广州市交委；,培训课程总体架构,理念探新 实操为本 对标改进 基业常青,I.供应链管理 前沿思想,VI.采购管理 标杆建立与应用,高绩效的 供应链管理及 采购运作体系,V. 如何进行 供应商绩效评估,II.采购的 新理念,IV.如何管理 供应商,III.如何选择 供应商,VII.案例 研究与总结,集成化供应链管理 采购物流(物料、仓库、运输管理) 生产物流(在制品、运输管理) 分销及回收物流(仓库、运输管理) 物流供应链发展趋势,培训提纲,第一部分：供应链管理的前沿思想,1.1.1.供应链竞争时代，物流是企业的第三利润源泉,第一利润源泉,节约原材料,第二利润源泉,提高劳动生产率,第三利润源泉,建立高效的物流系统,随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉 国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%,物流运营成本中的可变成本： -物流工作单执行(配送)的劳动力成本 -运输开销 -配送网络 -库存保有成本 -.,1.1.2.越来越多的外包物流服务和 “取消自营”,传统业务,新出现的品牌拥有者,品牌资源,人力资源,流动资产,重点“推动”,重点“拉动”,关注生产,关注客户,高,低,高,低,实物资源,(外包网络),成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性,1.1.3.供应链管理将从集成型（一体化）发展到协作型和智能型,时间,公 司 价 值,集成型供应链,协作型供应链,智能型供应链,资料来源： SAP,高效的供给和需求管理 优异的可操作性 持续地改进,网络应用中业务可视性 聚焦核心竞争力 与商业合作伙伴共同决策,减少时间，增加价值 高灵活性和快速响应能力 协调多个商业伙伴 智能地优化供应链系统,1.1.4.采购管理从流程优化发展到交易自动化和战略采购,价值,技术,流程优化,交易自动化,战略采购,转变,集成化供应链管理 采购物流(物料、仓库、运输管理) 生产物流(在制品、运输管理) 分销及回收物流(仓库、运输管理) 物流供应链发展趋势,培训提纲,第一部分：供应链管理的前沿思想,1.2.1.仓储管理系统作业图,仓库管理包括原材料、零件的到货接收、原材料、零件的预入库和人库的处理、原材料、零件在库内的移动、备货清单的生成、物品的出库（点）处理、仓库物品的查询、KD件的管理。作业方式有：库位查询/选择、入库、收货、拣货、补货、移库、出库、装货、货物调动、物料交易、盘点、越库、工人监管、库存控制、配送等。,1.2.2.交通运输管理发展方向,铁路运输装备现代化、高技术化,（1）高速铁路(准高速，京沪，磁悬浮高速/轮轨高速，15002000km范围可开行“旅馆列车”、“夕发朝至”); （2）铁路重载运输(600010000吨重载列车); （3）磁悬浮列车研制与试运。,1,公路运输高速化、信息化、智能化、生态化,（1）高速公路; （2）绿色汽车政策上路(电动汽车EV成为发展主流);（3）大城市交通对策（市郊铁路、地下铁道、轻轨铁道、公共汽车、无轨电车、有轨电车、出租汽车、私人小汽车、自行车、缆车)。,2,节能型环保型水运系统,（1）船舶的节能型(烧煤船和风力帆船，超导电磁推进，气垫船); （2）船舶的环保型(防污设备，港口防污净化处理设施，水域监测，油水分离器，排油监控装置)。,3,集高科技于一身的航空运输系统,（1）大型客机、超音速运输机(A380型空中巴士);（2）机场设施高技术化、信息化; （3）未来空中航行系统(卫星通信、卫星导航和自动相关监视系统依靠数据链传送飞机位置信息，微波着陆系统和机载避撞系统)。,4,集成化供应链管理 采购物流(物料、仓库、运输管理) 生产物流(在制品、运输管理) 分销及回收物流(仓库、运输管理) 物流供应链发展趋势,培训提纲,第一部分：供应链管理的前沿思想,1.3.1. 以制造企业的生产物流为核心的SCOR7.0模型,SCOR Model,Building Block Approach 构筑SCOR的主要方法 流程Processes 矩阵Metrics 最佳实践Best Practice 技术Technology,供应商,客户,客户的 客户,供应商的 供应商,制造,交付,制造,交付,制造,采购,交付,采购,内部或外部,内部或外部,核心制造商,采购,1.3.2. 全球生产制造企业的物流场景示例,(D1),(D1),(S1) (SR1,SR3),(S1, D1) (SR1,DR1,DR3),(D2) (DR1),(S1, D1) (SR1, DR3),(S1, D1) (SR1,DR1,DR3),(S1, D1) (SR1,DR1,DR3),(S1) (SR1,SR3),(S1) (SR1,SR3),(S1) (SR1,SR3),(S1, S2, M1, D1) (SR1,DR1),1.3.3.新产品线供应链绩效的差距分析示例,集成化供应链管理 采购物流(物料、仓库、运输管理) 生产物流(在制品、运输管理) 分销及回收物流(仓库、运输管理) 物流供应链发展趋势,培训提纲,第一部分：供应链管理的前沿思想,1.4.1.分销物流,销售渠道的设计不仅仅涉及渠道的本身的设计，还必须能够充分考虑产品供应链的因素，通过渠道设计优化供应链结构，降低供应链成本,供应链关键驱动因素,制订长期销售渠道战略以优化供应链并建立产品分销的竞争优势,.,如何通过优化分销渠道增加销售,如何降低供应链成本,是否需要在新市场投入更多资源,是否应调整供应链结构,如何加强批发商/零售商合作关系,是否鼓励批发商的整合,是否授予地区专营权,是否需要应用供应链管理系统,是否应降低绝对成本,扩展产品组合,建立合作伙伴关系,建立考核/激励体制,建立到零售商的直接运输,降低批发商库存量,降低客户最低订单限额,获得供应链竞争优势的将是以下企业： 充分应用 CPFR 协同计划、预测和补货 (还有很多企业没有接触这个概念) 的企业 进行战略供应商协作，并通过网络连接技术进行电子采购行为的企业 建立完善的客户关系管理体系的企业 应用CPFR 协同计划、预测和补货的企业以网络为沟通渠道，通过标准化的信息的交流沟通进行协作，从而 降低运营成本 缩短流程周期 提高供应链可视化程度 高效的客户响应 促进与第三方服务商的协作 引入电子交易/电子支付,1.4.2.获得供应链竞争优势的将是以下企业,供应链关键 协作 沟通渠道 信息标准化,1.4.3.协同计划、预测与补货（CPFR）,协同计划、预测与补货（CPFR） 是一种优化企业与供应商/客户之间信息共享和计划协作伙伴关系的解决方案。 作为增加销售、降低成本的重要解决方案，尤其是在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强协作的行业（如品牌产品分销行业），协同计划、预测与补货（CPFR） 的发展非常迅速，,随着市场竞争的加剧，销售与销售履行周期不断缩短，交易伙伴之间的合作关系日益紧密，实施协同计划、预测与补货（CPFR） 从企业的竞争优势逐步变为企业运营的必备要素。,1.4.4.协同计划、预测与补货（CPFR）的收益,集成化供应链管理 采购物流(物料、仓库、运输管理) 生产物流(在制品、运输管理) 分销及回收物流(仓库、运输管理) 物流供应链发展趋势,培训提纲,第一部分：供应链管理的前沿思想,1.5.物流和供应链管理正在从传统的线状模式向新型的、集约化的网状供应链模式进行转变,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.1.1.供应链管理系统与采购什么是采购？,采购是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,2.1.2.供应链管理系统与采购采购的角色、作用、工作范围,采 购 工 作 范 围,采购管理 组织机构 人员队伍 行政机制,采 购 能 力 (Enabler),采购结果 衡量指标 质量、供应、价格等,采购工作 实施及 过程控制,采 购 结 果 (Results),采 购 的 角 色 与 作 用,采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素,2.1.3.在航空和国防等采购领域中正在发生巨大的变化,宏观经济因素,产业因素,价值链的 内涵 发生变化,Areas impacted Employees Organization Processes Technology,Regulation and Activism,Demographics,Political Integration/ Disintegration,Natural Resources,Globalization,Macro Factors,Industry- Specific Factors,Changing Industry Structure,Aftermarket Growth Opportunities,Demand Volatility,Value Chain Complexity,Factors Affecting A&D Value Chain Direction,2.1.4.行业发展趋势1:传统的OEMs are assuming system integration responsibilities and value-added roles are increasingly being assumed by a few key partners,Raw Materials,Make-to-print Parts and Assemblies,Large-scale Integration,Platform Assembly,Value-added Parts and Assemblies,当今,Many “supply paths” Fewer, but still many direct partners Limited role for “integrators” Larger role for value-adding partners,过去,Primarily direct supply Many direct partners No real role for “integrators”,未来,Fewer “supply paths” Far fewer direct partners Extensive role for “integrators” Still larger role for value-adding parts partners,Sub System Integrators,System Integrators,OEMs,System Integrators,These models are being further complicated as offsets and regional agreements require multiple partners for the same value-added parts and assemblies,2.1.5.行业发展趋势2: Customers are seeking more value which requires a fundamental shift from traditional design-and-build to full solution provider,Aftermarket Value Chain Improvement Opportunities,Sources: A.T. Kearney analysis,Degree of Transformation,Increasing Business Opportunity,Spares for partner equipment to 3rd line Armed Forces hold inventory Lead time in months Armed Forces manage facilities, people and infrastructure Armed Forces have maintenance responsibility,Supplier delivers to 2nd line (staging/support area) Supplier consolidate and manage all spares High frequency service to 2nd line (depot and maintenance facility) Supplier are inventory management and logistics managers Short lead time (1 week),Supplier delivers to front line Supplier consolidates and manages all inventory Supplier responsible for some aspects of product development Supplier has responsibility for regional repair/storage facilities,Supplier responsible for front line availability of equipment including: Inventory availability Preventative maintenance Product development Front line repair including hot swaps,Traditional,Contracting for Spares,Contracting for Availability,Contracting for Capability,Supplier/ 4th Line,3rd Line,2nd Line,Front Line,2nd Line,Front Line,Supplier,Front Line,Supplier,Supplier,2.1.6.行业发展趋势3: Continuing transfer of traditional customer responsibilities is increasing the complexity of the value chain,Prime contractor Boeing Contributing contractors US Lockheed Martin Allied Signal Honeywell United Technologies Space Systems/Loral Titan,Contributing contractors EU Aerospatiale Alenia Aerospazio Bradford Engineering EADS Aerospace Fokker Space HTS MAN Technologie Matra Marconi Space Verhaert Design and Development,KIBO JEM,Prime contractors Lockheed Martin Northrop Grumman BAE Systems Contributing contractors Rolls-Royce Pratt & Whitney Honeywell Other contributors 24 other partners Global network of preferred partners,2.1.7.行业发展趋势4: Demand volatility such as those experienced by A&D industry requires more flexibility in the value chain,Observations,Forecasted launches down by 40% from forecast just 5 years ago during 2004 2010 Highest single year variation is 60% (2006) No recovery in sight for the commercial market,Fragmented, low level spending and organization prior to September 11, 2001 27% CAGR over 2001 2004 timeframe Significant forecasted growth 15% CAGR through 2008,Rapid ramp-up of A&D supply chains is required in response to unforeseen events Companies must be profitable in both states high and low production,Sources: (1) FAA 2003 Commercial Space Transportation Forecast. May 2003 (2) Center for Strategic and Budgetary Assessments; (3) CD Military Pentagram, 4/2003,Department of Homeland Security Annual Budgets(2),Ramp-up to support Operation Enduring Freedom(3),Forecast Commercial Satellite Launches(1),2.1.8. To respond to the uncertainty introduced by macro and industry-specific drivers, value chains will need to develop the capabilities below,所需的能力,含义,协作Collaborative,虚拟Virtual,同步Synchronous,适应Adaptive,敏捷Agile,Working with upstream/downstream global ecosystem partners to achieve common goals, e.g., effective product design, production planning, forecasting, etc., that optimize value chain performance.,Extending a firms control of resources through partnering and outsourcing. The firm is virtual in that it effectively controls an asset without owning it,Coordinating value chain activity and data flow with global business partners to reduce costs and cycle times while increasing velocity throughout the value chain,Dynamic reconfiguration of the value chain to meet new customer needs and to leverage relative competitive advantage among value chain participants,Rapid expansion or contraction of the value chain in response to changing customer requirements with existing products, programs and services,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.2.采购系统设计的指导思想,采购系统设计的指导思想是从企业自身的发展战略出发，遵循其采购战略，执行科学的采购计划，为相关部门和客户提供高效、及时和便捷的服务。 有效的采购战略是采购工作正确进行的保证。采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购计划与目标（时间跨度3到5年）。采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希望，来源是公司的总体方针、策略与目标。,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.3.1.新时期的采购影响较小的采购,【策略】： Price Analysis Focus 采用快速、低成本的价格分析方法。 1.比较分析各供货商报价； 2.比较目录或市场价格； 3.比较过去的采购价格记录； 4.比较类似产品采购的价格。,影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。,2.3.2.新时期的采购杠杆采购,【策略】： Cost Analysis Focus 采用价格分析并以成本分析为工具。 1.价值分析(Value Analysis)； 2.分析供货商提供的成本结构； 3.进行成本估算(Cost Estimates)； 4.计算整体拥有成本(TCO)。,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供货商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供货商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。,2.3.3.新时期的采购关键采购,【策略】： Life Cycle Cost Focus 采用生命周期成本分析为主要方法。 1.计算整体拥有成本(TCO)； 2.分析整个供应链的成本结构； 3.如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用战略性采购中的方法。,关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。,2.3.4.新时期的采购战略性采购,【策略】： Continuous Improvement Focus 采用持续成本改善为主要方法 1.分析供货商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部份； 2.计算整体拥有成本(TCO)； 3.分析整个供应链的成本结构； 4.使用目标成本法(Target Costing)； 5.让采购或/及供货商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。,战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供货商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.4.1采购的五大目标,适当的价格（Price） 适当的时间（Time） 适当的来源/供应商（Source/Supplier） 适当的质量（Quality） 适当的数量（Quantity）,采购的目标,采购定义：采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点.,2.4.2采购的五大目标适当的价格,适当的价格：必须根据市场行情，分析物资的质量状况和价格波动情况，选择物美价廉的物资进行购买。物料成本占生产总成本比例很高，是影响企业竞争力和利润的关键。,价格决定方式: 公开竞争价格； 协议价格； 影响价格的因素：物料的规格、数量、季节性变动、交货期限、付款条件、供应地区、供需关系、包装形式。 采购价格计算方式: 采购价格估算法； 数量折扣的费用比较法； 采购中的竞争议价 采购方的议价能力 供应者的议价能力 一般议价策略(变动成本议价的策略、固定成本消减的策略、抓住不景气时机),2.4.2采购的五大目标适当的时间,采购部门不但要配合实际的需要决定在何时购入企业生产所需的物料，而且为了经济利益的目的，更应在激烈的市场竞争中注意价格的变化，并在经济趋势中作出正确的判断，以期在最有利的时机，买到最适宜的物料。,选择采购时间的类型: 临时采购； 适量的采购； 长期合约的采购； 长期合约的采购对买方的优点：掌握物料来源和保证质量、购价统一而稳定不受市面缺货的影响、资金可以灵活动用而不致积压、减少库存而节省仓储及管理费用、简化手续 按照采购方式选择适当的时间 现用物料：以最佳成本为原则，公式计算出适当的采购提前期； 定量采购：库存量降低到采购点时； 定期采购：根据双方互惠互利的原则，确定一个合理的采购间隔期，到期即购。,2.4.2采购的五大目标适当的质量,采购物资的质量直接关系到产品的质量，因此所有物料的采购，必须实现依据所要求的性能或质量，然后列出技术要求，依据技术要求寻找供应源，在做价格比较与决定保证、运输等,适当质量要考虑的因素: 购料的用途，是否有代用品； 物资本身的特性； 物资的技术要求； 采购质量的技术要求: 功能、寿命、稳定性、外观式样； 决定质量和技术要求的原则 适当性 可取用性 成本 采购质量与质量的表达方式: 技术要求说明、商标、品牌、工程图说；,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.5.1.总成本降低成为采购竞争优势,先买再卖 大宗材料采购 量重于质 与供应商保持敌对关系 每一品项保有多重来源 依价格高低购买 存货及资产 个别部门最佳化,现存典范,新典范,确认顾客需求，及时供应 及时请购但取得数量折扣 交期、品质及成本乃竞争武器 与策略供应商发展长期双赢伙伴关系 供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势 考虑品质、弹性、能力及成本 存货时负债及资源流出 整合并求的供应链最佳化,2.5.2.总成本降低构成因素,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,2.5.3.总成本价格,价格,作业及 行政成本,使用,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格,价格,保证折让,数量折扣,绩效奖励 措施,成员分享,供应商 成本结构,不收回扣,2.5.4.总成本使用,价格,作业及 行政成本,使用,物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分,使用,最终产品 成本,标准化,去除,功能相似,组合调整,生命周期延长,报废品,运输,回收,产品设计,产品规格,顾客与 产品差异,2.5.5.总成本作业及行政成本,$,价格,作业及 行政成本,使用,必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除,作业及行政成本,应付帐款,采购单处理,集中开立发票,无库存,电子订单,品质验收,点收,绩效报告,2.5.6.总成本分析时需考虑的成本项目,在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：,服务 技术性 非技术性 安装 测试 维护 技术支援,交货及最终处置 前置时间 频率 特殊处理,储存成本 存货成本 仓储成本 报废品,案例分析亚星的购销比价管理,供应链管理系统与采购 采购系统设计的指导思想 新时期的战略性采购与其他采购 采购的五大目标 采购总成本分析 采购组织模型：集团化采购与独立采购优劣分析,培训提纲,第二部分：采购的新理念,2.6.采购组织模型集团化采购与独立采购优劣分析,集团化采购的劣势,独立采购的优势,独立采购的劣势,集团化采购的优势,一个整体去面对供货商，由此带来的规模效应，更好地控制成本; 具有更为强大的议价优势，能获得较大幅度的价格优惠和更有利的付款方式； 获得供货商更为及时、周到、优惠的售后服务，从而大大降低成本，提高效率,没有规模优势，采购价格优惠幅度不大，付款方式条件较为严格； 加大了采购成本，不便于监督管理。,可灵活及时地满足用户单位/部门的个性化需求； 采购过程简单，管理成本较低； 增强采购人自主权，能够满足采购对及时性和多样性的需求。,对比分析,集团总部集中采购不能快速高效地满足成员企业的个性化需求，周期较长； 统一采购对集团内业务人员工作能力的要求大为提高。这些人需要具有对原材料和零部件识别能力，对市场的判断能力，以及准确地把握配送和周转期等。,分组讨论：,从集成供应链管理以及公司发展战略的角度来看， 您公司采购特点如何？ 存在哪些值得改进的地方？为什么？,供应源决策 供应商选择的基本要点 供应商开发的基本要点 独家采购和多家采购的优劣分析 内部制造和外部采购的优劣分析 供应商选择评价的考评因素 四种不同的供应商合作关系 案例分析：供应商选择,培训提纲,第三部分：如何选择供应商,3.1.1.供应源决策供应商和市场分析,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商过去关系,目前与过去价格的合理性,供应商谈判动机,选择谈判方式,拟定明确转换策略,谈判准备,最终确定供应商名单,制定成本降低策略,3.1.2.供应源决策市场分析举例,产业动态,供应商成本结构分析,价值链,市场/需求象限,供应商组合,供应商能力,3.1.3.供应源决策市场分析结果,供应商名单,目前供应商 新但传统供应商 具创新的供应来源,市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出潜在供应商的依据,筛选标准 供应商规模 地理位置 生产技术 产品质量 价格,供应商名单,4,4,4,供应商 A 供应商 B 供应商 C 供应商 D 等等,采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商,目前供应商 新但传统供应商 具创新的供应来源,事先筛选标准,供应商名单,3.1.4.供应源决策供应商筛选,可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力,供应商问卷,研究,标杆学习,访问供应商,Order Fulfillment Cycle Time,Best,Avg.,采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商,3.1.5.供应源决策数据收集,采购组织可从如下方面来获取供应商名单,3.1.6.供应源决策供应商名单,供应源决策 供应商选择的基本要点 供应商开发的基本要点 独家采购和多家采购的优劣分析 内部制造和外部采购的优劣分析 供应商选择评价的考评因素 四种不同的供应商合作关系 案例分析：供应商选择,培训提纲,第三部分：如何选择供应商,3.2.1.供应商选择的基本要点采购策略拟定,采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得,战略采购方法,数量 集中,全球性,规格 改善,最佳价格评估,共同进行流程改善,重建 关系,采购 策略,确定采购策略和方法,购买能力强,购买能力弱,3.2.2.供应商选择的基本要点采购策略拟定,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略,数量 集中,全球性,规格 改善,最佳价格评估,共同进行流程改善,重建 关系,采购 策略,整合供应商数目 将各事业单位数量集中 将不同商品项目数量合并,比较总成本 考虑相关成本 重新议价 将定价间关系分开,扩充供应商来源 开发新供应商 会对供需不平衡中获利,进行产品价值分析和工程 替换材料 找代替性方法采购 求最佳化生命周期成本,流程间再造 分享生产力提升 整合储运 支援供应商作业改善,建立/开发重要供应商 运用策略联盟 评估策略性：购/制决策 建立整合性供应链,找出采购力,创造优势,3.2.3.供应商选择的基本要点询价和谈判,85%,15%,路径1: 竞争性 供应商选择,询价流程,业务合同,路径2：供应商发展,业务承诺,合作流程改善,战略联盟,否,是,谈判,注：对上述主要问题回答概率仅作假设,3.2.4.供应商选择的基本要点询价和谈判实施路径,上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定,竞争性供应商选择