第三章组织设计.ppt
第三章 組織設計,組織結構 組織設計的古典原則 權變觀點下的組織設計 組織設計的情境因素 常見的組織結構方式,組織結構,複雜化程度：組織分化的情形 水平分化：最基層單位的多寡 垂直分化：組織層級數的多寡 正式化程度：以正式規章典範來規員工行為的程度 集權化程度：組織中決集中在高層的程度,組織設計的古典原則,分工原則：分工越細密，效率越高 指揮統一原則：員工只接受一位上司的指揮 控制幅度原則：管理者所能控制的員工數是有限的 部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協調,權變觀點下的組織設計,高 低 高 低 高 低,複雜化程度 正式化程度 集權化程度,機械式組織 有機式組織,常見的組織結構方式,簡單式組織結構 功能式組織結構 事業部式組織結構 矩陣式組織結構 區段式組織結構 任務小組與委員會 實務上的組織設計 理論的組織設計,常見的組織結構方式,理論的組織設計,快速的陞遷與垂直的異動,緩慢的陞遷與橫向的職務調整,強調專業能力與工作績效,強調工作倫理與團隊精神,個人決策,關心與工作有關的活動,集體決策,關心員工家庭的整體,美國的A型組織,日本的Z型組織,短期僱用契約,專業化的工作生涯,短期、正式的績效評估,長期僱用契約,通才培養的工作生涯,長期、非正式的績效評估,-Z理論之應用-,J理論(Japanese) 終身雇用 集體決策 集體責任 緩慢升遷 內隱控制機制 無特殊生涯路徑 全人地關懷員工,A理論(American) 短期雇用 個別決定 個別責任 快速升遷 外顯控制機制 特別生涯路徑 部分地關注個人,Z理論(修正式美國管理) 長期任用 集體決策 個別責任 緩慢升遷 內隱和外顯控制機制 稍具特定之生涯路徑 全人關懷,包括家庭,組織設計,組織 分工 部門 群組 個別成員,定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式達成組織目的。,層級組織圖的目的,展現組織的活動 加強組織細部的能見度 識別不同的工作類型,提供不同管理階層 的資訊 顯示組織的權威行 列和組織溝通的流 向,層級：一個人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系,官僚基礎,連串的命令 規定和準則 依功能而制定 溝通 = 極少,官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規定和規範，並且監督所有決策,管理金字塔,最高層,中間層,前線 / 監督層,執行長 主計官 副總裁,事業部經理 工廠經理,督導 工頭,權威階層,最高管理者 - 決策者 中層管理者 - 發展規則和 程序 員工和督導,你的位置愈低. 你所得到的“屎“就愈多!,就知道為人部下.要有''擔屎''的胸襟!,各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!,有趣的公司組織圖 資料來源：http:/blog.sina.com.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210,涉及建構組織與重組議題,重組 重新設計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務 在設計或重新設計更具回應的組織上，公司必須處理以下的組織性問題： 高塔對扁平的組織結構 控制幅度 部門化 集權對分權,組織結構,高塔組織 管理階層多 管理成本 = 高,扁平組織 目前的趨勢 創造性團隊,控制幅度,部屬和管理者的能力 工作的複雜性 地理位置的遠近 功能類似性 需求協調 規劃需求 功能複雜性,定義：一位管理者或督導應該監督的最多屬下人數,部門化,優點 技能發展 經濟規模 協調良好,健康科學,定義：將組織功能分劃至不同單位,部門化,缺點 缺乏溝通 員工認同其部門 對外在變化的回應慢 狹隘的專家,部門化的方法,產品 功能(產、銷、人、資、財),顧客 地理位置 過程,組織模型,直線組織 直線與幕僚組織 矩陣組織 跨功能自我管理團隊,直線組織,優點 權責清楚 容易了解 每位員工 有一位督 導,缺點 沒有彈性 提供諮詢的專家少 溝通線冗長 決策難以統合,組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織,直線 / 幕僚組織,直線人員 執行功能 直接達成組織目標,幕僚人員 提供諮詢 協助直線人員,A公司直線幕僚式組織結構,矩陣組織,優點 有彈性 合作和團隊工作 有創意 資源的使用更有效率,缺點 昂貴 / 複雜 混淆效忠對象 需要良好的人際關係 技能和合作 非永久性,給管理團隊的提示,不怕承認無知 知道何時該介入 學習確實分享權力 擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼 習慣性的學習盡責,聯網和網路,聯網 即時 透明化 網路 外部網路 內部網路,視訊會議,虛擬公司 (圖 8.7),核心公司,會計公司,生產公司,經銷公司,廣告公司,設計公司,法務公司,大公司的員工最近5年內曾遭遇到.,*員工數500人以上,Source: Gallup for Carlson Marketing Group,將企業切割成許多小單位 建立工作團隊 強迫自律 創造意義深長的動機 不用運作外包公司的業務 企業效力可跨單位分享,如何改善組織結構,倒置組織的結構,被賦權的前線工作者,支援人員,高階 管理層,外包,將時間專注在公司的主要功能上 提升專業水準 成本效益 減少經常開支 降低風險 彈性 科技,人際接觸較少 比較無法自己掌控計畫、實現、達成公司的未來 可能需和外包公司的時間競賽,優點,缺點,顧客導向的文化,資訊 建立工作團隊 跨功能 整合 自我管理和自律,由下而上的關係 外包 全球定位 內部的 vs. 外部的顧客,正式組織與非正式組織,正式組織(formal organization)：指根據組織結構圖、組織章程、工作說明書等文件加以規定的組織方式。 正式組織之特色： 活動的明確界訂 組織圖(organizational chart) 工作說明書與工作規範 組織的持久性 組織的適應性 組織重整,組織圖,A公司起始組織圖,A公司擴張後組織圖,A公司產品別組織圖,組織重整 (restructuring),組織重整通常伴隨著組織精簡 (downsizing) 而來 組織精簡的主要目的： 降低成本 分權並加速決策制定 削減官僚體制並消除層級 改善顧客關係,非正式組織,非正式組織(informal organization)：指正式組織所安排的關係以外，因人員社會關係所形成的團體。 非正式組織形成的因素 個人性格 教育程度 社會團體 組織更動 領導才能 技術更新,非正式組織的行為特性 協同一致 行為規範 順從 團體訊號 團體壓力 非正式層級結構,正式組織與非正式組織,非正式組織對正式組織的影響 抵制變革 角色上的衝突 傳佈謠言 產生社會控制 非正式組織在管理上有利於正式組織的作用 彌補正式組織的不足 有助於管理任務的達成 滿足員工的社會需求 促使正式組織矯正管理措施,非正式組織的控制,發展共同目標 促成團體合作 遷調非正式組織份子 樹立共同敵人,調整工作權責 實施輪調制度 採取預防措施,非正式群組之準則的例子,在產品不超越其他群組的範圍內，執行你的工作。 對群組成員不可使用低俗字眼，或說令人不快的笑話。 傾聽並採用老闆的意見，但別相信他 / 她。 每個人都要清理工作區。,和群組成員發生爭執時，別搬出管理者。 尊重 / 協助你所屬群組之成員的工作。 批評組織時，只可對群組成員說，不可對外人說。 下班後才可飲酒，不可在工作時喝 !,非正式群組之準則的例子(續),
