如何做一位杰出干部.ppt

華碩電腦教育訓練 精簡版 2003/1/30,如何做一位傑出的領導者,如何做一位傑出的領導者,傑出領導者的特質 壹、品德為重 任 務為先 貳、宏觀 微觀 客觀 達觀 樂觀 傑出領導者必備的七項能力 壹、目標指向力 貳、發現良策的能力 參、組織能力 肆、傳達能力 伍、觸發動機的能力 陸、培育能力 柒、自我革新能力 傑出領導者應該做的事,傑出領導者的特質-品 德 為 重,領導人要有 品德: 謙讓、無私、關懷、忠誠 能力: 判斷力、溝通力及專業能力 衝勁: 魄力、毅力、帶動力 領導人的致命傷 - 自大、無能 自私、不忠 爭功、諉過 如果主管人品不正, 組織必然不入流.,品格高尚的人秉持謙讓、關懷的態度，忠實反應自身的信念，大公無私，為大我(即宗旨、價值和理想)而戰。 資歷豐富但品格薄弱的人往往會採取權宜手段，他們很可能把重心放在耍弄政治手腕，或只做他認為老闆喜歡的事，或純以私人利益為出發點。 我執，私心，不只是道德問題，也會明確威脅組織的有效運作。 有品格的領袖說到做到、不敷衍了事。,傑出領導者的特質-品 德 為 重,忠誠是全方位:對上、對下、對同儕. 討論問題時,忠誠表達最真實的想法. 然而一旦達成決議,辯論就結束了.從這時起,忠誠執行決策,不論這是不是你的決定.不要事後還進行政治角力、暗箭傷人、敷衍了事、 暗盤交易,企圖破壞決策. 領導人必須主動展示對部屬的忠誠,忠 誠,傑出領導者的特質-品 德 為 重,勇氣是接受任務挑戰的意願. 做對的事,比做對個人有利的事重要. 領導人行事要有原則,即使在可能傷害到個人的利益時,仍要 不計個人毀譽,堅持做對的事,勇 氣,傑出領導者的特質-品 德 為 重,衝勁就是設法排除障礙,讓事情加速運作. 魄力 毅力 管理是科學,領導是藝術.卓越的領袖較能激發其他人的衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領導人.,衝 勁,傑出領導者的特質-品 德 為 重,領導人有信心以及讓屬下產生信心的能力,是建立信任的關鍵. 英特爾董事長葛洛夫說: 當你往新方向前進的時候,就要裝出比實際上更有信心的樣子.你必須夠自信、夠勇敢,才足以讓組織的其他人追隨你.,信 心,傑出領導者的特質-品 德 為 重,領導者必須頭腦清醒、專注、有想像力與靈感。 有自信、有眼光、保持謙遜的態度、不自我膨脹，這就是身心平衡。 身心平衡也代表自覺 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣，何時該按兵不動、重新調整陣容，並結交可以截長補短的新盟友。,身 心 平 衡,傑出領導者的特質-品 德 為 重,避免中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去. 常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先 堅持理想、身段柔軟. 數字為憑、據理力爭. 根據事實、沒有私心. 不過河拆橋、不撕破臉. 洞燭先機、明訂目標、帶動士氣、言行一致,並且做出符合自身能力的堅定承諾.,傑出領導者的特-任 務 為 先,宏 觀,深入問題, 綜觀全局. 本質,表象? 環保, 紙杯? 最低工資? 平等? 女權?南頓北漸? 紅綠燈效應. 水就濕, 火就燥. 了解人性, 審度基本面. 水到渠成, 盈坷而後進. Start with the end in mind.,傑出領導者的特-任 務 為 先,客 觀,人的行為及價值觀是習性的延伸. 同一件事情, 因為經驗認知不同, 立場觀點不同, 時空不同感受也不一樣. To think from customers point of view Are we easy to deal? What do we provide? Product or Solution? 正反合,逆向思考問題 鹹? 辣? 精美? 便宜? 棒棒糖? 翡翠白玉羹? 節儉,吝嗇? 原則,頑固? 小心謹慎,優柔寡斷? 當局者迷, 旁觀者清? 如人飲水, 冷暖自知? 茶包? 3M貼紙? 警察變年輕了?,傑出領導者的特-任 務 為 先,達 觀,動心忍性, 增益其所不能. 福兮禍所繫, 禍兮福所倚. 享福消福, 吃苦了苦. 福不可享盡, 勢不可用盡, 便宜不可佔盡. 存款觀念, 心存善念盡其在我,傑出領導者的特-任 務 為 先,當領導人的樂觀、希望、信心向外散發到整個組織時,影響力便不斷的相乘. 哥倫比亞大學的精神病學家蘇珊.沃安(Susan Vaughan)說: 樂觀與外在現實沒有關係,而是和處理我們內在世界的能力息息相關. 真正重要的是觀感而非現實. 邱吉爾說:成功要看你失敗時卻不氣餒的能耐而定.,樂 觀,傑出領導者的特-任 務 為 先,傑出領袖會點燃樂觀之火.追求可以完成的任務和目標. 傑出領導人在追求不凡目標時,會嚴守紀律並掌握狀況. 盲目的樂觀很愚蠢,通情達理的樂觀則需要有確實的依據. 必須追蹤進度.優秀的領導人會監視工作計畫,並適時調整視野.如果人們不知道自己和組織處在什麼狀況時,再樂觀也不能開花結果.,扎實的樂觀,傑出領導者的特-任 務 為 先,目標指向力 發現良策的能力 組織能力 傳達能力 觸發動機的能力 培育能力 自我革新能力,傑出領導者必備的七項能力,幹部要解決的問題有人事問題、 管理問題、當前問題、將來問題。 要優先解決人事問題，要腳踏實地解決當前問題。 眼光不要僅止於自己部門，要主動瞭解組織整體的環境，體會出自己的立場與任務。 主動擔負起有些勉強、有些超出所能的任務，提升自己的能力，提高自己的痛苦指數。面對未經驗過的難題，盡全力解決難題，提升自信，走上成長循環路線。 目標的訂定要以120%的勉強，慎重估量出自己，部屬以及組織所有的整體力量，非得要使出渾身解數才能達到的程度。,勇往直前，自找苦吃,目 標 指 向 力,預測加上勉強等於目標 訂定明確目標, 到何時, 達到什麼程度, 運用所有資源,貫徹到底. 要有貫徹執行的方案,明確的“流程 + 表單”,追蹤進度並適時調整. 如果沒有先想清楚要以戰爭達成什麼,以及如何完成,沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想. (十九世紀普魯士軍事戰略家 Karl von Clausewitz),目 標 指 向 力 明 確 目 標,最佳主管與平庸主管差異何在?教育、任期、年齡和性別都不是關鍵因素,真正的差異是主管促使任務達成的方式. 平庸的主管基本上只執行制式命令,並消極等待由上而下的新命令.他們的態度消極,很少主動提出非正統的做法.他們總是說:如果沒有被明確告知可以這麼做,那我就不能做. 最佳的主管會不斷突破限制而挑戰極限,他們勇於嘗試,跨越流程和指揮系統而達成任務.他們總是說:如果沒有被明確告知不可以這麼做,只要是對的, 那我就要去做.,目 標 指 向 力,挑 戰 極 限,公司雖大，唯我是先覺。 身者心之器. 永遠都不要說沒辦法，太難了，連這些想法都不要有。 要怎樣才行? 使盡渾身解數，透過各種辦法做到最好。 不能苦思良策的幹部，不是好幹部。 幹部要能主動的發現問題。沒有問題的幹部，就是最有問題的幹部。,思考思考再思考,發現良策的能力,過去的方式沒辦法，就用不同於過去的辦法去解決。 不能馬上辦到的情形下，先從現在可以立刻做的部份開始，一點一滴去累積，辦法自然會出來。 良策的啟發常來自於日常生活，保持好奇心，用聯想的習慣找出良策。,逆 向 思 考,發現良策的能力,領導者是懂得運用別人智慧的人，積極請教別人，多聽別人意見，採用別人的意見 (別忘了感謝)。 想要成功,領導人必須 刻意地接近有好點子的部屬,聽取各種 原始的爭論,發掘所有的好點子. 領導人必須徵詢前線同仁的意見以增加行動之勝算. 成事不必在我，善用他人的能力是領導人的天職。,發現良策的能力 運用他人智慧,攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業務:我們在做什麼?對或錯?如何改進? 想要成為攪局者,領導人必定會對例行公事和習慣抱持懷疑的態度, 隨時留心免於自滿 ,並且不客氣地訓斥自鳴得意與傲慢的態度. 要想攪局,領導人必須小心翼翼,不斷質疑、提問和挑戰,不斷想出更好的方法.,成 為 攪 局 者,發現良策的能力,領導者必須仔細看,要看穿表相. 與客戶一起拜訪經銷商看不到真相. 赤裸裸的真相好過花言巧語,因為真相終究會大白於世. 鮑爾告訴同仁說: 如果我沒有穿衣服,請務必告訴我. 組織應該包容那些敢說國王沒穿衣服的叛徒.,探 索 真 相,發現良策的能力,勇氣不是自我膨脹、吹噓或自殺式的行為,而是願意為了一致的目標和卓越的表現,以尊重、毫不留情、不退縮的方式挑戰他人,包括身邊最睿智、最強硬的人. 領導人不是為了權力遊戲或是想整人,去挑戰專家的專業領域,而是為了達成任務.,挑 戰 專 家,發現良策的能力,專家也會出錯,他們可能會做出愚蠢的決定、行動不當或無心給錯建議. 別被專家和優秀份子唬到.做好你的功課,蒐集資料、以創造價值為重、挑戰流程、把結論攤在桌上,並鼓足勇氣和信心挑戰專家,即使這是他們的專業領域. 要有耐心.意見不合時,注意自重、尊敬和榮譽.,挑 戰 專 家,發現良策的能力,幹部要隨時做好變革的準備,不要人云亦云,追逐流行風潮. 駕馭變革而非管理變革. 打造人人自由表達,百家爭鳴,要求創新的環境. 好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁如果會如何?為何不?等問題.,駕 馭 變 革,發現良策的能力,領導人有責任去聆聽、過濾、篩選,並執行最好的構想,即使這意味著必須冒犯到負責的人 改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至會氣壞某些人.考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力. 領導者不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.因為怕惹火別人的領袖,在作困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.,知道何時該得罪人,發現良策的能力,想成就大事要從小處著手。你永遠不知道，什麼時候小小的細節會成為決定性因素。 眼光要遠、綜觀全局，同時要掌握細節，才能做出正確的決策。 主管一定要清楚部門的狀況，並安排掌握這些訊息的管道。 嚴格要求細節，同等於嚴格要求執行。,發現良策的能力 注 重 細 節,組織能力有兩個意義：一是選對人的能力;二是塑造良好的工作環境，讓人專心投入。 以年資的條件選人，優點是容易獲得團體內的協助;缺點是未必能達成艱鉅的任務。 以經驗度來選人，優點是委任幹才;缺點是不適合創造性工作，並會使部屬過於專業或狹隘。 以個性來選人成功率最高，但要注意其年輕氣盛並要節制其性格，以免誤事。 以個人的需求為分配工作的參考，適才適所，各展長才。但也要注意不自量力的人。 以培育的方式，階段性逐步歷鍊，但要考量到時間及幹部本身工作的負擔。,找對的人，做合適的事,組 織 能 力,謹慎而不操之過急.考慮周詳,有條不紊. 在規劃新的架構、推動新的改革時,要先聽取、學習並動員大家共同參與變革的工作. 明確給予最佳人才最高獎勵. 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心. 趕走尸位素餐的人.,謀 定 而 後 動,組 織 能 力,企業所擁有最重要的資產是人 人比計畫重要,組織不能真的完成什麼,計畫也不會成就什麼,成功與否,端繫於參與工作的個人. 真正完成事情的是人 只有延攬最佳人才,才能成就大事. 至少把一半時間花在人的身上.,徒 法 不 足 以 自 行,組 織 能 力,技能學習不易,但也過時得快.除了那些要求真正少有的技能或經驗基礎的工作.聘請已有這些技能的人(可能已經定型),還不如請有意願和能力學習的一流人才. 尋找有頭腦和判斷力的人,尤其是能預期並看到即將發生的事的人. 也找忠誠、正直、精力充沛、身心平衡,以及想把事情做好的人. 讓每個人都想力求表現,技 能 與 意 願,組 織 能 力,領導者選擇理念相同,能與團隊一起捍衛同一宗旨、價值和理想的人選,才能建立起組織的品格. 有了核心的宗旨、價值和理想,成員之間的衝突反而轉化成為創新的有效途徑,因為每個人都為共同的願景和目標賣力.,理 念 一 致,組 織 能 力,選擇有自信、有眼光、保持謙遜的態度、不會自我膨脹的人.這就是身心平衡. 身心平衡也代表自覺. 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣,何時該按兵不動、重新調整陣容,並結交可以截長補短的新盟友,身 心 平 衡,組 織 能 力,沃瑪百貨前執行長格拉斯(David Glass)經常對內部同仁說: 聘用比你行的人,這才是一流領導的秘訣. 沒安全感的幹部,多半是身心失衡的一群,他們吝於授權,無法和本事比自己高強的人共事. 若把重要決策交由身心或情緒失控的人來做,將會危害整個組織.,聘用比你行的人,組 織 能 力,領導者要主動的查出造成部屬工作困難的原因，並為之除去障礙，讓部屬獲得順利工作的環境。 瞭解同仁及他們的焦慮，主動替他們排除障礙。 完成任務唯一方法，是讓員工相信你對他的照應，全力為他們爭取，竭盡所能使他們的工作更加方便。,塑造良好工作環境,組 織 能 力,基層幹部主動、勇於任事是戰勝的關鍵. 保持精簡,授權並提供支援. 對部屬適當的支援是應該的，但支援過多也會妨礙部屬成長。 要能洞察部屬的能耐，委派工作時要能預期可能會發生的問題點何在，會產生什麼結果。 組織中常有少數不可或缺的菁英，他們是組織的靈魂。沒有他們，組織和負責人都不知道該怎麼辦。而事實上，這正是用人的危機，一則表示這些人工作的附加價值無法提升，而最重要的是，他可能身兼數職， 但卻忽略了他的重責大任-即培養他的接班人.,授 權,組 織 能 力,領導統馭是影響、說服和激勵他人的能力. 有些人會效忠於一些沒有正式職權的人,因為他們活力充沛、衝勁足、有專長、關注同儕和產品,並屢屢完成任務. 當有人因為信賴而追隨你,你就是位好領袖.,影響力高於職權,組 織 能 力,傳達力概分為二：影響力 及 連絡能力。 影響力是把別人的思想導引到自己所期許，指望的方向，讓觀念目標一致。 連絡能力是確保組織內部一直能讓不同人，不同部門正向互動的能力。 重要的提案，要先脫離地心引力，站在高一階層的角度來看，徹底研究細節，要比上司還廣泛。 最有效的溝通方式依次而下： 面對面， 電話， 書面。 任何溝通不忘最後要 覆誦 作確認！,良 好 的 溝 通,傳 達 能 力,對上司或同事的影響力，會引響您對部屬的領導統御。 本位主義為溝通大敵, 經常站在別人的立場去考慮事情，讓別人更容易的工作，是幹部的重要修養。 掌握第一時間，立即、正確的傳達到應該連絡的對象，延遲就會誤事。 與部屬溝通不可面露急躁不耐之色，或表現得十分忙碌 ，會讓部屬敬而遠之，從而影響各種訊息的溝通傳達。,即時，詳細傳達到所有部門,傳 達 能 力,領導人有責任讓部屬(客戶)覺得可親,讓他們有機會表達意見,開誠佈公而不用害怕官僚體系或個人報復 如果有一天,你的部屬(客戶)不再告訴你他們的問題,從那一天起, 你就不再是他們的領導人了. 他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗.,溝通力與親和力,傳 達 能 力,領導人必須謹言慎行.設法排除同仁迎合的心理才能聽到同仁真正的心聲. 領導人必須開誠布公. 如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,基層員工將不願意表達真心的想法,釋放具有附加價值的構想. 傑出的領導人是規範的破壞者.他們知道打破常規之後創意才會泉湧, 因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除.,消除階級意識對溝通的障礙,傳 達 能 力,全祿(Xerox)的高階主管蘭德(Barry Rand) 經常告訴他的管理團隊: 如果你的手下有任何的應聲蟲,那麼你就是個冗員.,應 聲 蟲 與 冗 員,傳 達 能 力,有效率的領導者能將抽象複雜的東西變得直截了當而易懂. 提供簡單、明確、防呆的執行方法與步驟 當領領導者化繁為簡,動員組織追求目標將會更容易. 如果身為領導人的你,無法以簡潔有力的用語說明,那就是 你還不夠了解,崇 簡,傳 達 能 力,事前規範要做的每一件事,一定要讓同仁在執行前明瞭任務,完全釐清細節與責任歸屬. 據說拿破崙在採取重大行動之前,會把最低階的士官找來.他會口述他的命令給這位士官聽,並叫他解釋這些命令是什麼意思.如果士官說對了,拿破崙就知道軍團裡的每位軍官和士官都了解了這些命令.,貫 徹,傳 達 能 力,幹部一大成功：讓部屬永遠精神振作，完全融入工作，視公事為己事。 主動和部屬訂定共同努力的目標，激發出大家非達成不可的決心。,使 部 屬 發 揮 全 能,觸 發 動 機 的 能 力,部屬本來都具有幹勁，領導者要避免澆冷水，以免讓部屬失去工作信心與熱情。 部屬的工作情緒低落，各有其因，領導者應透過個別接觸深入探究，協助其將各種阻礙排除。 適時地調整部屬的工作，也就是適時的組織輪派，讓員工可以藉由調整來得到 工作滿足感。,提高工作滿足感,觸 發 動 機 的 能 力,幹部要比部屬更勤奮，對工作及紀律要率先奉行，如此才能領袖群倫。 幹部要有危機意識，瞭解產業趨勢，思考改善企業環境，警惕自己的前途，才能帶動部屬進步。 組織內最重要的是第一線的員工，而領導者的工作是訂定目標、支援部屬、 教育部屬、 提高工作效率，最重要的是激勵員工，發揮全力完成工作。,以身作則,觸 發 動 機 的 能 力,不要成為批閱專家或是遙控專家，而要融入部屬，成為伙伴，一起工作。 以 走動式管理代替文書報告，更能正確掌握部們實際狀況。,走動式管理,觸 發 動 機 的 能 力,培育人才的第一步是不扼殺人才，不冷藏人才. 企業致勝的關鍵不在於老板，而在於員工。如果企業確實做到用心培育員工，就能掌握致勝之道。 不要把他人太過理想化，保持耐心，反躬自省，不要狂妄自負。,培 育 能 力 不埋沒人才，不扼殺人才,新進人員要有嚴格的訓練，培養出他的責任觀念；領導者要耐心的施行訓練，不要半途而廢。 要有耐心，意見不合時，注意自重、尊敬和榮譽，讓部屬蘊育出領導的品德。 對較資深員工，可試用領導者指示目標，部屬決定方法的要訣。 （但要保持冷靜客觀） 對不同的員工，擬定不同的培育進度，讓其瞭解現在要學習的事，將來要學習的事。,培 育 能 力 培育人才的方法,壓殺型能力太強，自己搶部屬的事來作，讓部屬變成不用腦思考的機器人。 保護過度型善意的殺人者，過份喜歡指導部屬，事事交代，最後連資深員工也得不到學習與成長。 反之，過早拔擢部屬有時則反而會造成揠苗助長的反效果。 電離層型自己無能，為求掩飾，將部屬的提案深藏，把部屬的意見或訊息與上層隔離。,避免妨礙部屬發展,培 育 能 力,把組織中“不可或缺”的人調職. 保持組織的精簡，逐步嘗試授權，並適 時地提供支援。 自己的職位已經陞遷，要懂得拋下舊窩，不要做降一級的事與部屬競爭。,培養接班人,培 育 能 力,第五級領導: 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。 第四級有效能的領導者 第三級勝任愉快的經理人 第二級有所貢獻的團隊成員 第一級有高度才幹的個人,培育第五級領導,培 育 能 力,預言一個機構未來失敗的最佳指標 就是它今天的成功 因為成功太容易引起自滿. 自滿是組織的病毒，一不小心就會使員工逐漸的僵化。 而當它被注入更致命的成分如妄想或傲慢時，很快就會摔得鼻青臉腫。,自 我 革 新 能 力 成功往往招致失敗,當經理人把自我意識侷限於固定的職位 (工作和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己的事業前途. 不論我們是誰,我們的工作技能和經驗的價值都會過時. 你採取了哪些新步驟, 改善效益、客服、品質或銷售? 有哪些跨部門行動小組邀你加入? 你啟動了哪些新方案? 你授權、自動化或刪減了哪些工作責任, 又承攬了哪些新的責任呢?,突破自我的陷阱,自 我 革 新 能 力,領導者必備的最後一項能力：靠自己的努力，使自己向上提升的能力。 工作是自我成長的良師. 要找出成長的正確方向，先回顧自己，瞭解自己的成長經歷。 走向成長循環路線 - - - 接受新挑戰,正面解決問題,努力達 成目標 - - - 提升能力,繼續接受新挑戰.,自 我 革 新 能 力,唯有自己才能發展自己,目標未達成時，一般幹部通常有以下兩種反應： 喪失自信，並後悔不該將目標設高這反 而會妨礙自我開發,應有冷靜開闊的胸懷！ 把責任推給別人這是要不得的卑懦心理 傑出領導者要勇於負責，虛心檢討，才 能 從失敗中記取教訓. 太自信也會失去可塑性，要有虛懷若谷的內省功夫.,自 我 革 新 能 力,記 取 教 訓,領導者要隨時做好變革的準備，不要人云亦云，追逐流行風潮。 駕馭變革而非管理變革 好的領導人會揚棄傳統智慧，不斷地詢問同仁如果會如何?為何不?等問題 謹慎而不操之過急,考慮周詳、有條不紊。 在規劃新的架構、推動新的改革時，要先聽取、學習並動員大家共同參與變革的工作。,自 我 革 新 能 力,駕 馭 變 革,突破自我的陷阱 千萬別讓自己和職位掛鉤, 以免當你的職位消失時, 自我也跟著毀了. 培養核心競爭力 改變就是成長.跨越今日,展望明日的環境.,在被迫改變前先改變,自 我 革 新 能 力,培養核心競爭力,產品專業知識 業務及行銷能力 溝通及傳達能力 組織能力 判斷推理能力,自 我 革 新 能 力,Think Win - Win,正向思考 利他 疏通? 圍堵? 君子慎乎始. 初六履霜堅冰至. 上九, 亢龍有悔. 積善因結善緣,傑出領導者應該做的事,把組織所面臨的困難、挑戰與新的解決辦法、正面的訊息和令人興奮的因素,都說明清楚,然後徵求同仁的意見和協助. 激勵同仁對新目標的興趣,並相信他們能達成目標. 鼓舞同仁進行必要的策略和組織變革. 激勵同仁專心工作,全力以付. 協助同仁克服達成目標的內外在障礙.充分授權並提供工具以完成任務.,傑出領導者應該做的事,要做好高難度的事情,就必須有源源不斷的熱情、興致、風趣甚至要樂在其中.簡言之, 就是要有苦中作樂的本事. 要吃苦,也要能苦中作樂. 一個健全的公司最好的徵兆之一,就是 員工在努力工作時得到樂趣. 不論計畫有多偉大,如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都免談了. 優先為同仁打造平衡、有趣的環境.,樂 在 其 中,傑出領導者應該做的事,你的決定也許反映了很多人的意見,但是採取行動的是你,而這些決定的後果如何,都將由你來承擔. 真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任.他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人. 負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地分析問題並加以解決.,勇 於 負 責,傑出領導者應該做的事,沃瑪百貨創辦人沃頓(Sam Walton)常說: 最佳領導人就是為大家服務的人. 完成任務唯一的方法,是讓員工相信你對他們的照應.全力為他們爭取,竭盡所能使他們的工作更加方便. 視屬下為夥伴,不論階級高低. 實踐服務領導.,服 務 領 導,傑出領導者應該做的事,領導者就是榜樣,組織裡其他人都會有樣學樣, 不是聽領導者說什麼, 而是看領導者做什麼? 鮑爾說: 你可以去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作.,傑出領導者應該做的事 作最佳示範,