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如何创造有效的企业增长,中国培训师大联盟 www.china-trainers.com,A 影响企业成长的因素 B 企业成长的重要资源 C 企业成长的方法 D 组织内部因素对企业成长的支持 E 组织外部因素对企业成长的支持 F 管理对于企业成长的影响,影响企业成长的因素,A影响企业成长的因素：,环境因素 公司资源、能力因素 机会因素 速度因素,环境因素：,微观环境： 顾客、供应者、竞争者、同盟者,中观环境： 产业环境、时空环境,宏观环境：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境 社会环境、文化环境,环境分析：,第一步：确定环境的性质。 第二步：分析环境的影响。 第三步：对单一环境要素进行分析。 第四步：确定组织的战略地位。 第五步：分析关键的环境影响因素。,公司的资源与能力因素,资源,价值链分析 资源利用、资源控制,比较研究 历史分析、 产业标准、 最佳业绩,评价结果 产品组合分析 能力、个体分析 柔性分析,确认关键事件 优、劣势分析 核心能力,战略能力,核心能力：,核心能力的拥有 核心能力的持久性 核心能力的转移性 核心能力的仿造性 核心能力的平衡,SWOT分析(机会因素）：,SWOT分析是处理组织应付环境变化能力的方法。,在此主要应得出环境中的关键因素 和组织战略与优、劣势的关联程度。,有效的经营机会是企业成长之源 ！,速度因素：,企业数量型增长与质量型增长的统一。 企业外向成长与企业内部管理技术成长的统一。 企业经济增长与结构合理性增长的统一。 企业各个管理职能与管理要素增长速度的统一。 企业分析、计划、执行、协调与控制等管理流程的统一。,企业成长的重 要资源,B 企业成长的重要资源： 信息资源 材料资源 技术资源 资本资源 人力资源 软性资源,资源利用 资源控制 资源平衡,信息资源：,企业成长需要大量的有效信息资源。,信息输入,企业处理,环境中的 重要信息,SWOT分析,决策,制定战略,输出,核心能力,材料资源：,材料资源是企业进行技术创新的根本资源之一。,材料资源,技术资源,技术创新,技术资源：,技术资源是技术创新的基础根本资源之一。 技术创新是企业成长的重要手段。,（高科技行业的技术创新较之于传统行业的技术创新 更易于确立企业的竞争优势）。,顾客期望 产品 服务 价格,企业、 价值链 的技术 创新努力,匹配程度,创新速度,资本资源：,资本资源是企业成长的最重要资源之一， 企业欲成长资本资源必须有效的成长。,小规模资本难于抵御市场风险。,小规模资本会使市场成长受限制。,大规模资本的企业，需要筹资优化资本结构。,企业筹资原因,企业,产品市场,资本市场,物化资本 产品利润 强调研、产、销效率,证券化资本 产权交易、资本增值 强调资本增值能力,资本资源-资本经营：,企业成长模型：,企业,资本资源与能力优势,其他资源,战略能力,企业成长,企业,市场资源与能力优势,其他资源,战略能力,企业成长,人力资源：,人力资源优势是其他企业资源与能力优势的基础。,可以采用内、外获取与学习的方式建立企业的人力资源优势。,学习型组织-人格化行动组织,软性资源：,管理技术 企业文化 公司与产品品牌 客服政策 有利的组织生命周期态势 宏观环境中的有利因素 价值链中的有力因素,企业成长的方法,C企业成长的方法： 产品-市场战略 一体化战略 联合战略 兼并战略,产品-市场战略：,市场渗透战略 市场发展战略 市场转移战略 产品发展战略 多角化战略 市场创造战略 产品革新战略 产品创新战略 全方位创新战略,市场渗透战略：,市场渗透战略是在现有市场中推广现有产品的一种战略。,扩大使用者数量 扩大使用者使用频率 产品改进,市场渗 透战略,市场发展战略：,市场发展战略是以现有产品开发相关市场的一种战略。,开发新市场 开发新顾客 增加新渠道,市场发 展战略,市场转移战略：,市场转移战略是将现有产品推向初始期市场的一种战略。,这种战略的风险大于市场发展战略。 典型案例：德国大众汽车公司的 帕萨特B2（即桑塔那） 于1985年进入中国。,产品发展战略：,产品发展战略是在现有市场中推出本企业相关新产品的战略。,增加宽度 增加深度 增加附加值 增加新组合,技术创新 价值创新 品牌发展 客服发展 成本领先,产品发 展战略,多角化战略：,多角化战略是企业同时生产及提供两种或 两种以上不同类型的营销提供物的一种战略。,多角化 战略,单一 品目类多角化 优势品目类多角化 技术相关类品目多角化 市场相关类品目多角化 市场、技术相关类品目多角化 非相关类品目多角化,市场创造战略：,市场创造战略是本企业将他企业成熟的产品 转移到初始期市场上经营的一种做法。,这种战略较之于市场转移战略风险更大。,产品革新战略：,产品革新战略是在原市场上推出本企业相关的革新型 产品的一种战略。,产品 革新战略需要较强的技术创新能力作为支撑。 当产业处于衰退期，或细分市场内竞争较为激烈，或替 代型竞争大面积争夺原目标市场时可以采用产品革新战略。,产品创新战略：,产品创新战略是在成熟的市场中推广 全新的产品的一种战略。,产品创新战略体现了高风险、高收益的特征。 产品创新战略对企业的技术创新能力要求很高。 在绝大多数产业中产品创新战略的成功运用常 常可以使企业迅速成长以及占据有利的竞争位置。,全方位创新战略：,全方位创新战略是企业在新市场 上推出新产品的一种战略。,技术发展引发的产业革命与企业的竞争 环境空前复杂促使企业常常需要使用全 方位创新战略来达成自己的经营目标。,军事理论在产品-市场战略中的应用：,以 竞争者与我方为主的竞争：,竞争者与我方势均力敌则集中优势资源与能力 抢占最重要的市场 。,竞争者优势大于我方则对其重要市场包围进攻。,竞争者优势小于我方则集中优势进攻其最重要的市 场消灭其基本生存能力。,混战型竞争：,首先消灭优势小于我方的竞争者，以壮大我方势力。,主要市场较为混乱则对其周围市场进行包围进攻。,主要市场竞争较为激烈则对其周围市场进行包围进攻。,我方为优势最大者则首先消灭优势较小者，培育我方 的垄断优势。,以竞争者集团为主的竞争：,我方势力弱小只能在有潜力的地区采用市场渗透策略。,我方势力弱小只能在主要的竞争对抗之后坐收渔利。,我方势力弱小可以采取联合战略。,我方势力弱小可以采取补缺战略。,进攻与防御：,正面进攻与防御 侧翼进攻与防御 包围进攻与防御 迂回进攻与防御,以攻为守 防守反击 运动防御 收缩防御,一体化战略：,垂直一体化 战略 后向一体化战略 前向一体化战略 横向一体化战略,垂直一体化战略之 后向一体化战略：,指生产企业同时控制生产资源供应企业， 其形式可以是多样的。,当供应商具有一定规模的边际收益时对于 生产企业而言进行后向一体化 是 非常有吸 引力的！后向一体化可以使企业供应的 稳定 性增加、成本降低。后向一体化还常常使企业 的负担加重。,垂直一体化之前向一体化：,指生产企业同时控制营销中介与最终用户。,在今天前向一体化是企业非常重要的一种战略手段、具 有前向一体化优势的企业不仅可以经营自己的产品还可以 通过自己具有营销中介与最终用户的优势来进行多角化经营。,垂直一体化：,优点： 对于原料差异小的 企业较为有益。 有利于降低成本。 有利于生产过程控制。,缺点： 效率较低。 灵活性差 生产能力不均衡。 成本较高 管理复杂。,横向一体化战略：,指企业以多种形式与其他企业进行各种类型的合作。,技术发展 竞争加剧 产业垄断性的增高 顾客需求的复杂,联合战略：,战略联盟：两个或两个以上的企业为了 追求共同的利益而形成的战略性联合。,企业追求战略联盟是为了在横向一体化的情况下 或在其他的情况下保持企业的灵活性与对顾客需 求的快速反应并实现联盟企业的利益最大化 。,并购战略：,企业并购,按行业划分,按交易方 式划分,按并购运 作方式,横向并购,纵向并购,混合并购,合作并购,强制并购,承债并购,托管并购,破产并购,合并,广义,吸收合并,新设合并,承债,购买,吸股,控股,并购目的：,扩大企业规模 提高市场占有率 提高规模经济 提高效益 提高资本经营水平 实现多角化 获取特殊资产,获取协同效应,收购方式：,公开收购 善意收购 敌意收购 普遍协议收购,并购后管理：,资产管理 市场管理 组织管理 人员管理 文化管理,管理职能的协同：,研发职能 采购职能 生产职能 品质管理职能 营销职能 财务职能 人力资源职能 信息系统职能,研发职能、采购职能、生产职能、品质管理职能、营销职能：,企业欲获得有效的成长研发、采购、生产、品质管理、 营销的，有效整合是必须的！有些时候企业需要价值 链成员的共同配置。而企业整合上述职能的关键是基 于顾客需求的定位与竞争。,财务职能：,企业筹资,自有资本,借入资本,企业盈余,外部投资、 参股,银行贷款,企业债券,商业信用,票据信用,企业资本经营,人力资源职能：,在知识经济时代企业欲有效的成长必须有 高水平的人才资源作为成长的原动力，人 才的获得无非是通过内部晋升、外部招聘 与培训学习来达成的！企业须将有效人 力资源的获取作为人力资源战略中重要的 一部分。,信息系统职能：,信息技术更快速 、更有效、更准确地帮助企业 满足顾客需要与参与竞争。信息技术帮助企业 在管理的硬件上升级使企业更有效地管理企业 从输入到输出的全过程。,ERP、EAP、BPR、CRM,组织内部因素对企业 成长的支持,D组织内部因素对企业成长的支持：,组织结构 产权与治理结构 企业文化 学习型组织 人格化行动组织,组织结构：,职能制 事业部制 超事业部制,H型结构 U型结构 M型结构,组织结构,产权与治理结构：,企业文化：,价值,价值的风险,过时,墨守陈规,不一致,英雄 英雄的影响,习俗与仪式,游戏,仪式,庆典,工作仪式,管理仪式,文化的传播,学习型组织：,人格化行动组织：,人格化行动组织将组织视为一个有思想的个体 它要求组织象个人一样在明确了目标之后要采取 正向无冲突的行动（这其中学习是很重要的）， 以便迅速地成长。这对住址的的战略目标的管理、 文化、管理沟通等提出了较高的要求。,组织外部因素对企业成 长的支持,E组织外部因素对企业成长的支持： 价值链 共同配置,价值链共同配置：,企业之间的竞争已成为价值链之间的竞争，企业努力 在价值链之中寻求成本、质量、技术等各方面的资源 优势。有实力的企业应寻求成为价值链成员的主导者， 与价值链成员共同配置，满足顾客各个方面的需求。,管理对企业成长的影响,没有管理的组织就象没有空气的空间 难于生存。没有良好的管理技术企业 将陷于内忧外患之中，无从谈起企业 成长，管理使组织由感性变为理性： 由混乱变为有序。,F管理对组织成长的影响：,