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应用中的信息系统,第三章,MRPII/ERP,信息资源管理,MRP , MRPII “ERP” 的含义,MRP - Material Requirements Planning MRPII - Manufacturing Resource Planning ERP-Enterprise Resource Planning,生产经营运作三要素,操作数据 计划活动 执行活动 概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。 “计划-执行度量校正”,制造业生产类型,流程型如化工、制药 离散型 车间任务型如机械制造 每项生产任务只要求企业的部分资源 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织 工艺路线灵活 库存管理复杂 重复生产如电视机装配 加工能力和工装设备专门设定 工艺路线固定 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少,制造业生产计划方式,面向订单设计（EngineerToOrder） 收到订单后，按照需求进行定义并设计产品 面向订单生产（Make-To-Order） 产品设计已完成，但是物料未订购，客户需要等待 适用于销售量较小 面向订单装配（Assemble-To-Order） 用库存的通用部件装配，满足客户订单的产品 面向库存生产（Make-To-Stock） 收到订单前就已经开始生产， 交货期短，销售量大,生产过程和计划方式,设计 采购 制造 装 配 发运,生产过程和计划方式,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,生产过程和计划方式,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,库存,生产能力,生产过程和计划方式,生产过程和计划方式,订单生命周期,订单的类型 客户、生产、采购 订单的状态 1-MRP计划订单 2-确认的计划订单 3-准备下达的订单 4-已下达的订单 5-关闭的订单,MRPII的发展历程,订货点法： 库存补充，保证任何时候都有一定的存货 时段MRP： 1960，何时订货 闭环MRP 70年代，纳入生产能力，车间生产计划和采购计划；加入信息反馈 MRPII 将财务子系统和生产子系统结合,订货点法,18世纪产业革命之后，形成了制造业 企业的目标： 在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出 或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入 外延：追求利润，内涵：资源的合理利用,一系列挑战,生产计划的合理性 成本的有效控制 设备的充分利用 作业的均衡安排 库存的合理管理 财务状况的及时分析 ,订 货 点 法,订货点,安全库存,提前期,提前期,订货点=单位时区需求量*提前期+安全库存,订货点法,时间,数量,订货点,订货点法,时间,数量,订货点,订货点的假设,对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知的和固定的 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 库存消耗之后,应被重新填满 “何时订货?”是一个大问题 精确地计算安全库存量是非常重要的,自行车：零部件之间的匹配关系,物料的同时可用性,同时需要 的物料数 服务水平 1 90% 95% 2 81% 90.2% 5 59% 77.4% 10 34.8% 59.9% 15 20.6% 46.3% 20 12.1% 35.8% 25 7.1% 26%,由于订货点法的理论错误，它已不是库存管理的主流方法,时段式MRP,MRP和订货点法的主要区别 区分了独立需求和非独立需求 采用了时间坐标 考虑了产品结构,独立需求量：包括维修件、可选件、工厂自用、备用等需求 非独立需求：由加工过程和MRP系统确定的需求量 数据记录：库存量、已订货量 增加需求量、可供货量,MRP的基本方法-时间分段法,例:某物料的库存状态数据为: 库存量:30 已订货量:25 需求量:65 可供货量:-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 库存量 30 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 已订货量 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10 可供货量 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10,MRP系统的前提条件,物料代码（Item Number）:涉及的物料有哪些？是什么？ 物料清单（Bill Of Material）：一种物料是如何由其它物料组成的？结构关系,数量关系。 主生产计划（Master Production Schedule）：什么时候，生产什么产品？ 库存记录（Inventory Record）：库里有什么？有多少？,物料清单- BOM,BOM,MRP系统的主要输出信息,计划下达订单的通知 改变已下达订单日期的通知 改变已下达订单数量的通知 撤消订单的通知 出错信息报告 库存量报告和预报 需求反查报告 ,MRP的基本概念,时区：生产计划系统使用的时间单位，一般为一周或一天。 计划展望期：连续的N个计划周期。 提前期：是执行某种活动的时间量，提前期等于开始到完成某项活动所消耗的时间 毛需求：在任意给定的计划周期内，为满足市场需求和客户订单的需求和上属物料的订货需求而产生的需求量 项目毛需求=项目独立需求+父项目的相关需求（每个时间段） 父项相关需求=父项的计划订单数量*项目用量因子,库存量：某项目在某个计划时区开始时库存量。 净需求：在任意给定的计划周期内，某项目必须订货的数量 预计入库量：本时区之前已下达的订货，并可在本时区入库的数量 库存量=前期库存+预计入库量毛需求 净需求量： 净需求量毛需求量库存量预计入库量,父项/子项关系和预计可用量,X：产品,A：装配件,B：子装配件,C：零件,D：原材料,预计可用量,2,15,7,46,如何确定低层物料的毛需求？,假定要生产 100 件X， A, B, C， D的预计可用量分别是 2, 15, 7, 46, 那么，如下的计算正确吗？ A: 100 - 2 = 98 B: 100 - 15 = 85 C: 100 - 7 = 93 D: 100 - 46 = 54,净需求的计算,X的计划生产量: 100 对A的毛需求: 100 A的预计可用量: 2 对A的净需求: 98 对B的毛需求: 98 B的预计可用量: 15 对B的净需求: 83 对C的毛需求: 83 C的预计可用量: 7 对C的净需求: 76 对D的毛需求: 76 D的预计可用量: 46 对D的净需求: 30,A,B,C,A、B、C的提前期都是2,MRP 可以做什么,MRP是一种模拟技术： 根据主生产计划、物料清单和库存余额，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求且避免物料短缺。,MRP和订货点法的主要区别,区分了独立需求和非独立需求 采用了时间坐标 考虑了产品结构,制造业基本方程 -MRP概念公式,D=A×BC A=主生产计划(Master Production Schedule):要生产什么？ B=物料清单(Bill of Material):用什么生产？ C=库存记录=有什么？ D=物料需求计划=还应得到什么？,MRP 逻辑,MRP,MPS,BOM,Inv.,MRP的数据处理逻辑,提前期=4,时区,毛需求量,预计入库量,库存量,净需求量,计划订货量,计划订货下达,信息资源管理,Calculation of MRP According to Period Order Policy,15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10,25,时区 = 3 安全库存 = 0 提前期 = 2,库存量 毛需求 净需求 计划下达,信息资源管理,Calculation of MRP According to Period Order Policy,15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10,25 10 5 -,?,时区 = 3 安全库存 = 0 提前期 = 2,? = suggested order quantity,库存量 毛需求 净需求 计划下达,信息资源管理,Calculation of MRP According to Period Order Policy,15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10,25 10 5 -,40 = suggested order quantity,时区 = 3 安全库存 = 0 提前期 = 2,库存量 毛需求 净需求 计划下达,信息资源管理,Calculation of MRP According to Period Order Policy,15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10,25 10 5 - 30 5 -,40,?,?,时区 = 3 安全库存 = 0 提前期 = 2,库存量 毛需求 净需求 计划下达,信息资源管理,Calculation of MRP According to Period Order Policy,15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10,25 10 5 - 30 5 - 15 15 - 83 8 -,40,25,105,10,库存量 毛需求 净需求 计划下达,时区 = 3 安全库存 = 0 提前期 = 2,105,物料主文件,标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPII系统的基本文件之一。 包含的信息： 物料代码和描述 物料代码 每项物料均应有唯一的代码 简明，不要太长 无含义，只是标识符，不是描述符 物料描述,物料主文件,与设计有关的信息 图号 重量 体积 版次 生效日期，失效日期,物料主文件,与物料管理有关的信息 物料来源 计量单位 转换系数 损耗率 分类码 订货策略 存货位置 批号 批量调整因子 计划员代码，采购员代码,物料主文件,与计划有关的信息： 提前期（排队、准备、加工、等待、传送） 计划时界，需求时界 预测代码 独立需求或相关需求（计划策略）,物料主文件,与成本有关的信息 帐号 材料费，人工费，间接费，外协费 累计成本 计划价格,物 料 清 单,1、物料清单的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果： 增加库存，浪费资源 生产率低，成本增加 交货期得不到保证 部门协调困难,物料清单,3、子项类型 普通物料 工具 参考资料 副产品、联产品 虚项,物料清单,4、物料清单中的数据项 物料代码 物料描述 数量 单位 数量类型 生效日期、失效日期 残料率,经营规划,销售和运作规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,可 行 否?,执行能力计划,执行物料计划,Yes,No,闭环MRP,闭环MRP,CRP逻辑,能力需求计划CRP,已下达和未下达的生产订单,工艺路线,工作中心,MRPII,MRPII是制造业资源计划（Manufacturing Resource Planning）的英文缩写。MRPII的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动。从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。,MRPII的特点,MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。 MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。 MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。,MRPII的基础数据,物料主文件 标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPII系统的基本文件之一 物料清单 生产各种产品所需要的零部件明细表 工艺路线 说明各种自制件的加工属性和标准工时定额的文件 工作中心 用于生产的生产资料(设备、机器、人）,工作中心,工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。 作用 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元 作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元 作为计算加工成本的基本单元,工作中心的内容,编码、名称、所属部门， 此外，还有两类数据 说明生产能力的数据 用于计算成本的数据,工作中心的内容,说明生产能力的数据 每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、天班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算 工作中心定额能力= 每日班次*每班工时*效率*利用率 其中 利用率=实际投入工时数/计划工时数 效率=完成定额工时数/实际投入工时数,工作中心的内容,用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）, 工人人数、等级等,工作中心的定义和调整,关键是确保工作中心的划分与企业管理所需的控制程度和计划能力相适应 瓶颈工作中心要单独标识,工艺路线,说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求,工艺路线,例：物料代码：80002，名称：定位栓 工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加工时间 10 08 1322 下料 0.5 0.01 20 32 1600 粗车 1.5 0.03 32 32 1204 抛光 3.3 0.048 40 11 检测,工艺路线,作用: 计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷 加工成本（工时） 跟踪WIP,工艺路线,工艺路线的准确性：98% 计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。 MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线 MRP逐步投入运行时，通过计划下达订单提前几周指明应检查和校正的工艺路线 在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到的工艺路线是正确的,工艺路线,工艺路线的维护： 和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用 工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。,MRPII的流程,计划主导性的生产计划和控制系统，包括：需求管理、计划管理、物料管理、作业管理、采购管理 计划的五个层次 经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划,057,物料系统,财务,需求管理,需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部分。 需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。 通过有效地管理需求流，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。,需求管理,在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。 有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。 计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。,预测系统,预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。 公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。 预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。 计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最终由人评估和批准预测，并建立计划。,客户订单录入,订单的内容：客户订单的每个物料行要有5条信息： 物料代码 客户订单号 订购数量 客户要求的日期 承诺日期 订单录入过程应当包括对订单上的每个物料行进行可承诺量检查的功能，以便确定根据当前的主生产计划，新的客户订单何时可以满足。如果在客户要求的日期不能作出承诺，系统则显示客户要求日期和可承诺日期，供人选择。,客户订单录入,客户订单录入系统应当能够处理关于面向订单生产且有多个选项的产品的客户订单。 此时的客户订单将是关于产品族和一系列选项的。客户订单号将是仅有的产品标识符。 对于一个由选项构成的产品，客户要求的日期是一个单一的日期，但产品的可用性则决定于多个选项的可用日期。 因此，订单录入系统应当检查该产品每个选项的可承诺量。如果某些选项在客户要求的日期不可用，系统将标记该订单供人检查。,MRPII的计划层次,经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划,经营规划,企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括： 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润 在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。 是各计划层次的依据,销售和运作规划,目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，控制库存量和未完成订单。 作用：连接经营战略计划和详细执行计划;支配其他计划 输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。 展望期：1224个月，滚动,销售和运作规划,确定计划时界 计划审查频度：月 产品族的划分 预测的责任：市场部门 库存目标 内容：对使用相似资源的一组相似产品的总体计划（产品族） 对产品族的销售计划和对产品的生产率规划 使用百分比物料清单把生产规划分解成对各项产品的生产预测,生产规划的编制步骤,将市场部门的预测值分布在计划期的各个时区上 计划期期初的库存 计算库存水平变化 计算总生产量 把总量分布在各个时区,主生产计划Master Production Schedule,什么是主生产计划 是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划（批量和时间）。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 主生产计划不是对最终项目的需求预测 主生产计划是对最终项目的供应描述 主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划 主要来源：客户订单、预测、备品备件、计划维修件等,编制主生产计划的目的,按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划 接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性,主生产计划的编制,确定计划对象的生产预测 计算计划对象的总需求 计算各个时区内计划对象的接受量和预计可用量 本时区预计可用量上区的预计可用量本区的计划接受量本区的总需求 主生产计划的可行性分析：与粗生产能力计划相比较,主生产计划（MPS）,粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,粗能力计划的计算,粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 各种计划产品占有关键资源的负荷清单（工时，台数） 关键工作中心的能力清单进行对比 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段，计算偏差时间 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 平衡方法：改变负荷（延长计划期、交货期，减少订货量），改变能力（更改加工路线、加班、外协）,工作中心负荷图,能力,可用能力 180,时区,200,150,100,50,0,主生产计划理论,相关基本概念 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,主生产计划理论,时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据：实际合同，计划已下达及执行；计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据：合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,主生产计划理论,时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,主生产计划理论,主计划制订流程,MPS报表,物料代码： 物料名称： 计划员： 计划日期： 型号规格： 计量单位： 可用库存： 10 安全库存： 10 提前期：7天 批量规则：固定批量 批量：20 批量周期： 需求时界：3 计划时界：7,批量规则： 最大批量、最小批量、固定批量、周期批量、倍数批量 批量周期：周期批量时的订货周期 毛需求量（gross requirement) 时区1:等于订单量；时区2:等于预测量与订单量的最大值；时区3:等于预测量 计划接收量（Scheduled receipt) 前期已经下达的正在执行中的订单，将在某时刻产出的数量 预计可用库存量(projected avaiable balance) 某个时段期末的库存量 =前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量 净需求（net requirement) 净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量安全库存 计划产出量（planned order receipts) 需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量 计划投入量（planned order releases) 根据计划产出量、提前期和合格率计算的投入数量 可供销售的数量（available to promise) 产出数量多于订单和合同数量的部分 可供销售的数量计划产出量订单（合同）量,MPS计算流程,计算毛需求,计算毛需求,计算计划接受量,计算预计可用库存,计算计划产出量,对第一个零活负计划可用库存量的时段，计算出净需求（考虑安全库存），然后决定计划产出量（考虑批量），计算本时段的计划可用库存量 再重新计算下一时段计划可用库存量（计划产出先假设为0)，计算出净需求（考虑安全库存），然后根据净需求并考虑批量计算计划产出量，计算本时段的计划可用库存量 继续计算下一时段的计划产出量,安全库存5,计算计划投入量,根据提前期和成品合格率，计算计划投入量和可供销售数量（提前期1),MPS的制定和确认,制定 主生产计划员（master scheduler):熟悉产品结构、工艺流程、生产资源和计划理论 确认 提出初步MPS分析 向负责部门提交MPS及分析 批准MPS,主生产计划的维护,计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护 在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制,物料需求计划（MRP）,物料需求计划（Material Requirement Planning）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划 以非独立需求的物料为对象 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 要用到什么？（根据BOM展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？(计算出结果) 何时安排？(计算出结果),步骤 根据物料清单和主生产计划，获得下级非对立需求的物料 计算每个物料的毛需求 计算各时区的净需求和预测库存 确定下达日期和下达数量,MRP的计算,低层码（low-level code，简称LLC） 物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。,物料A的MRP计算顺序示意图,作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。,MRP子系统与其他子系统的关系图,能力需求计划 Capacity Requirements Planning,CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,能力需求计划运行的流程图,计划的类型,无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。,举例,某中心X已下达的MRP:,某中心X计划中的MRP:,工艺路线,计划的调整,调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。,CRP的编制过程： 1.数据输入 已下达生产订单 MRP计划订单 工艺路线 工作中心 工厂日历 2.编制工作中心负荷报告 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 按时区累计负荷，产生负荷报告或图 3.分析结果，反馈调整 4. 能力控制 投入产出报告 劳力报告 设备运行记录,物料管理,APICS字典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。 MRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。 MRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。,库存管理,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。,库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 MRPII的库存管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。 MRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是库存管理。,库存周转次数,年销售产品成本,库存平均价值,库存管理的目标,在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。 国外机械行业 一般26 JIT 10以上,物料的分类：ABC分类,价值,数量,100,95,80,20,35,100,A,B,C,主要活动,入库 出库 移动（调拨） 盘点 库存分析,库存管理子系统与其它业务子系统的关系,车间作业管理,车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务 车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,SFC的特点,只是执行计划，不生成新的计划 只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序 只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源 作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要,SFC的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单 下达生产订单 收集信息，监控在制品生产 采取调整措施 生产订单完成,SFC的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单 下达生产订单 收集信息，监控在制品生产 采取调整措施 生产订单完成,核实MRP产生的计划生产订单,通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务： 确定加工工序 确定所需的物料、能力、提前期和工具 确定物料、能力、提前期和工具的可用性 解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题,下达生产订单,下达物料生产订单 说明零件加工顺序和时间 下达工作中心派工单 用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间 准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等） 用来跟踪生产订单的生产过程,收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告 分析投料批量 控制排队时间 控制在制品库存 预计物料短缺或拖期,采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施： 改变能力及负荷 加班、转包、分解生产订单以求并行 改变计划 给出反馈信息,生产订单完成,统计实耗物料和工时 计算生产成本 分析差异 完工入库事务处理,投入产出控制,投入产出控制或称为输入/输出控制，input / output control-I/O） 是衡量能力执行情况的一种方法。 投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。,投入产出控制模型,通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。 应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。 一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。 根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？）,车间管理子系统与其它子系统的关系,采购管理,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。 制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。 为按期交货、满足客户需求，第一个环节就是采购作业。 采购提前期在产品的累计提前期中占很大比例，不可忽视。,运行MRP的结果一方面生成计划的生产订单，另一方面生成计划的采购订单。生产订单的完成在很大程度上要受到采购作业的制约。 外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。 采购作业管理直接影响库存价值,货源调查和供应商建档评估 选择适当的供应商，（价格、质量） 核准并下达采购订单（必要性、正确性，与供应商洽谈） 采购订单跟踪（抽检货品质量、控制进度） 到货接收和采购订单完成,采购子系统业务处理流程图,采购子系统与其他业务子系统的关系,采购计划法,按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系是合作伙伴关系供应链。 采购计划法：和供应商建立长期合作关系，按滚动计划的方法，近期的采购计划比较具体，远期的采购计划比较笼统。把长期协定和短期合同结合起来，一次签约，分期供货。 降低成本，保证质量，避免“提前期综合症”，互惠互利。,成本管理,MRPII的重要标志之一，就是把财务和成本管理纳入系统中来 生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示 补偿产品生产消耗的尺度和衡量基础 制定产品价格和利润目标的基础 生产经营管理的依据和基础,MRP II 财务成本系统,管理业务 事务处理,定义科目 及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,财务分析,决策支持、指导业务方向,财务会计,财务会计的主要目的在于为企业外部的利害关系集团和个人（国家、股东、领导部门等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和财务状况变动的信息。这些信息高度综合，但详细程度不能满足决策的需要。时间范围可有月、季、年的不同规定。所报告的信息反映已经发生的情况。所遵循的约束条件是外部强制的标准、会计原则、方法及程序。,
