培训讲师邱明俊.ppt

培训讲师：邱明俊,二0一二年十二月一日,人力资源管理,杨三角理论带给我们的思考,公司成功=战略*组织能力,员工思维模式,组织能力,员工能力,员工治理方式,目 录,第一讲 用心理解人力资源管理,本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源管理都管理什么？ 人力资源管理如何支持与服务战略发展？,案例：宏达集团管理的脚步为什么慢了下来？,宏达集团历经多年的持续发展，逐步成为以资本为纽带，实业为基础，业务涵盖制造业（LED）、药业、酒类经营、文化教育、健康产业、旅游业以及环保科技、园林绿化等多行业综合性民营企业集团。现有在册员工3000多人，其中具有各类中、高级技术职称人员占员工总数的30，大专以上学历占60。旗下设有：“*药业有限公司、*酒类经营有限公司、*文化教育有限公司、*园林绿化工程有限公司、*房地产开发有限公司”等多家子公司。集团成立以来，锐意进取，品牌效应日益提升。近三年来，集团每年目标增涨率30%以下，但管理层人员大量流失，特别是入职二三年的管理者流失率高达30%，人力资源部一年三易其主，企业发展遇到了瓶颈，发展的脚步不得不慢下来？集团领导层由上向下开始思考，问题出在哪里呢？请出几招。,什么是人力资源管理,为实现年度经营目标，运用现代管理方法和手段，对人员所进行的选、用、育、留和裁和计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。,人力资源管理都管理什么？,人力资源管理如何支持与服务战略发展？,微型、中小型企业,集团、高速发展,招 术,人力资源三招、亲忠才、人力外包、千里马、股东激励、外部专家、兼职工资,人力资源模式、组织调整、组织管控、英雄人物、找到千里马、特种兵人才培养,文化26条、战略定位、根据地选择、低成本人力模式、英雄人物、吸引人才的能力、人格魅力、找到优秀的团队、双卡制,某集团,某集团,咨询案例,实战咨询案例：微型、中小型企业人力资源管理的成功案例实战咨询案例：如何通过调组织调整，实现企业高速发展的神话的？实战咨询案例：靠什么不增加人力成本，实现业绩倍增的？,本讲重点 如何搭建识别千里马的平台 识别“千里马”的6个技术 谁是战略扩张期的“千里马”,第二讲 成为伯乐、找到“千里马”,成功分享：寻找千里马不可回避的问题,怎么找,谁是,在哪里,大业集团下属全资子公司“宏达晟”是一家具有5亿资产规模的制造企业（LED）总经理张国发，签于该行业面临机遇，欲扩大生产规模，但苦于营销不畅，欲寻找一位千里马。通过朋友介绍，张总面试了一位具有业内经验和业绩的营销经理李明先生（在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到2个亿）通过交流，张总和李明先生相见恨晚，李明认可张总的经营理念和价值观，张总对李明富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，张总进行了人事任命，李明出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，李明拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在张总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。张总对李明的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对李明先生的说法多了，张总感到了压力，李明抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的李明向张总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。问题：1、张总是否应该聘用李明，为什么？2、如果是你，如何识别李明？理念：企业竞争就是人才引入的竞争思考：企业如何增加对人才的吸引力,思考：如何识别李明？,识人字真言,知已,知彼,知众,知 已,小测验：识人先要识自己,你选他/还是她 漂亮脸蛋的作用 晕轮效应(以偏求全) 第一印象效应(先入为主) 近因效应(近水楼台先得月) 情人效应(情人眼里出西施) 定型效应(你这辈子就这个样了),测评：知已,1015%,8590%,意识,前意识,潜意识,知 彼,技术1：思维导图识人,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,问题,技术2：非常之人，必有非常之行为,技术3：识胜任力,技术4：性格五因素模型,技术5：适配度识别,Text,Text,管理风格 管理团队,下属匹配 个人短板,技能/环境,主要目的 行业经验,发展阶段,薪酬期望,文化 理念 价值观,技术6：民间土方识人,探底法 酒餐面试 到现场走一下 出一道命题作文 请一个识人高手 请他讲一场培训 安排一个临时会议,知 众,工具：人力盘点表,3个“情”,人性,5个“欲望”,演练：性、情、欲,综合演练：谁是战略扩张期的“千里马”,新点子 学习力 内驱力 有规划力 有创新思维 能力与潜能 一个人干几个人的事 能做别人做不了的事,第三讲：绩效管理，让企业业绩倍增,本讲重点 用心理解战略性绩效管理 依据战略进行目标设定与分解 如何设计科学合理的绩效指标, 如何开展本企业的战略性绩效管理？,因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,A 养蜂人,B 养蜂人,目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢,目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益,绩效机制,结果运用,沟通,辅导,指标,目标,企业文化 发展战略,市场,管理模式,领导,S路径图,组织,流程,利益,公开公平,改进,第一节 用心理解绩效管理,本讲重点： 什么是绩效 什么是绩效管理 企业为什么必须关注绩效管理？,什么是绩效,是指具对员工在考核周期内所达到的阶段性目标以及其行为表现进行评价的过程。,知识,能力,技能,行为,绩效差值,思维,什么是绩效管理,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,辅导改进,绩效计划,绩效考核,反馈、面谈,结果运用,第二节 依据战略进行目标设定与分解,本讲重点： 目标设定“公式” 演练：目标设定6步法 互动：目标设定与分解实战问题,记忆：目标设定公式,公式战略+上级交办+年度重点+横向分解+关键职责,第一步：年度战略与经营计划分析,战略阶段,目标市场,总体战略,现状分析,战略目标,战略构想,第二步：以思维导图进行目标分解,第三步：制订战略地图,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,第四步：依据上级交办和年度重点设定岗位目标,第五步：依据关键职责设定岗位目标,第六步：依据横向分解设定岗位目标,同级职位,直接下属,直接上司,相关部门,相关部门,本职位,KPI考核指标,任务类考核指标,能力素养类考核指标,项目类/问题类,介绍：目标与指标的对应关系,第三节 如何设计科学合理的绩效指标,本讲重点： 绩效指标的分类 KPI绩效指标设计 直属下级绩效指标设计,KPI指标筛选与提取,介绍：8+1法KPI指标库建立,演练：定量类KPI指标考核,演练：定性类KPI指标的细化,招聘到岗及时率,食堂服务满意度,介绍：战略性绩效管理的大误区,误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化,咨询案例：某公司推行绩效管理的前前后后,介绍：知名企业人力资源管理亮点,志高组 织调整 定岗定编 利润中心,海信测评 中心猎才 人力成本,家得福 人才规划 云计算 胜任素质模型,点线面战 略绩效套 餐式系统,澳康人 才培养 人力资源 生死线,999信 息系统 人力会计,管理创造价值,