客户声音与项目管理2.ppt

,客户声音分析与项目管理,厦门TTE总经理室：赖炳和,目录,一.客户声音分析 二.六西格玛项目管理 三.项目界定,一.客户声音（VOC）,何为客户声音(Voice of the constomer),客户声音（VOC）是用来描述客户需求以及他们对你的产品认识。,?,为什么客户声音非常关键?,客户声音资料有助于组织 确定提供什么样的产品和服务 确定这些产品和服务的关键特征和规格 确定对何处进行集中力量改进 获取对客户满意度的基线测量以相对应地来测量改进情况 确定客户满意度的关键驱动因素,Six Sigma 战略 : 识别客户重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性) ，并执行其改善的Project 。,提供者 (酒店),客户,- 温度适宜65-80的精品黑咖啡 - 员工快速反应机制 -称心的陈列 -优雅的商务环境,- 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 - 有醒目的标识 商务交流,识别需求，缩小差异？,例1) 酒店,客户的声音,例2)家电企业,- 商家 - 完善的售后服务,- 实际 - 非常态情况下的售后质量,有了售后的标准化流程为什么还不能满足客户需求呢？,例3)TTE,TTE - 我们该提供什么?,- FORD - 客户需要是什么?,客户声音资料收集流程,1. 确定客户并决定需要了解什么 .,2. 采集并分析被动系统资料,然后再利用主动方法填补空白,3. 分析数据生成用客户语言表达的需求表 .,4. 将客户语言转化成关键质量特性,5. 确定关键质量特性规格,结果 客户和客户列表 确定被动和主动资料来源 确定客户需要的口头资料或数字资料 定义关键质量特性(CTQ)的必要条件 每一条质量关键质量特性(CTQ)的规格,客声之声计划综述:项目工作表,客户声音计划特征,列出合使用产品和服务的主要客户,并记录与你项目有关的潜在客户群体。确定包括所有相关的内部或外部人员（比如中间客户，例如后勤供应者等等。）,思考需要从这些客户中了解什么,搜集各种有关客户需求资料的来源。,逐一进行总结，确定与那些客户联系，什么时间及怎样联系。,对客户问题的反应:确定级别,解决 产品问题,客户,环境,人,方法,输入,测量,机器,流程,储备的产品,产品输出,产品问题,如何生产,对策,级别1:确定产品,级别2:解决流程,级别3:解决系统,确定级别实例,示例:手把表面腐蚀问题,级别1 确定手把是否存在腐蚀问题 a)客户现场的产品 b)在库存的产品 怎么办? 更换损坏的零件,级别2 解决处理可腐蚀材料的流程。 a)在库存的 b)在供应商处 怎么办？ 使用无触处理,级别3 系统地解决对产生此类问题的系统进行改进 怎么办？ 分析设计，检查可能出现的腐蚀问题,将客户的声音转换成客户的需求,(CTQ = 关键质量特性),为什么要创建关键质量特性树呢？,将广大客户要求转换具体的关键质量特性（CTQ）要求 帮助团队从概念到详细规格 确保需求的各个方面都记录下来,VOC,需求CTQ,产品/服务特性 (项目的Y -输出变量),可测量 (项目Y的衡量),规格界限,容许的缺陷率 或可接受的 质量水平,目标值或 额定值 (有些CTQ可能 不适用),CTQ 是搭起我们流程输出和客户满意度的桥梁,CTQ是将顾客对产品或服务的需求量化的结果 CTQ是对产品或服务的关键需求 CTQ是顾客用于判断产品或服务的质量,二.六西格玛项目管理,项目计划制定,切实可行的计划是实现项目目标的重要保证,1.任务分解（work breakdown structure,WBS ）,任务分解表,2.估算任务时间并确定任务之间的关系,3.项目工作计划,E=(O+4M+P)/6 式中,E为时间估算结果;O为乐观估计时间;M为正常估算时间;P为悲观估计时间.,项目工作计划表,六西格玛项目计划甘特图,甘特图,4.确定重要“利益相关方”,让他们对西格玛项目的正确认识并提供有效支持是非常重要的,与项目密切关系的包括: 被项目结果影响的部门或人 影响项目结果的部门或人 有决定权的人 提供资源的部门或人 被采纳意见的专家 相互关联的包括 有规律为项目提供数据/信息的部门或人 引起团队重视的部门或人,编写项目计划书,编写样本要求,项目组长与业务负责人作成项目特许书,六西格玛项目控制,1.项目控制原则:项目控制就是监控项目计划实施的过程,项目标准,实际测量,找出差距,问题解决,项目控制流程,2.项目控制的工具和方法,项目柔性分析(可调整分析),风险管理计划,风险识别,风险评估,预防计划,风险评估矩阵,说明:H代表高; M代表中等; L代表低,重点:对于总威胁中等及总体威胁大的要制定风险预防计划,预防计划,建立项目阶段或里程碑汇报制定,定期的报告会,目的： 为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。 为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。 作用： 查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。 强化品质评价体制，使其效率化。 寻找到生产过程中的不良原因。 明确品质的职任与权限划分。 用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。 可以在极短的时间内获得有关构想的资料。 能使各个因素与问题的关系更明确。,矩阵图（Matrix Chart ）,矩阵图示例,Weight,输出变量,抗张,强度,表面,质量,直径,浇铸 /扭矩,总体,权数,9,9,5,5,速度,1,5,1,1,64,温度,9,9,5,1,192,压力,1,9,1,1,100,钢型,5,9,9,5,196,送料,1,5,1,1,64,润滑剂,1,5,5,9,124,导线,1,5,1,1,64,输入,变量,流程,变量,PDPC(process decision program chart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。,PDPC主要用途 （1）制订方针目标实施计划。 （2）制订新产品开发设计的实施计划。 （3）预测系统的重大事故并制订防范措施。 （4）提出选择处理质量纠纷的方案。 （5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。,PDPC图（PDPC Chart）,图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC,图2防止重大事故发生的PDPC法,目的： 是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。 作用： 新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理 为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化 对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现 在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,箭头图（Arrow Diagram or Network Chart）,箭头图（Arrow Diagram or Network Chart）,8,1,7,2,3,6,4,11,10,9,14,13,12,8,1,7,2,3,6,4,11,10,9,14,13,12,1 5 10 15 20 25（天）,6,3,5,5,5,5,3,4,5,3,3,3,2,5,6,2,三.六西格玛项目界定,界定阶段是六西格玛项目DMAIC的第一步，明确定义一些问题：我们在正做什么？为什么要解决这个问题？客户是谁？客户的需求是什么？原来的现状是如何？所花费的成本是多少？实施改进的收益是什么？,界定（定义）Define,满足客户需求的关键要求就是关键质量特性（critical to quality CTQ）,确认客户要求和确定过程,对理所当然质量、一元质量、魅力质量做出准确判断,1.输出和过程要求,2.客户需求陈述,3.需求分析排序和确定关键质量特性,客户需求,理所当然质量,一元质量,魅力质量,X1,X2,X3,X1,X2,X3,X1,X2,SIPOC分析和图表,1.SIPOC分析,SIPOC分析工作表,关键过程变量确定,Y=f(Xs),更新和完善项目特许任务书,1.经营情况： 在选择项目时，黑带和倡导者们首先要回答一个问题，为什么要实这个六西格玛项目，须在特许任务书中明确说明,经营情况分析表,2.问题、机会和目标的陈述,问题和机会陈述,陈述准则： 具体 可观察 可测量 可控的,注意事项： 陈述问题观点时，不应强调造成缺陷的原因 不应提出一个改进方案 陈述问题时，不要确定问题的过失和责任，更不应加以责备 不要将几个问题集中在一个问题陈述，以便分清问题,责难,原因,对策,目标的陈述,目标层次,目标度量：主要为缺陷率、周期时间、费用成本三种类型。,六西格玛目标,西格玛水平 CP CPK PP PPK 过程能力 RTY直通率 COPQ劣质成本 DPMO百万机会缺陷数,3. 项目范围、约束和假定,项目范围,项目团队要对项目范围有一个清楚的定义，项目团队须认真回答以下问题,此项目让企业付出多少代价？ 如何确保产品服务质量？ 如何确定操作结果？ 过程的缺点是什么？ 我们的改进目标是什么？ 我们将做多少改进？,有助于项目范围确定,约束和假定,项目团队要质量水平进行分析，选择项目类型，如水平超过4.8个西格玛，可以定义为DFSS项目。项目团队须回答以下问题,项目计划能够接受多少时间，什么时间是最后期限？ 团队每周有多少时间投入项目计划中？ 项目的费用如何使用？ 团队项目的吸引力？ 设施设备能否满足需求？,有助于项目按计划完成,4. 团队的使命和任务,团队使命,每人准备一份团队陈述,公布使命陈述,将这些陈述进行比较，确定并解决其差异,团队综合成员的意见，达成共识后写入团队 使命陈述,团队会议审查和评议,团队任务 任务与目标是不同的概念，任务是达成最终目的所进行的行动,5. 预期的项目计划,我们需应用什么工具？,6. 确定重要的利益相关方,确定项目度量指标,1.建立可测量的度量指标,2.测算过程目前基线的西格玛水平,3.分析和确定劣质成本,测算过程目前基线的西格玛水平,关键定义：单位、缺陷、缺陷机会,界定缺陷机会的要点,西格玛水平计算,分析和确定劣质成本,Q-Cost(品质费用)和 COPQ(劣质品质费用),评价/检查费用 (Appraisal/Inspection Costs),内部失败费用 (Internal Failure Costs),外部失败费用 (External Failure Costs),COPQ,Q-COST,预防费用 (Prevention Costs),劣质成本分析,劣质成本计算,财务收益指标：,财务收益,提高准时交付率带来的收益 降低成本带来的收益 降低不合格率带来的收益 货币的时间价值 终值与现值 净现值（NPV） 内部收益率（IRP） 投资收益率或回报率,本章节结束!,