战略布局图.ppt

Charting your companys future 小组成员,组长：陈泽文 组员：崔廷浩 李鹏程 吴婧 燕军,作者简介(蓝海战略作者),W钱·金 （韩） 欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。 勒妮·莫博涅 （美） 欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。 金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。,Part1 战略布局图,1.内涵 2.分析步骤 3.分析辅助工具 4.case（蓝海战略原案例） 5.总结,（一）内涵,战略布局图是诊断框架，也是分析框架，用以建立强有力的战略。 它能捕捉住已知市场的竞争现状，从而明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。,战略布局图,战略布局图解读,战略布局图以坐标轴的形式绘制，其横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。 纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。 价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争元素上表现的相对强弱。,（二）分析步骤,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？,解决前两个问题，能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。 后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。 总之，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提高全新体验，同时降低企业自身的成本。,（三）分析步骤的辅助工具,“剔除减少增加创造”坐标格,研读价值曲线,一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：,研读价值曲线,当一家企业的价值曲线与对手重合时，表明企业和其他企业战略大略一致。 当一家企业的价值曲线在各个竞争元素上达到高水准时？ 当一家企业的价值曲线曲曲弯弯时，表明这家企业没有连贯的战略。 当企业对某一竞争元素提供的水准很高，却忽视与之相应的其他元素，就会出现战略的自相矛盾。,战略布局图的意义,战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,4.案例分析：,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,案例分析：,“剔除减少增加创造”坐标格：黄尾案例,4.案例分析：,（五）总结,战略布局图是一个二维结构，横轴描述的是产业竞争和投资所注重的各项元素，即价值元素，其纵轴反映了元素价值的多少。价值元素是基于价值的创新而不是技术的突破，基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测。 企业的价值创新避免常规差异化战略下的高成本、高投入和高定价，从而实现买方与企业的双赢。,Patr2 绘制你的战略布局图,战略视觉图绘制方法 战略视觉图绘制的4个步骤 战略布局图绘制使用具体步骤 以EFS为例 Case 以三星为例,绘制战略布局图的三个基本要求,首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。,战略视觉的四个步骤,1. 视觉唤醒,2. 视觉探索,3. 视觉战略展示,4. 视觉交流,视觉唤醒,通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方,视觉探索,深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径 观察替代产品和服务的独特优势 看你需要剔除、创造和改变哪些因素,视觉战略展示,基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 吸取反馈，构建最佳的未来战略,视觉交流,将战略转变前后的比较放在同一页纸上， 以便于比较 只支持那些能使和公司新战略一致的项 目和运营措施,战略布局图绘制具体步骤以EFS为例,在开始讨论战略变化之前，必须对目前的竞争状况达成一致意见。有时这是一件费时的事。明确战略变革目的与方向。,把超过20个高级管理分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘EFS集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另一组负责为EFS集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。,企业外汇交易战略布局图（传统业务）,企业外汇交易的战略布局图（网上业务）,企业外汇交易战略布局图（传统业务）,企业外汇交易的战略布局图（网上业务）,视觉探索,下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务 EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径 接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。通过要求每一组作六幅战略布局图，并希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。,蓝海的六条路径,跨越他则产业,跨越战略集团,跨越互补性产品和服务项目,跨越买方链,跨越针对卖方的功能与情感导向,跨越时间,蓝海 的六条 路径,第三步：视觉战略展示,需要进行的改进,视觉交流,未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。EFS集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。 新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助EFS集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求IT部门增加网站的链接时，这在过去IT部门毫无异议，而现在IT部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助EFS集团迈向新的战略轮廓,Another case,三星公司 三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（VIP），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到VIP中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。,VIP中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个VIP分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销SGH T-100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。,自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海。,总结,蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。企业已经能够知道如何在红海中竞争，他们需要学习如何甩脱竞争。恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海竞争中一样系统化，且易于实践。 如何去发现与利用企业所在的蓝海是企业蓝海战略的重中之重，战略布局图是蓝海战略中介绍的一个相当实用的工具并且也被企业广泛应用。成为企业实行蓝海战略中最重要的工具。,The end,thanks,