战略采购0.ppt

,供应链优化 采购环节 ,内容 页码,A. 项目目标和工作总结 3 B. 关键问题的解决方案建议 7 B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8 B.2. 流程优化方案 41 B.3. 供应商评价和管理体系 54 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69 C. 其它方面的建议 84 D. 机构改革过渡方案的实施安排 92,TTT,A. 项目目标和工作总结,供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升,项目目标,分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 完善··采购的内部控制制度 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 制定分供方的量化评价指标体系 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议,为了实现这些目标，罗兰贝格项目组与？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议,内部审计和研讨会,18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次 小型的研讨会25次 大型研讨会3次 采购核心数据的搜集，整理和分析 发放不同调查问卷15份 采购支持功能部门的访谈5次 与采购相关的其它部门访谈3次,供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明),外部调查,主要工作总结,由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰贝格将从四个模块给出相应的建议,项目 目标,··采购组织机构改革,流程优化方案,供应商评价和管理体系,与核心供应商建立 战略联盟,1,2,3,4,适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调 过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案,标准合同管理 ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案,量化的评价指标体系 供应商认定(选择)和评价的流程 ABC的供应商管理 降低供应商数量的方法和可行性,战略联盟的可行性分析 战略联盟应遵循的原则 战略联盟可实现的目标 战略联盟的对象和方式,缩短采购周期,优化采购流程,完善内部 控制制度,产品事业部制下采购职能的协调,分供方的 评价和管理,与核心供应商 建立战略联盟,TTT,B. 关键问题的解决方案建议,TTT,B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案,TTT,··采购机构改革过渡期方案,··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开,战略性采购,操作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发,需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制,战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥,操作采购,把主要的精力放在优化分供方的工作上： 优选分供方(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作 更有效地保证··的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划,战略采购和操作采购分开的优点,无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节,过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开,过渡期目标方案,部长 / 副部长,数据组,操作 采购组,质量 工程师,重点1) 项目组,战略采购组,非生产 性··,分析员,品种 1 采购经理,品种 2 采购经理,品种 N 采购经理,计划员,业务员, ,1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开,战略采购组设立的几条原则,建议方案,根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开,供应商的交叉最少 利用“集团采购”的协同优势 适应未来产品事业部制的要求 对日常业务的运作影响较小 非生产性··单独处理 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务) 每个采购组内按品种设立采购经理,战略采购组的构成,材料 采购组,非生产性··采购组,战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行,战略采购经理设立的基本原则,操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”,操 作 采 购 组 (组长),构成,职责,设立原则,预估人数,计划员,业务员,接收生产部门的生产计划并做BOM表分解 分品种计划需求加总 与技术部门协调，更新BOM表,接收计划员传递的分品种需求计划 根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求 安排订单计划 下订单并追踪,按最终产品/使用方分别设计划员,对应战略采购的品种安排 B、C类产品的业务员可以进行合并 进口和国产分开,56人,1015人,操作采购组设立的基本原则,各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作,岗 位 描 述,主要工作,负责组内业务开展的统一协调 监督和管理各品种的战略采购行为 负责总体采购战略的实施和推进 与操作采购的沟通和协调,每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核 参与供应商评价和审核 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案,人 数,战略采购组组长的设立和岗位职责,7人,战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施,岗 位 描 述,主要工作,确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调,供应商的选择和确定 供应市场 供应商初选、考察、评估和确定 供应商业绩评估 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款 鉴订合同 关注供应商的变化和供应商场的变化,预估 人数,战略采购业务经理的设立和岗位职责,发展供应商 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 定期分析各··品种的采购模式 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 了解新品开发计划和进程 在供应商选择上有技术部门协调,15人,分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护,岗 位 描 述,主要工作,负责对所有··的采购行为的分析并提交报告 对供应商的数据进行更新和维护,采购行为的分析汇报 分析各种··的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较 供应商数据更新和维护 供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款) 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新 季度、年度供应商评价的结果维护,预估人数,分析员的设立和岗位职责,56人,质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商,质量工程师的设立和岗位职责,岗 位 描 述,主要工作,与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施,供应商认定中的质量体系评估 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划 计划的实施和控制 帮助供应商实现免检,预估人数,68人,操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调,操作采购组组长的设立和岗位职责,岗 位 描 述,主要工作,管理和监督各操作采购业务员的采购行为 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调 确保··的齐套,管理和监督操作采购业务员的采购行为 各种··采购订单发放情况监督 各种··的齐套情况 内外部的协调和沟通 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案 参与生产计划制定会议 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节,人数,1人(可以考虑设立1名副组长),操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平,操作采购业务员的设立和岗位职责,岗 位 描 述,主要工作,日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调 维持较合理的库存水平 制定物流改善的计划并实施,物料需求的滚动预测并提交给供应商 制定订单计划和下订单 接收相关单据并传递 订单的追踪和过程控制 维持合理的库存水平 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 部分参与生产计划会议,预估人数,1015人,计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求,计划员的设立和岗位职责,岗 位 描 述,主要工作,接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划 负责计划的分解和分品种分解,根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总 按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员 分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划 与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护,预估人数,56人,是否需要认 定新的供应商？,战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同,一般采购流程,··采购需求(规格、说明),是否需要询报价？,安排滚动需求计划,滚动订单,货物接收,支付 / 结算,签订合同1),供应商选择/确定,询报价,确定供应商,签订合同1),是,是,不,不,1) 标准合同，没有数量上的协议,战略采购的职责,操作采购的职责,(使用部门),采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权,采购定价流程,相关部门,主要流程步骤,日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度,采购订单处理流程,相关人员,主要流程步骤,进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同,进口··一般采购流程,相关部门,主要流程步骤,传递,··招标由战略采购经理负责组织和实施,··招标1)的基本流程,相关部门,主要流程步骤,更改供应商数据,1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2) 预先规定好招标的··和频率,采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈,采购信息传递/反馈流程图,计划员,生产部门,操作采购业务员,战略采购经理,技术部门,分析员,数据库,ERP,产品技术状态,BOM表,··代码,新品开发，技术信息,行业情况，供应商能力,供应商数据更改通知,分析报告,录入和维护,各种··的采购数据,通知业务员有关合同条款更改情况 (价格、配额、交货期等),供应商数据(只读),需求汇总,滚动需求预估,年生产计划 月滚动生产计划 周计划、日计划,读取供应商数据(只读),··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护,生产计划的下达和需求预估,交货周期维护和订单计划安排,生产计划的下达 生产计划以月滚动的方式提供 生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前) 第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性 需求预估 计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需求： 04周确定 58周可调整(一般为20%30%) 912周完全可调 每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估,交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间) 交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标 操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货周期 与供应商建立比较长期的关系 除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款 供应商数量一般维持在23家，以确保其稳定供货 帮助有潜力的供应商实现全系列供货 齐套做为考核的重要指标,··齐套管理,战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标,对战略采购经理的考核指标,对操作采购的经理的考核指标,每年各个品种··采购降低成本的指标：x% 每年各个品种供应商数量降低的指标：y个 每年各个品种交货期缩短的指标：z天 每年各个品种付款期延长的指标：m天,各品种年/季平均库存水平的降低指标：n% 各品种齐套率指标(偏差)：k%(12%),量化的考核指标,与业绩考核挂钩,与业绩考核挂钩,完善的汇报制度是内部控制的重要手段,汇报制度,向谁汇报,汇报的内容,汇报时间,汇报形式,各战略采购组组长,部长/副部长,各··采购策略和采购行为 存在的问题和改进意见 关键··的具体采购条款、方式、特点,月、季、年的汇报 非正式的汇报(不定期),书面 口头,各战略采购经理,战略采购组长,所负责··的采购行为及其变动 存在的问题和改进意见,月、季、年的汇报,书面,分析员,部长/副部长 (战略采购组长/战略采购经理/操作采购组长),所有··的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额),月、季、年的汇报,书面,操作采购业务员,操作采购组长,各类··的采购行为,月、季、年的汇报,书面,操作采购组组长,部长/副部长,总体采购的具体操作情况 存在的问题和改进意见,月、季、年的汇报,书面 口头,计划员,操作采购组长,计划下达情况 BOM表的完善程度,月、季、年的汇报,书面,流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度,输入,处理,输出,流程控制文件编写的一般准则,来源是否经过授权？,程序是否被处理？,是否与所批准的相符？,授权,是否准确和完整？ 是否及时？ 是否有文件证明？,由谁处理？ 何时处理？ 是否遵循程序？ 是否可恢复？ 管理人员的审查是否充分？,是否准确和完善？ 是否有审计线索？ 管理人员的审查是否充分？ 是否平衡？,记录,应由谁控制？ 职责是否划分？,谁可进入？ 职责是否划分？ 遵循的程序是否完善？,是否有保密性？ 谁应持有？ 差异是否得以妥善解决？,保护 / 安全,来源是否正当？,关于差异的调查和审查是否充分？,管理人员的审查是否充分？,验证,流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分,流程：供应商选择和管理程序文件,步骤,内部控制标准,1. 供应商选 择原则,2. 供应商考 察、评估,3. 供应商数 据维护,必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准 选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责,选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存 选择/资格认定的标准应该包括： 到供应商现场进行考察 供应商的技术能力 评价供应商现行的质保体系 按时交货记录 ,必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准 ,未达到标准存在的风险,A.1 采购可能： 未经授权或授权不当 购自未经批准的供应商 由未经授权的人员订货和接收货物,A.2 所采购货物可能不符合质量标准 可能接受了未经核准的价格或条款 对供应商的评估不全面 ,TTT,未来产品事业部制下的采购分工和协调,适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行,集中采购,材料 金属材料 化工材料 绝缘材料,集中协调、分散实施,业部的生产性··,分散采购,非生产性··(NPR) 工程、准备件,未来产品事业部制下的··采购分工,+,+,适合 的··,零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部 材料属于大宗··，集中采购有协同效应 其它事业部的材料需求可以委托其采购,关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图 供应商交叉的问题可以得到解决 其它生产性··,所采购的··大多属于专用··，不存在供应商交叉 NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率,理由,灵活性,操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度 非生产性··的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率,协同性,#、*的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应 材料属于大宗··，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省),？的特点,生产基地比较集中 事业部制尚未成熟 部分事业部的市场化可能需要比较长的时间,采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？的特点,选择这种模式的原因,“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部,集团总部,事业部,战略采购部门,供应商,操作采购部门,使用方 (生产/技术等),与供应商谈判 确定采购关键条款,具体的订单 物流 信息 支付,技术交流,提供技术采购支持,反馈业务实施情况,提供具体的采购需求,采购要求(技术、交货等),“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部,集团总部,事业部,战略采购部门,供应商,使用方 (生产/技术等),与供应商谈判 确定采购关键条款,订单、物流、信息、支付、参与谈判,采购要求(技术、交货等),操作采购部门,采购指导,技术交流 谈判支持,具体采购需求,“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责,集团总部,事业部,采购部门,供应商,采购指导,技术交流,采购要求(技术、交货等),战略采购部门,操作采购部门,使用方 (生产/技术等),采购要求,具体采购需求,与供应商谈判 确定采购条款,采购指导 流程优化支持,随着？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡,说明,战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责 集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导 该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散,集团,采购部,人事,财务, ,事业部1,事业部2,事业部N, ,战略采购,人事,财务,工厂1,工厂2,工厂N,操作采购,品类专家 全球性供应商基础管理 全球化采购支持,.,.,TTT,B.2 流程优化的方案建议,采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理,说明,差异化的采购流程,适合的 产品类型,每一单询价、谈判、下单、结算 供应商的数量较多 通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险,流程 方案 一,需求 分解 核算,物料 需求 计划,询 价,谈 判,选择 供应 商,下 订 单,运 输,结 算,部分核心产品(A类) 瓶颈产品(B类),1) 可以通过战略联盟实现,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同,全部覆盖,部分覆盖,没有覆盖,供应商,标准合同的主要条款,合同双方的定义和业务描述,合同内容定义,价格/折扣,支付条件,币种,交货条款： - 运输方式 - 包装形式,交货期协议,质量协议,法律问题,海关、税务及支付程序,排它性,解约规定,专有技术保护/保密协议,实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定,标准合同对产品价值的影响,批量效应 平均每个供应商更大的采购量 更大的运输单位 更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置 计划的安全性 提高讨价还价的能力 质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险,价值上升 成本下降,B类 产品,根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品,ABC产品分类,瓶颈 产品,非关键 产品,！,A类 产品,核心 产品,杠杆 产品,？,C类 产品,压铸件,话筒 油墨 化学试剂 腻子 色图料,涂料 玉米淀粉 打包带 本包装 ,国产集成电路,适合流程方案一的产品,专用进口集成电路,适合流程方案二的产品,与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程,AB··的流程方案安排,1) 具体是ABC类产品分类表,铝板 塑料,优质纸张,A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1) (阀门等),未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三,频繁地询价、选择供应商、签合同 单一产品的供应商数量多 供货的供应商不稳定 合同期比较短(如：1个月),相对较长期的合同(3个月、半年、1年) 价格相对稳定(合同期内) 集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系,1,2,3,4,对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式,现状,分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求 处理例外事件 短期内的计划调整 下订单/供货计划安排 每月(半月)的订单 通过电话、传真、EMS传递 支付/结算 每一笔支付/结算,目标 (“供应商管理库存”),由供应商根据需求来安排供货计划 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排 自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet 每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础 供应商核对发票 ？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商,C类产品的管理,“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货 (JIT，Just-in-time)和零库存的目标,供应商,库房,？的生产线,“供应商管理库存”的运作模式,领 料 区,I,III,II,VI,IV,V,VII,与供应签订长期供货标准合同 供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产,库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为 每个供应商能获得自己的库存数据 库存由？统一管理,实时地根据各生产线的生产安排进行配送 避免运输车队的交叉而导致的 效率损失 快速反应,说明,供应商I,供应商II,供应商III,生产线I,生产线 II,生产线 III,I,II,III,可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用,产品种类,条件完全具备,基本具备，尚需改善,尚不具备条件 1)包含部分B类产品,油墨 化学试剂,座,等,C类产品1)实行“供应商管理库存”的可行性分析,简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本,供应商选择、订立长期的合同,供应计划安排和实施,支付和结算,C类产品的采购流程,采购控制,选择和评价供应商、确定供应商(12家) 签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算) 与供应商一起确定最高/最低的安全库存,业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商 供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划 供应商可以获得库存数据,？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点 月度的结算,质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率) 最高/最低库存线的执行情况 与？的配合情况(如：紧急订货等),长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行,供应商在生产的当天往生产线配货 - 持续补货 货物在“交叉站台”仓库上不停留 供应商的生产节奏与？的生产节奏相匹配 供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排,供应商直接配上生产线 适用于供应商与生产线1对1的方式 供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排,供应商I,供应商II,生产线I,生产线 II,I,II,III,I,II,I,供应商III,生产线III,II,III,III,生产线III,III,通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的,采购流程时间的缩短 天,流程中存在不必要的环节，如：调度 每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商 订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认,需求 分解 核算,调度,货源 确定,订单 生成,订单 确认,现 在,将 来,流程比较精简 订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用 订单不需要反复确认 可以缩短采购周期约1214天,生产计划,23,23,7,23,34,1620,需求 分解 核算,调度,货源 确定,订单 生成,订单 确认,生产计划,23,23,46,TTT,B.3 供应商评价和管理体系建议,优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式,现有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：ABC分供方管理,特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点： 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方 供应商数量少 供应关系相对稳定且可以 控制,缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的分供方,优点： 保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施 流程得以简化,模式：,实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,模式：,供应市场,ABC类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,I II III,A B C,最佳的分供方 合适的分供方 某种条件下合适的分供方,大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情况下不供货,供应市场,对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价,八大因素,拟采取的评估方式1),各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,总体情况,生产制造,研究开发,质量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企业知名度 供货能力 地理位置 市场地位,管理层的稳定性 市场的接受程度,生产能力(现有/潜在) 生产技术和设备 可靠性 生产员工素质,过程文件的完备性,研发业绩 技术开发手段的先进性 样品 技术参数,技术资料的完备性 客户服务,质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量,客户服务,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,物流和交货,原材料采购,生态,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交货 运输 库存 JIT的可能,供应商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和相关的改善计划,预警系统 紧急订单,环境认证 环境保护 危险·· 资源消耗,合同期限 成本结构 质量协议 客户服务,各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级,结果,供应商 总得分,=,100,(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10),供应商等级划分 85100：A级供应商 7084： B级供应商 5569： C级供应商 4254： D级供应商 42分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 每种··的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定) 根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,因素“总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分(15),1,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,总 体 情 况,1. 企业知名度 (30),2. 供货能力 (20),3. 地理位置 (15),A 相关领域的国际知名企业 30 B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 20 C 相关领域的国内知名企业 20 D 以上都不是 0,A 具备全系列供货能力 20 B 具备部分产品的供货能力 10 C 仅具备少量产品的供货能力 0,A 200公里以内 15 B 1000公里以内 10 C 1000公里以外 5,4. 市场地位 (15),5. 管理层的 稳定性 (10),6. 市场接受 程度 (10),A 占相关市场的市场份额 15 在10%或更高 B 占相关市场的市场份额 5 在510% C 占相关市场的市场份额 0 在5%以下,A 非常稳定(2年内无大的 10 变动或权有1次变动) B 稳定(1年内无大的变动) 5 C 不稳定(1年内变更2次或 更多 0,A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货 B 相关产品没有向国内外知 0 名企业供货,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础,生产制造：100分(15),2,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生 产 制 造,1. 生产能力 (25),2. 生产技术 和设备 (30),现有的生产能力是否能满足目前？的订单 A 完全满足(100%) 15 B 不满足 0 未来生产能力的扩张有无潜力 A 有 10 B 否(请附详细说明) 0,关键工序使用工艺的新旧程度 得分=10X 已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重 A 80100% 5 B 6070% 3 C 50% 0 关键工序采用设备的先进程度 得分=15X,3. 可靠性 (25),4. 生产员工 的素质 (10),5. 生产制造 过程文件 的完备性 (10),产品生产线的一次合格率(行业通常水平 ) A 高于行业通常水平 (+ 5%以上) 25 B 接近行业通常水平 (± 5%) 15 C 低于行业通常水平 (- 5%以下) 0,A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上 10 B 专科以上员工占总生产员工的比例在3069% 5 C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0,关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施 A 完备具严格实施 10 B 完备但没有严格实施 5 C 不完备 0,已使用年限小于10年的工艺数 总工艺数,关键工序使用自动化设备的数量 总工序的设备数,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,战略采购 经理,因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况,研究开发：100分(15),3,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,研 究 开 发,1. 研发业绩 (20),2. 技术开发手段先进性 (30),一年内是否获得国家级/部科技成果奖 A 是(5) B 否(0) 前一年新产品的个数占总产品个数的比重 A 大于50%(5) B 3050%(3) C 1030%(1) D 小于30%(0) 前一年新产品的销售额占总销售额 的比重 A 大于70%(10) B 5070%(7) C 3050%(4) D 1030%(1) E 小于10%(0),A 采用了CAD辅助设计 30 B 未采用了CAD辅助设计 0,3. 样品 (10),4. 技术参数 (20),6. 客户服务 (10),样品提供的准时性 A 推时提供(10) B 推迟1周(6) C 推迟2周(2) D 推迟2周以上(0),关键技术参数是否完全满足？的要求 得分= 20X,5. 技术资料 的完备性 (10),满足要求的参数个数 总参数个数,所提供的技术资料是否完备 A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备 10 B 第1次提供样品的时候技术资料不完备 0,是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品 A 是(3) B 否(0) 是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证 A 是(3) B 否(0) 是否愿意为？的技术开发提供技术支持 A 是(4) B 否(0),研究开发 工程师,研究开发 工程师,研究开发 工程师,研究开发 工程师,研究开发 工程师,研究开发 工程师,因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1),质量管理：100分(20),4,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,质 量 管 理,1. 质量体系 认证情况 (20),2. 质量过程 控制 (50),是否获得ISO9000系列认证 A 是(15) B 否(0) 能否提供有效的质量体系审核记录 A 是(5) B 否(0),关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录 A 设立了质控点且记录非常完备 10 B 设立了质控点但记录不完备 5 C 没有全部设立质控点 0 检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内 得分= 5X 能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录 A 能(3) B 否(0) 出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度 A 完全覆盖 (100%) 5 B 部分覆盖 (8099%) 3 C 覆盖率较低 ( 80%) 0 出厂检验常规参数的AQL值与技术协