企业文化是企业的灵魂-以海尔为例.ppt

海尔文化是企业的灵魂,海尔文化是企业的灵魂,海尔三层文化的思想来源： 老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念，一种无形的东西； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。,海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,企业文化的作用,通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：,哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。,第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；,第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新,创新的三原则,创新的体系,创新 目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,8,海尔创新体系,Haier,海尔发展的三个阶段,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,国际化发展战略阶段 1998.12,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场（欧、美、中东）,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品,砸冰箱案例,零缺陷,有缺陷的冰箱,有缺陷的冰箱,3,1,2,海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。,优,砸的不是冰箱是质量意识,3/12,兼并扩张缺少的不是资金是观念,休克鱼,1998年海尔兼并,海尔文化,激活休克鱼,1997年委托经营失败,1996年破产,注资,1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资金的方式激活“休克鱼”。,原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和文化观念输入这个企业，使它起死回生。,海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业,Haier,Haier,Haier,Haier,5/12,兼并扩张缺少的不是资金是观念,从罢工事件到当地产值第一大户,罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这个事件被收入哈佛大学案例。,文化冲突,100%老 化试验,部分试验,质量,公开竞标,从关系户 中选择,分供方,多劳 多得,国有企业不干 活也要拿钱,激励,海尔文化,黄山文化,罢工事件,入选哈佛大学案例,文化统一,6/12,Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia,(knowledge),融资,融智,融文化,设计,营销,制造,创本土化名牌,（先难后易）,（三位一体）,（三融一创）,国际市场缺的缺少的不是中国制造而是中国名牌,当地化管理 同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。,生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰,案例：毛刺的故事、煮蛙的故事,用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台,案例：以创造有价值定单人衡量人才的价值 姜大千不给自己“实习期”,质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的,案例：,案例：路易先生试探海尔人、女工王林杰的故事,质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品,美国质量管理专家菲利浦·克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1的差异 就是这1的差异把人类同动物区分开来。（砸冰箱、毛刺的故事）,品牌理念：国门之内无名牌,一些企业认为，创立名牌不一定非要到国际市场上去。 海尔却认为，按照国际化市场一体化的概念，根本就不存在自我封闭的地理边界。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场优势也是暂存的。,营销理念：先卖信誉 后卖产品,案例：一台定单也要抢、16000的故事,市场竞争理念： 打价值战不打价格战,案例：防电墙热水器、007冰箱婚纱照冰箱,竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。,案例：分时电价家电、小小神童洗衣机的故事,市场理念：创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场,在任何时候都要想到为用户创造价值,服务理念之一： 海尔人就是要创造感动,案例：高振欧为用户创造感动、五斤鸡蛋的故事,服务理念之二：用户永远是对的,案例：三次上门心不烦的故事， 三次送高楼热水器故事,服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准,案例：一盘CD的故事,服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务,案例：钟晓铃、程福锡的故事,出口理念：先难后易,案例：德国8个+的故事,技术改造理念：先有市场再建工厂,案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂,技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题,案例：大地瓜洗衣机、恒温热水器的故事,市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不,案例：商用空调本部长王利的故事、售后人员夜走泥丸的故事,市场原则之二：顾客的抱怨是礼物,目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值,管理原则一：80/20原则,洗衣机案例,管理原则二：1010原则,推倒企业内外两堵墙,上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的的需要。,与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格,更主要的是为其定制。,爱默生电机（中国）公司在海尔胶州国际工业园隆重开业。,海尔、中永通泰签定定制合同,16,分渠道定制,用户,国际化分供方,共同满足,国外大连锁,国内连锁超市,家电专营连锁,大商场,海尔专卖店,参与设计,创新创造用户价值,创新创造新的用户,防电墙热水器即将成为国际标准。 防电墙热水器售价比同类产品平均高出100元。,A+007冰箱 欧盟四国消费者购买A+007可凭发票到政府指定地点领取100欧元。,双动力洗衣机世界第四种洗衣机。 2002年单型号销量全国第一。,来电防火墙 拉动海尔手机倍速增长.,氧吧空调 月获定单6万套。,创新创造用户价值,我们的用户，一个叫王孝伟的中国人，偶然的机会看到了去年“世界杯”韩国出线时，一位韩国人写的一个韩国人眼中的中国人一文，文中的字字句句都足以将一颗中国心刺得鲜血淋漓！,当时代的车轮滚动到以科技为中心的地带时，我们的品质促成了我们今天的成就，我们淋漓尽致地表现了我们的优秀与伟大。在体育上，只有你们十几分之一人口的我们，所得到的金牌却与你们相差无几。在科技上，我们的汉城大学把北京大学遥遥甩在其后，我们的企业(三星、LG、大宇、现代)如狂风般扫过中国的市场。可以肯定的是，你们很多中国人都以买我们的产品而感到时髦、得意。,你们所说的亚洲光荣，在我们看来多么的荒谬。请清楚铭记一点：当前的国际竞争是以国家为单位进行的，而不是大洲！希腊不会以英国的光荣为光荣。我们之间的联系，仅仅是在经度上相差1.5度而已。,倘若20年前，我可能没有勇气去写这封信，因为我们的确没有和韩国“三星”能较量高低的家电品牌（说的深一点这是民族的较量)；今天，我扬眉吐气地写这封信，就是因为我们有“海尔”一个家喻户晓、享誉世界的品牌！也许那个自诩自己民族不可一世的大韩国民，当他拿“三星”洋洋得意，狂妄自大的时候，忘记了我们的“海尔”！,王孝伟从宁夏千里迢迢给海尔发来的信,鲁迅先生早就说过中华民族自古有为国争光的民族脊梁， “海尔人”在时代的烙印里验证了鲁迅先生的话。,我们怀有一个梦想， 中国人应有自己的世界名牌， 龙的民族应有龙的脊梁。 我们怀有一个梦想， 海尔要创出中国的世界名牌， 让炎黄子孙在世界挺起胸膛。,海 尔 创 新 观 念 与 理 念,变是常态,海尔的OEC管理法,OOverall 全方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清理清理,OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高” 可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事，管事凭效果，管人凭考核,剪刀论,对待市场链推进当中的阻力-管理者不自我经营也不把部下经营成为SBU,就要拿起剪刀，这把剪刀有两个刃，他们分别是所有的问题都应该是零，“所有的增长都至少是两位数增长。 我们追求的就是零基目标，所有的问题都是不应该发生的，都是没有理由的，都应该是零：质量零缺陷，交货期零延误，销售零库存；与用户零距离；零营运资本；零冗员. SBU就是拿剪刀的人, 怎样做SBU首先是管理者要经营自我，领导者不再是管理者而是经营者，要不等不靠，根据市场的需求和集团的思路创造新的经营模式，即把原来的智能关系变为市场交易关系，都以定单说话！ 换言之如果每个员工都变成SBU，就会都有投入产出，就一定会有成果定单价值，创造了定单价值的就赢。没创造价值的就亏。,Haier,观念的创新就是目标创新,什么叫观念创新？观念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人 认为不可能达到的目标，并且用创新的办法去实现它。 用户的签字才是有效的签字 职能签字是事先没有市场目标的签字、事后无人负责的签字。如，出口 定单拖期事后发现都有人签字；在处理不良品时都有人签字，但是无人负责。 市场链预算，预的是市场 目标预算：就是投入和产出有竞争力，提高这种竞争力的前提是 问题清零。作预算时要与先进母本比，比出差距。 系统的预算；就是预算中的数据是清晰的和有逻辑关系的，在计 算机系统中是自动生成的，而且是动态的。 SBU的预算：就是人的价值要体现在他所创造的市场价值中，预算要算到 每个人的市场，与每个人的市场效果挂起钩来。 能让用户感动的才是SBU 裁缝的故事。,海尔精神：敬业报国，追求卓越,在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员。,全面创新，全面创世界名牌！,0,20,40,60,80,100,120,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,亿美元,1/2,1/3,1/4,1/6,1/19,3/4,83.9,100,2002,1/12,4,5,管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化,海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 “海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。,(被兼并企业的员工漫画),没有创新的文化就没有创新的管理方法,管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化,创新的文化要不断突破曾经成功的管理方法的思维定式,新材料,钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板,MMC钢板采购经理张永劭,物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MMC），经营集团以外的钢板。,过去,现在,桌子为什么干净？,我是按工作标准干的！,桌子为什么这么漂亮？,我是为了让用户高兴！,创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”,开发平台升级加快用户个性化需求的满足,一站到位的服务（对外部用户）,一票到底的流程（对内部用户）,需求 分析,用户,商品 企划,产品 开发,市场 推介,产品 试制,定单 执行,质量 改善,按销量索酬,直接感受和满足用户需求，缩短产品开发和销售时间。通过速度成为用户首先选择的对象。,抱怨,满意,型号 经理,在欧盟经销商会议期间，法国客户对HR-268冰箱很感兴趣，反馈门衬卡爪最好换成HR-146式样的，海尔科研人员连夜改做样机，法国客户对此非常感动，并追加定单。,速度创造用户资源,