财务会计制度规划设计5—6.ppt

第二部,企业财务与会计制度基础设计,第5章,企业财务战略设计,学习目标,1、掌握企业财务战略的概念及其特征,2、熟悉企业生命周期理论及其与企业财务战略的关系,5.1企业财务战略的概念及主要特征,企业财务战略是指在一定时期内，企业管理当局根据宏观经济发展状况和企业自身发展战略，在对企业内外环境进行分析的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力，对企业资金进行全局性、战略性的规划，以取得最大经济效益的总体方略。,特征：,( 1)整体性与从属性并存。,以资金运动为对象,指导,企业的财务活动,企业战略,企业财务战略 品牌战略 成本领先战略 特色优势战略 . .,特征：,（2)长期性与风险性并存。,长期稳定 在较长时间内对的资金运动 方式、方向产生影响,关注风险,5.2企业财务战略的内容,(1)筹资战略。筹资战略是指企业根据对内外环境状况的分析和对未来趋势的预测，对筹资的规模、渠道、方式和结构等进行长远的系统的规划，目的是为企业整体战略的实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。 (2)投资战略。投资战略是指企业通过对资金的组合及运用，以确定最佳投资方向和投资规模的规划，目的在于保持企业的竞争优势及持续发展。,(3)收益分配战略。收益分配战略是指企业通过对收益分配原则和股利分配政策的确定，目的来保证企业和股东的长远利益得以实现的规划。,5.3 企业生命周期理论 与财务战略理论的讨论,5.3.1 企业生命周期 及其特点,(1)企业创立期。处于创立时期的企业，虽然其组织系统不很完善，但却非常具有活力，企业的创造性强，具有冒险精神，创业者之间团结一致，凝聚力强。但企业资本实力较弱，产品品种单一且技术不成熟，生产规模小，盈利能力低。 (2)企业成长期。进入这一阶段，企业规模开始由小到大，实力由弱到强，企业的发展会对创业者起到激励作用，因而企业的活力、创造性和凝聚力仍保持较高的态势，虽然这一时期的盈利不多，但企业的增长速度较快，企业开始注意自身形象的树立。,5.3.1企业生命周期 及其特点,3)企业成熟期。企业进入成熟期后生产规模得到了扩大，组织结构得到了完善，各项规章制度已经完备，盈利水平达到前所未有的高度，但增长速度开始放缓，组织系统内各种矛盾开始形成，守成思想开始出现，企业活力开始减退。 (4)企业衰退期。在这一阶段，企业资本规模大但结构不合理，生产规模大但利润不高，产品品种多但市场前景暗淡，规章制度多但执行力差，组织内各种矛盾不断激化，企业走向衰老和消亡，进入再创过程。,5.3.2 企业生命周期不同阶段的风险特征,处于生命周期任何一个阶段的企业一般都会同时面临两种风险：经营风险和财务风险。所谓的经营风险是指由于企业在不确定环境中经营导致的未来经营收益的不确定性，来源于企业外部条件变动和内部原因两个方面。财务风险则是由于企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。,财务风险与经营风险的组合模型,模型对财务战略的选择有何作用？,由于公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此，财务风险往往随着公司面临的经营风险的变动进行互逆性调整，即低财务风险搭配高经营风险，高财务风险搭配低经营风险。这样就非常有必要根据企业所出具体生命周期的阶段制定合理的财务战略。,5.4 企业创立期的财务战略设计,5.4.1企业创立期的经营特点 （1）技术及产品风险。 (2)市场风险。 (3)管理制度缺失风险。 (4)资金供求矛盾突出。,结论：,较高的经营风险和较低的财务风险是企业创立时期的总体特点。企业只有针对这一时期的现实状况设计并实施合理的财务战略，才能最大限度地规避风险，获得生存。,应确立什么样的理财目标？,？最大化！,5.4.2 企业初创期的财务战略选择,(1)筹资战略：企业初创期的最佳筹资渠道为权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。（筹资成本会很高；不能利用债务筹资的避税作用） (2)投资战略：企业初创期适宜采取集中化投资战略，即集中整和企业有限的资金，培育本企业产品竞争力，以开辟自己的根据地市场，争取在市场竞争中获得优势地位。（重点投资于特定目标 ） （3）收益分配战略：处于初创时期的企业，在产品的研究与开发、生产、市场开拓等方面都需要投入大量资金以维持企业现金流的正常运转，抢占新产品市场，加快发展步伐是创业企业经营管理的重中之重，即使产生一些利润也不应向投资者进行利润分配。为什么 ？,5.5 企业成长期的财务战略设计,5.5.1企业成长期的经营特点 （1）处于成长期的企业最突出的经营特点是依然存在较高的经营风险。 （2）由于企业进入了新的成长阶段，其经营方式方法都需要做出相应的调整，即管理模式需要变革。,应确立什么样的理财目标？,？最大化！,5.5.2 企业成长期的财务战略选择,（1）筹资策略：一旦产品成功推向市场，企业的盈利能力开始稳定下来，他们就开始着手准备新的风险投资计划。企业应采取权益筹资与债权筹资并重的战略。 （2）投资策略：处于成长期的企业适宜采取一体化投资战略，即通过外部扩张或自身扩展等途径，纵向上延长企业的价值链或横向上扩大企业的规模，实现企业的规模经济。 （3）收益分配战略：成长期企业收益水平有所提高，但现金流量依然不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，需要大量的资金投入。为增强筹资能力，企业不宜采取大量支付现金股利的政策，而应采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。,5.6 企业成熟期的财务战略设计,5.6.1 企业成熟期的经营特点： 随着企业进入成熟期，其经营风险会再一次降低。企业在一定的市场份额上维持稳定的销售收入，并伴随着合理的利润空间。这一期间，企业的战略重点的一个方面是应注意保持现有的市场份额和提高效率。成熟期的到来，必定会导致管理模式的重大改变，企业的工作重心应该从关注市场份额转移到关注盈利能力上来，在现有市场份额内，加强经营管理，努力降低成本，以获得尽可能多的利润。这一阶段企业战略另一个重点是通过多元化战略，寻找新的利润增长点，以延长自身的生命周期。,5.6.2 企业成熟期的财务战略选择,（1）筹资战略：处于成熟期的企业可采取相对激进的筹资战略。相对于前两个阶段稳健的筹资策略而言，可以采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。通过债务融资而提高的财务风险可以用降低的经营风险来抵消。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担适度的财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益。,5.6.2 企业成熟期的财务战略选择,（2）投资战略：企业成熟期可采取适度多角化的投资战略，即将企业集聚的资金力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的途径。 （3）收益分配战略：企业成熟期现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且由于企业未来的增长前景与其生命周期中的早期阶段相比要低得多，因而投资者收益期望强烈，因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。,5.7 企业衰退期的财务战略设计,5.7.1 企业衰退期的经营特点 进入衰退期，企业的经营风险仍然比成熟期有所降低。这一阶段唯一存在的重大风险就是现有的仍有利可图的经营业务内够维持多久？有时当外部经营环境中突然发生一些在过去看来很小的变化都可能导致经营业务的立即终止。由于对未来的增长前景并不乐观，企业应该尽可能的减少再投资，并加快收回先期投入的资金，减少固定成本比例。由此可以看出，衰退期的企业资产规模呈现一个不断减少的趋势，企业理财的目标就是如何做到提高企业资产的可变现能力，以至于企业在清算时所有者和债权人的利益能够得到保全。,5.7.2 企业衰退期的财务战略选择,（1）筹资战略：衰退期的企业可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。这是因为，衰退期的企业在加紧收回先期投资的过程中形成了一定的财务实力，使其能够以现有产业作后盾，通过债务融资筹集到能够维持现有业务规模的为数不多的资金。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。,5.7.2 企业衰退期的财务战略选择,（2）投资战略：企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。 对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。,5.7.2 企业衰退期的财务战略选择,（3）利润分配战略：一旦开始进入衰退期，企业通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险低报酬”的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。,思考题：,企业财务战略的制定是否只能从企业生命周期角度去思考？还应该考虑什么因素？,某上市公司是由原国有企业股份制改造并向社会公开募股而成立。自成立以来 ，公司库存带销 ，成本费用居高不下 ，经济效益一直在低位徘徊 ，市场股价也不理想。最近 ，公司管理层发生了重大更迭。新的管理层上任后 ，经过周密细致的调查分析 ，发现公司内部的业绩评价制度存在较大缺陷。公司仍然在使用传统的业绩评价方法 ，对于高层管理人员主要是以利润、资产等指标加以考核 ，对于中层部门经理主要是以产量、成本等指标考核 ，而对于基层员工则以工时、件数等加工量为主要考核指标。由于业绩评价系统设置存在偏差 ，公司财务费用、管理费用较高 ，部门之间缺乏协调性 ，短期行为严重 ，部门利益与公司利益常有冲突 ，公司缺乏对长远战略的有效管理 ，顾客的产品满意度较低 ，企业创新能力不足。为此 ，新的管理层决定建立一种新型的业绩评价制度。,要求： 如果你是新任的财务总监 ，你将设计一套怎样的业绩评价制度？,第6章 企业内部会计控制制度框架设计,学习目标： 1.掌握内部会计控制制度的涵义其特征； 2.掌握建立内部会计控制制度的原则； 3.熟悉内部会计控制制度的基本形式； 4.掌握内部会计控制制度的设计方法,6.1 内部会计控制制度的涵义与特征,一 涵义： 内部会计控制制度是企业为了提高工作效率和经济效益而采取的一种有效管理制度，它是指企业内部各级管理部门，为了保护经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部因分工产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。,1.内部牵制阶段。,内部牵制是内部控制的最初形式。这一时期，人们对内部控制还没有形成明确的概念，而是在会计实践过程中逐渐摸索出内部牵制这一方法，即任何人都完全独立地支配或控制账户，某一职员所从事的业务必须与另一位职员的业务形成相互弥补、相互控制的关系。,2.内部控制概念形成阶段。,内部控制概念的是美国会计师协会在1936年出版的注册会计师对财务报表的检查(Examination of Financial Statements by Independent Public Accountants) 中最早提出，该报告认为“内部控制是为了保护公司现金和其他资产，检查会计记录准确性而在公司内部采用的方法和手段”。,1949年，美国审计程序委员会发表了内部控制调整组织的各种要素及其对管理当局和独立审计师的重要性的研究报告，第一次正式提出了内部控制的定义，即“内部控制包括企业内部采用的机构计划和所有有关的调整方法和措施，旨在保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性，提高经济效益，促使有关人员遵循既定的管理方针”。这个定义将早期的会计工作内部牵制扩展到对其他有关管理的控制，其控制范围比早期内部牵制的范围大多了。 1958年，美国会计师协会还建议将内部控制分为“内部会计控制”，和“内部管理控制”，两个方面，前者的目标是保护企业资产，检查会计数据的准确性和可靠性；后者目的在于提高经营效率，促使有关人员遵守既定管理方针，实现经营目标。,3.内部控制结构理论阶段,内部控制结构理论的产生最早于1988年美国注册会计师协会发布的第55号审计准则说明书。该说明书将内部控制定义为:“为合理保证公司实现具体目标而建立的一系列政策和程序。” 并提出了内部控制结构的概念，认为企业内控结构由控制环境、会计制度和控制程序三部分组成，它不仅包括管理部门为实现企业经营目标而采取的各种方法及措施，还包括管理部门对内部控制的态度和行为。内部控制结构特别强调了管理当局对内部控制的态度、认识和行为等控制环境的重要作用，认为环境因素是实现控制目标的环境保证。,4.内部控制整体框架理论阶段,1992年9月，美国反对虚假财务报告委员会的赞助组织委员会发布了内部控制的整体框架的研究报告，该报告指出“内部控制是由企业董事会，经理阶层和其他员工实施的、为提高业务活动效率效果、增强财务报告可靠性及相关法律法规遵从性而提供合理保证的过程”，并提出了内部制度的整体框架的概念。认为内部控制由控制环境、风险评价、内部控制活动、信息交流和监督五个要素组成。这是到目前为止关于内部控制的最全面完整的论述，这一整体框架的提出旨在为关注内部控制的有关各方，包括投资者、债权人、经营管理人员、审计人员和理论界提供一个普遍认可、内涵统一的内部控制概念框架和评价方法，反映了内部控制理论研究的日趋成熟和人们认识上的趋同。,二 特征 (1)内部会计控制制度是一种手段而不是目的。 (2) (客观性）内部会计控制制度是客观存在的。 (3) (动态性）内部会计控制制度是一种动态循环过程。 (4) (保护性）内部会计控制制度只能为经营目标的实现提供合理保证。所以，内部控制并不能保证能够发现和纠正经营过程中出现的所有错弊现象，只能在一定范围内为管理当局提供实现目标的合理保证而不是绝对保证。,三 工作原理 ：,2、被控过程,1、控制器,期望值（目标）,记录器,差异=期望值-实际值,输出（过程的实际状态）,工作原理可归纳的要点为： （1）以计划与规则的实现为目标（基础）。 （2）组织适应性原理。一是组织机构的设计要做到明确、完整和完善;二是控制制度必须根据控制人员的特点来设计。 （现实偏差） （3）控制关键点原理。控制关键点原理指控制过程中应当特别注意根据各种计划与规则来衡量工作成效时具有关键意义的那些因素或业务过程环节。（成本与效益） （4）例外原理。例外原理是指控制人员把注意力集中在那些超出常规的重要的例外偏差上，可以大大提高控制工作的效能和效率。 （5）控制趋势原理。对于控制全局的管理人员来说，重要的是现状所预示的趋势而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状更加重要，当然也更困难。,四 内部控制制度的描述方法,(1)描述法（文字说明法） 用文字说明的方法把内控的实际情况记录下来。 优点：是可对调查对象做出比较深入和具体的描述，弥补调查表只能做出简单肯定或否定得的不足。 缺点：有时很难用简明易懂的语言来描述内部控制的细节，因而有时文字表述显得比较冗赘，不利于为有效地进行内部控制分析和评价提供依据。 适用性：适用于内部控制比较简单、比较容易描述的小企业。,（2）调查表法,调查表就是将那些与保证会计记录的正确性和可靠性以及与保证资产的完整性有密切关系的事项列作调查对象，设计成标准化的调查表，交由企业有关人员填写。 优点：在于能对所调查的对象提供一个简括的说明，有利于对企业内部控制做出评价；其次，编制调查表省时省力，可在调查初期较快地编制完成。 缺点：由于被调查单位的内部控制只能按项目分别考察，因此往往不能提供一个完整的看法；此外，对于不同行业的企业或小规模企业，标准问题的调查表常常显得不太适用。,例如：,对某单位货币资金管理的内部控制制度描述：,（3）流程图法,流程图是用符号和图形来表示企业经济业务和文件正在组织机构内部有序流动的文件。它能够清晰地反映企业内部控制的概况，是评价内部控制的有用工具。 优点：便于表达内部控制的特征，同时便于修改。一份好的流程图，可使人直观地看到内部控制是如何运行的，从而有助于发现内部控制中的不足之处。 缺点：时间，弱点。,五 内部控制制度设计的目标,内部控制的财务目标 保证业务活动按照适当的授权进行； 保证所有交易和事项正确反映，即在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会计准则和会计制度的相关要求； 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权； 保证账面资产与实存资产定期核对相符。,五 内部控制制度设计的目标,内部控制的非财务目标 提高经营效率与经济效益； 确保管理当局制定的政策得以遵守； 保证遵守国家有关法律、法规的规定等。,六 内部控制制度设计的基本原则,合法性,全面系统,内部牵制原则,成本效益原则,责权利明确原则,动态性原则,合法性原则,它是指企业内部控制制度的建立必须符合国家法律、法规和政策，必须把国家的法律法规和政策体现到内部控制制度中，保证每一项业务都能够在各项法律、法规的允许的范围内展开。,全面系统原则,在进行企业内部控制制度设计时应从系统论的观点出发，把企业看作是一个普遍联系的有机整体，将各部门和各岗位设计成既相互制约又具有纵横交错的控制网络与点面结合的控制系统，以保证各部门和各岗位均能按照单位的目标相互协调地发挥作用。,内部牵制原则,所谓的内部牵制是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位来分别完成。内部牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。,成本效益原则,内部控制制度的成本效益原则是指企业应力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。控制措施越严密复杂，控制的效果就越好，纠正错弊的能力也会越强，但因此造成的控制成本就越高。因此，应该通过关键控制点的选择实行有重点的控制。,责权利明确原则,内部控制制度作用的有效发挥必须以责任为中心、权力为保证、利益为手段。,动态性原则,所谓动态性是指控制系统自身应该具有信息反馈功能，即内部控制制度的执行情况应该能够及时地反馈给企业决策部门，决策部门根据反馈回来的信息，及时修正制度中的缺陷与不足，以始终保持企业内部控制制度的适应性。,6.2 内部控制的基本形式,一 组织规划控制 1.不相容职务相分离。不相容职务分离制度是基于两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人这样的假设设计出来的。应当加以分离的职务通常有: （1）授权进行某项经济业务的职务要分离； （2）执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离； （3）执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离； （4）保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离等。,6.2 内部控制的基本形式,2.组织机构的相互控制。一个企业的经济活动需要由不同的部门和机构相互协作来完成，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。这些要求是: （1）各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预； （2）每类经济业务在运行中必须经过不同的部门，并保证在有关部门进行相互检查； （3）在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。,二 授权批准控制,指单位内部部门或职员必须获得批准和授权后，才能执行或处理有关的经济业务。,一般授权,特定授权,作用？ 授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权现象的出现。 授权批准控制有利于岗位责任制的建立，使各级各部门工作人员在获得权利时，就相应地承担了责任，所任职务与所负责任挂钩，便于有关人员各司其职，各负其责，能有效防止问题的出现，即使发生问题也便于查找解决。,三 会计系统控制,会计系统控制要求各企业必须根据会计法和国家统一的会计制度的规定，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接程序，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。,具体包括以下内容： （1）岗位轮换控制 （2）凭证控制 每发生一笔经济业务，都必须填制或取得合法的、真实的、正确的原始凭证，作为各项业务的证明材料和控制依据。 根据需要用复写方式填制凭证，即一式几联。 重要的凭证如收款收据、销货发票等应当事先编号，以防短缺，一般凭证可在使用时按顺序统一编号。 凭证上必须具备业务经办人员的签名或盖章，以明确其应负责任，强化制约关系。 建立复查和核对制度，包括对凭证本身的复查和与其他有关凭证的核对。 建立科学合理的凭证传递程序，与业务的标准处理程序结合起来，使各种凭证在业务经办部门和人员之间合理的流转。 建立严格的印制、购买、保管、使用、注销和存档等管理制度。,（3）账簿控制 账簿控制是指通过利用会计账簿对经济业务进行序时、分类记载的功能，实施内部控制。其主要内容是： 设计完整的账簿组织体系，明确规定各种账簿的作用以及它们之间的关系。做到：总账控制明细账、日记账；明细账控制财产实物和债权债务的数量、金额变化；日记账控制收付款的笔数和金额。 规定过账、对账、结账的要求，并区别各种账簿做出不同的规定。如总账既可逐笔过账，又可汇总过账，而明细账、日记账必须逐笔登记，尤其是现金、银行存款日记账还须逐笔结出余额。 建立严格的账簿领用、存档、查阅、销毁等方面的管理制度。,（4）审批与稽核控制 这种方式是通过事前的审批控制与事后的稽核控制，对经济业务的合法合理性起到前把关、后验收的作用 （5）档案管理控制 这一控制方式是指对会计凭证、账簿、报表等档案资料，实行专人保管，以便对档案所涉及的有关人员的工作情况实施控制，防止根据个人需要更改、调整甚至毁灭档案记录的现象发生。 （6）标准处理程序控制 这一控制方式是指对每种经济业务的处理程序和手续制定出标准化模式，使程序的各个环节之间形成步步核查、环环监督的格局，以便及时发现差错和弊端，加以处理，防止同类业务的处理因程序与手续不同而出现工作扯皮、职责不清、结果各异等现象。,四 预算控制设计,预算的内容涵盖了企业筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。 （1）明确预算项目，凡能实行预算管理的项目力求纳入预算控制系统，并建立明确的预算标准； （2）规范预算的编制、审定、下达和执行程序，划清各环节的控制责任； （3）及时分析和控制预算差异，反映预算的执行结果，发现问题，采取改进措施； （4）预算内开支实行责任人限额审批，限额以上的开支实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。,五 实物资产控制设计,实物资产控制主要是针对流动资产、固定资产及其他资产，规定其采购、验收、入库、领用、计量、维修、盘点等职责、权限、程序和手续。 （1）限制接近。 严格控制对实物资产及实物资产有关文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全。 （2）定期进行实物资产清查。 保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。,六 成本控制设计,现代成本控制可分为“粗放型”和“集约型”两种。这两种方法结合起来，就是现代成本控制 。 1.粗放型成本控制。 （1）对原材料采购的成本控制，大宗常用材料一般采取公开招标法或选择优秀厂家直接采购。 （2）对材料使用的成本控制，一般有两种方法:一是目标成本控制法，二是作业成本控制法。 （3）对产品销售的成本控制 。,2.集约型成本控制。 (1)通过改善生产技术来降低成本控制。如引进新的生产线，采用高科技产品等。 (2)通过产品工艺的改善来降低成本的成本控制。集约成本控制有赖于智力成果，它能使成果带来超额利润。,七 内部审计控制,内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。,八 电子信息控制,信息技术的发展为企业的信息化管理提供了技术支持，信息化管理要求企业也必须运用电子信息技术手段建立内部控制体系，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施，同时还要加强对财务会计电子信息系统开发和维护、数据输出与输入，文件存储与保管，网络安全等方面的控制。,6.3 内部控制制度的建立与设计,一 内部控制的设计步骤,(1)确定控制目标,(2)整合控制流程。,(3)鉴别关键控制点。,(4)确定控制措施。,(1)确定控制目标。控制目标既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。 (2)整合控制流程。控制流程是指依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。控制流程通常与业务流程相吻合，主要由控制点组成。 (3)鉴别关键控制点。实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节，通常称为控制点。 (4)确定控制措施。预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手段等就是内部控制制度的控制措施。,二 内部控制制度的设计方法,(1)一般控制法 一般控制法是企业根据其经济业务的性质、特点等，针对容易经常发生错弊的业务或环节所实施的控制程序、方法和措施等。 (2)业务循环控制法 业务循环控制法就是按照处理企业内部某类经济业务事项的方法和程序的先后顺序而实施控制的方法。一般而言，任何企业的所有交易和账面余额均可划分为几个业务循环。,销售与收款循环 销售循环的业务内容主要包括接受客户定货单、核准信用条件、发运商品、开列销售发票、记录收益和应收款项、开据账单、处理和记录收入现金等业务。 可以加强？业务和？业务的内部控制？,采购和付款循环,它是企业生产经营循环中的第一阶段，从业务的处理过程看，采购和付款循环由制订采购计划、签订采购合同或发出定货单、购买存货、其他资产和劳务，货物验收入库及编制验收报告，记录应付债务，核准付款、支付并记录现金支出等程序构成。 该种业务涉及 那几个部门？他们的职责分别是什么？,生产循环控制,生产循环是将原材料加工成为零部件或产成的过程，包括储存原料、燃料、生产领用原材料，以及制造成本的归集方法和程序等业务。 该种业务涉及 那几个部门？,筹资和投资循环,对于筹资活动，其内部控制的重点应注意筹资活动是否经过有关部门或领导的审核，是否符合国家有关法律法规，所有者权益在筹资过程中是否得到合理保证等环节。对于投资业务，其内部控制的重点是投资活动是否经过有关部门或领导的审核，投资资产的保管、记录、报告以及投资收益的确认是否合理等。,货币资金循环,货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金，货币资金循环是企业各种业务循环中最活跃的部分。其特点是：业务数量大、发生范围广，并且由于其自身的天然属性也是最容易发生差错和弊端的业务。,6.4 内部控制制度的评价,一 内部控制制度评价的意义 (1)依据评价结果，确定审计的范围、重点和方法。 企业如果内控制度健全而又认真执行，由此产生的会计数据必然可靠、值得信赖，从而相对减少实质性测试的工作量；反之，必然增加实质性测试的工作量。 (2)依据评价结果，提出改进内控制度的建议。,二 评价工作的组织,(1)由本单位内部审计机构组织专业人员进行检查监督。 (2)聘请会计师事务所及专业人员对本单位内部会计控制制度的建立及有效实施进行评价。会计师事务所具有专业资格的注册会计师和有关专业人员，对内部会计控制的内容、环节都比较熟悉，一般都能胜任此项工作。 (3)接受财政部门对单位内部会计控制制度的监督检查。,三 内部控制制度评价内容,(1)对内控制度健全性进行评价。 (2)对内控制度可行性进行评价 。 一是企业管理当局对内部控制及其重要性的态度；二是企业员工素质。 (3)对内部控制符合性测试结果进行评价。 即对企业内部各部门以及员工执行制度的情况、程度和存在的问题进行评价。,本章小结,1. 内部控制制度是企业为了提高工作效率和经济效益而采取的一种有效管理制度，它是指企业内部各级管理部门，为了保护经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部因分工产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。其主要特征有：内部控制是一种手段而不是目的；内部控制是一种客观存在的；内部控制是一种动态循环过程；内部控制只能为经营目标的实现提供合理保证。 2.建立内部会计控制制度的原则主要有：合法性原则；全面系统原则；内部牵制原则；成本效益原则；责权利明确原则；动态性和前瞻性原则 。,3.内部控制制度的主要形式有：组织规划控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、实物资产控制、成本控制、内部审计控制、电子信息控制等。 4.内部控制制度的设计方法主要有一般控制法和业务循环控制法。,案例分析,案例一： 资料：2001 年 2 月 ， A 公司 ( 国有企业 ) 按照财政部门要求，决定在公司系统全面开展会计法执行情况检查。 4 月初 ,A 公司派出检查组对设在外省的销售分公司 B 公司 ( 以下简称 B 公司 ) 进行检查 , 发现 B 公司存在多头开户、私设小金库等问题。正当检查组准备对菊关问题进行深入检查肘 ,A 公司接到有关部门通报 ,A 公司财会部经理许亮、 B 公司经理赵强、副经理张志刚携巨款潜逃国外。 A 公司立即向公安机关报案 , 同时决定对 B 公司几年来的经营管理和财务会计工作情况进行全面检查。经过 6 个多月的检查 , 一桩作案多年、涉案金额高达近 2000 万元的资金盗用案被揭开了面纱。,经查 , 许亮等人的主要作案手段和有关情形如下： 1998年 , 许亮被任命为 B 公司经理 , 赵强担任 B 公司副经理 ,张志刚任会计兼出纳。当时 ,A 公司出于开拓市场扩大经营规模等考虑 , 授予 B 公司产品销售定价自主权和对外投资自主权。由于尚未建立销售网络计算机控制系统 , 对各销售分公司的销售情况 , A 公司每月手工统计汇总一次 , 并要求各销售分公司每月末将当月销售款集中汇缴 A 公司账户 , 确认销售收入。许亮等人利用 A 公司授予的销售定价权 , 采用高价销售低价由 A 公司汇总报账的手 法截留销货款形成“小金库”, 并利用销售货款上缴的时间差 , 挪用销售货款由赵强负责妙股 , 非法所得也流人 “ 小金库 ” 。然后 , 由会计兼出纳的张志刚将 “小金库 ”款项源掘不断地汇往境外许亮等人控制的账户。 1999 年 , 许亮调任 A 公司财会部经理 , 赵强接任 B 公司经理 ，张志刚任副经理仍兼任会计和出纳工作。此后的几年间 , 许亮、赵强、张志刚三人继续采用上述手法大肆作案 , 直到 2001 年 4 月 A公司检查组进驻。,案发后 ,A 公司对此案高度重视 , 针对此案暴露出的分公司权力过大及内部控制方面存在的缺陷等问题 ,A 公司董事会作出以下决定： 第一 , 建立健全公司的内部控制制度 , 由总经理组织制定与实施 , 今后如果内部控制方面再出现问题 , 应由总经理承担全部责任。 第二 , 加强对外投资的控制 , 收回各分公司的对外投资权 , 公司所有的投资均由 A 公司董事长审批。 第三 , 加强财务管理 , 会计和出纳人员分设 , 出纳人员不得兼任账目登记工作 ,A 公司的银行预留印鉴等一律由总会计师统一保管。 第四 , 加强销售与收款的控制 , 所有的销售业务 ( 包括制定销售价格、签订销售合同、组织货物发运、结算销售货款等 ) 均由 A 公司销售部统一负责 , 各销售分公司仅负责市场宣传推广、协助催收货款。 第五 , 加强计算机系统建设和内部审计工作 , 实现销售网点计算机控制 , 由 A 公司财会部每年组织对本公司及下属分、子公司内部控制制度执行情况和会计资料进行审计。,要求： 1. 针对 A 公司发生的案件 , 分析其内部控制方面的缺陷 , 并说明理由。 2. 从内部控制角度 , 指出 A 公司董事会所作决定的不当之处，并说明理由。,案例二： 资料：巴林银行集团是有 232 年历史的老牌英国银行 , 在全球拥有雇员 1300多人 , 总资产逾94 亿美元 , 所管理的资产高达 460亿美元，许多英国王室显贵 , 包括英国女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客 , 曾被称为英国的皇家银行。巴林银行经历了1986 年伦敦金融市场解除管制的 “大爆炸”， 仍然屹立不倒 , 已成为英国金融市场的重要支柱。然而巴林银行长达两个多世纪的辉煌业绩 , 却在 1995 年 2 月毁于一直。 里森于 1989 年 7 月 10 日正式到巴林银行工作。这之前 , 他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后 , 他很快争取到了印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力 , 善于逻辑推理 , 能很快解决以前未能解决的许多问题 , 使工作有了很大起色。因此 , 他被视为期货与期权结算方面的专家 , 伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意 , 并允诺可以在未来给他安排一个适当的职务。1992 年 , 巴林总部决定派他到新力 H 坡分行成立期货与期权交易部 ,并出任总经理。作为一名交易员 , 里森本来应该承担的工作是代表巴林客户买卖衍生性商品 , 并替巴林银行从事套利这两种工作。,1992 年 7 月 17 日 , 里森手下交易员金王将要求买进 20 口日经指数期货合约误为卖出 20 口 , 其损失为 2 万英镜。里森并没有报告伦敦总部 , 而是利用一个错误账户 88888, 掩盖这个失误。而另外一个交易员乔治则将应该卖出的 100 份期货全部买进 , 损失高达800 万英镑 , 里森同样利用错误账户 88888 掩盖了这个失误。 为了赚回足够的钱补偿所有损失 , 里森从事大量夸式部位交易 , 但好运并没有眷顾里森 , 到了 1994 年 7 月份 ,88888 胀户非但没有赚钱 , 反而亏损达到了 8000 万英镑。 1995 年 1 月 18 日 , 日本神户大地震 , 其后数日日经指数大幅度下跌 , 里森一方面遭受更大的损失 , 一方面购买更庞大的数量的日经指数期货合约 , 希望日经指数会上涨到理想的价格范围 ,1 月 30 日 , 里森以每天 1000 万英镑的速度从伦敦获得资金 , 已买进了 3 万口日经指数期货 , 并卖空日本政府债券 ,2 月 10 日 , 里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量 , 握有 55 0 口日经期货及 2 万口日本政府债券合约。交易数量越大 , 损失越大。,1995 年 2 月 23 日 , 在巴林期货的最后一日 , 里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至 17885 点 , 而里森的日经期货多头风险额度已达 6 万余口合约 , 其日本政府债券在价格一路上扬之际 , 其空头风险额度亦已达 260 口合约 , 里森为巴林所带来的损失 , 在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时 , 终于达到86000 万英镑的高点造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。 组织中一个员工行为的失控 , 会导致整个组织命运的终结 , 这个似乎是危言耸听 , 但确确实实地发生了。组织是成员力量地集合体。个人的力量对于组织的影响 , 有时是那么微不足道 , 有时又是如此重大 , 尤其是对规摸庞大的组织来说 , 个人在其中发挥的作用更是难以预料。尽管许多组织都把人员的行为控制作为管理控制的一个焦点 , 但其控制措施往往都只是顾及“面”上 , 无法针对每一个具体的个人。然而 , 正是无数个具体的个人 ,