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管 理 学,教学参考书目 周三多 管理学复旦2011 刘友金管理学中国经济2008 娄成武 现代管理学原理 人大2008 罗宾斯 管理学人大1997 教学反馈方式 电话：13170427498 电邮：dnh007163.com 498393800qq.com,目 录,第一章 管理概论 第二章 计划 第三章 组织 第四章 领导 第五章 控制 第六章 创新,第一章 管理概论,第一节 管理、管理者与管理学 第二节 管理思想的发展 第三节 管理的基本原理 第四节 管理的基本方法,第一章 管理概论,第一节 管理、管理者与管理学 1. 人类管理实践的历史发展 （1）人类活动的特点 目的性; 依存性; 知识性 （2）管理实践的悠久历史 人类历史上最早的管理活动：BC5000 闪米尔人的记录活动 世界上最早的管理信息系统：周朝 驿站信息网 （3）管理的必要性（马克思资本论“乐队指挥论” ） 现代文明的三大支柱之一 解决资源短缺问题 充分利用科学技术 协调各种复杂关系（凝聚组织力量） 实现组织发展目标,2、管理的涵义、职能与性质 （1）管理的涵义 （法约尔）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对与 物质资源的协调活动。 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动， 以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。 管理就是协调人际关系，激发人的积极性， 以达到共同目标的一种活动。, 管理也是社会主义教育。 （1964 毛泽东） （社会属性） 管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。 （自然属性） 管理就是决策。 （西蒙 1978） 管理是根据一个系统固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 管理是社会组织中，为了实现预期的目标以人为中心进行的协调活动。 任何管理都包括五个基本要素： 管理主体、管理客体、管理目标、 管理职能和方法、管理环境,(2) 管理职能 计划: 制定目标确定行动。 组织: (根本职能) 设计岗位人员配备 职责分工力量整合协调运转。 领导: 指导沟通激励。 控制: 获取信息诊断分析有效纠正。 (控制与信任) 创新: 推动管理循环的原动力，处轴心地位。,(3)管理的性质(基本特征) 管理的特征: 二重性，目的性，人事性， 综合性，创新性，艺术性 管理的二重性: 自然属性（一般属性） : 马克思“乐队指挥论” 客观需要 生产力 客观存在 客观规律 社会属性（特殊属性）： 社会烙印 阶级烙印,3管理者的角色和技能 管理者的角色 亨利·明茨伯格 管理者十种角色 人际角色（处理与组织成员和其他利益相关者的关系时） a.代表人角色 b.领导者角色 c.联络者角色 信息角色（确保具有足够的信息以顺利完成工作） a.监督者角色（在关注中获得信息） b.传播者角色（向组织内成员传递信息） c.发言人角色（向组织外个人传递信息） 决策角色（处理信息并得出结论）,a.企业家角色（机会投资） b.干扰应对者角色（处理冲突或解决问题） c.资源分配者角色（在项目间分配资源） d.谈判者角色 管理者的技能 技术技能：（对于基层管理最主要） 人际技能： 概念技能（精神能力）： （对于高层管理最重要）,4管理学的研究对象与研究方法 （1）研究对象 各种管理工作中普遍适用的原理和方法。 （2）研究方法（基本方法） 归纳法：个别一般，事实概括 实证研究 试验法：（微观问题研究）如：霍桑研究 演绎法：一般个别， 一般原理个别结论,第二节 管理思想的发展 一、中国传统管理思想 文明古国， 万里长城，孙子兵法 儒家思想：“三纲”、“五常”等 （仁、义、礼、智、信） 宏观管理的治国学、微观管理的治生学 九大要点：顺“道”、重人、人和、 守信、利器、对策、节俭、法治,顺“道” 道，客观规律。 顺道，守常、守则、循轨。 “天不变其常，地不易其则，春秋冬夏， 不更其节”。 管子·形势 “不通于轨数而欲为国，不可。” 管子·山国轨 “贱之征贵，贵之征贱”，“故善者因之” 司马迁史记·货殖列传,、, 重人 重人，重人心向背，重人才归离。 “行仁德之政”“因民之所利而利之” 论语·尧曰 “天下大悦而将归己”。 孟子·离娄上刘备“三顾茅庐” “政之所兴，在顺民心，政之所废，在逆民心”。 管子 “得贤人，国无不安失贤人，国无不危” 吕氏春秋·求人 “天才所以必因人力，工而能勤则丰富， 拙而兼惰则篓空。” 陆宣公集,、, 人和 人和，讲团结，和能兴邦，和气生财。 “礼之用，和为贵” 论语·学而 “上下不和，虽安必危” 管子·形势 “己所勿欲，勿施于人。” 论语,、, 守信 信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础， 国家兴旺和事业成功的保证。 “君子信而后劳其民” 论语·尧曰 “巧而不贼”“莫不以为诚而任之” 王遵岩文集, 利器 “工欲善其事，必先利其器” 论语·卫灵公 “师夷长技以制夷” 魏源 求实 “动必量力，举必理技”“审时以举事” 管子 实事求是,对策 “夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外” 史记·高祖本纪 田忌赛马 赤壁之战 节俭 “节用而爱人，使民以时” 论语·述而 “其财用节，其自养俭，民富国治” 墨子·节用上 法治 “能去私曲就合法者，民安而国治” 韩非子·有度,二西方传统管理思想 早期管理思想 a亚当斯密国富论（1776年）劳动价值论与劳动分工论 b. 查里·巴贝奇论机器和制造业的经济（1832年） 两者主张工厂代替作坊，劳动分工以提高生产率 c罗伯特· 欧文 重视人的作用和尊重人的地位 更多利润 人事管理创始人 科学管理理论的产生与发展 a泰罗的科学管理理论（1911） 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题，是要管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。(对抗、斗争友好合作、互相帮助),管理制度:对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效,在工资制度上实行差别计件制,对工人进行科学的选择,培训和提高,制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广,使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能。 b.法约尔的组织管理理论 1925年一般管理与工业管理 企业经营六大职能（技术，经营，财务，安全，会计，管理），其中管理职能五项（计划，组织，指挥，协调，控制） 管理人员应遵循十四条原则：分工；权力与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从整体；报酬公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。,三西方现代管理思想 第二次世界大战后，社会经济和政治形势的变化，对企业管理提出了新的要求，突出了企业的经营决策问题，要求运用更先进的管理手段，要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性，故而呈现管理学派林立的局面。 “行为科学”学派 行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它是从人群关系论开始的，梅奥参加了“霍桑试验”，提出了与科学管理的观点不同的看法：企业的职工是“社会人”而不是“经济人”，满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。企业中实际存在着一种“非正式组织”，企业应采用新型的领导方法，这就是人群关系理论。“行为科学”学派的主要理论有： a马斯洛的需要层次理论 生理安全感情和归属受人尊重自我实现,b赫茨伯格的双因素理论 1959 保健因素：工作环境与工作关系等 不满意没有不满意 激励因素：工作性质与工作内容等 满意没有满意 c麦格雷戈 X、Y理论 1957 企业的人性面 X理论：性本恶 严格控制，强制 Y理论：性本善 满足需要，发挥才智 超Y理论：不同人对管理方式的要求不同 Z理论：企业管理当局与职工利益是一致的，两者积极性融为一体,“管理科学”学派 主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。 “决策理论”学派 西蒙等人以统计科学和行为科学作为基础发展起来的，认为：管理就是决策，分为程序决策（上层），非程序性决策（基层），中层并之 西方管理新趋势： a管理思想创新（资源稀缺和投资收益递减知识无限制和投资收益递增） b管理原则创新 c经营目标创新 （可持续，市场价值） d经营战略创新 （双赢） e生产系统创新 （计算机集成制造系统）,四中国现代管理思想 苏联计划管理模式 探索中国管理模式（两参、一改、三结合） 社会主义经济管理体制改革 a7886年，简政放权，经济责任制，两步利改税 b8791年，经营责任制（承包，租赁，股份制）所有权与经营权分离 c92 转换企业经营机制，建立现代企业制度 新趋势：国内管理国际化管理 科学管理信息化管理 首长管理人性化管理 政府管理民营化管理 封闭式实体开放式虚拟,第三节 管理的基本原理,1.管理原理概述 原理？（某种客观事物的实质及运动的基本规律） 管理原理？ 管理原理的主要特征 a客观性（是对管理的实质及客观规律的表述）原理原则 b概括性 （不反应管理的多样性，只反映管理的普遍性规律） c稳定性 （在随着社会经济与科学发展而发展中又相对稳定，这是指导作用的前提。） d 系统性 （各种原理组成一个有机体系，是根据管理现象本身的有机联系形成一个相互联系，相互转让的完整的统一体。） 研究管理原理的意义 提高管理工作的科学性，避免盲目性，掌握管理的基本规律，正确有效地解决管理问题,2.系统原理 系统概述 系统，是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。 系统从组成要素的性质看，可划分为自然系统和人造系统 系统的特征： a .集合性（最基本特征）：系统，要素 b . 层次性：系统的层次结构是客观存在的 c .相关性：系统内各要素相互依存，相互制约 系统原理要点： a .整体性原理：系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。 从系统目的的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应，大多数情况下，局部与整体是一致的，当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。,b.动态性原理：系统是一个运动着的有机体，不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在，系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境的状态或联系的状态都是在变化的，运动是系统的生命。不平衡平衡（超前观念） c开放性原理：任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质，能量和信息，才能维持其生命，并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。对外开放是系统的生命。 d.环境适应性原理 与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，系统与环境这个更大的系统进行物质、能量和信息的交流，如能保持最佳适应状态，就是一个有活力的理想系统，否则，一个不能适应环境的系统是无生命力的。 系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改善环境。,e.综合性原理 任何一个系统都可看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体。 系统目标是多样的，系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。 系统实施方案选择是多样的，必须进行综合研究，选出满意方案。 系统的综合产生创造，量的综合导致质的飞跃，产生了新的事物，综合的对象越多，范围越广，所作创造就越大。 管理者既要学会把许多普通的东西综合为新的构思、新的产品，创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。 如：阿波罗登月计划（2万多公司，120多大学，42万人，700多万零件）,3.人本原理 20世纪末产生了以人为中心的管理思想 尊重人：职工是企业的主体 早期研究包括泰罗对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。 第二次世界大战前后的研究强调，管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求，虽有科学合理的一面，但仍把劳动者作为管理的客体。 1970年代以来，在总结日本企业的成功经验中，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成人本管理思想。1980年代末，中国蒋一苇的“职工主体论”认为职工是企业的主体，企业管理是对人的管理，也是为人的管理。 依靠人：职工参与是有效管理的关键 影响企业发展的因素有“天时，地利，人和”，其中，“人和”最为重要，有了“人和”才能去争取和利用“天时”（客观环境和机遇），有了“人和”才有可能去逐步完善和充分发挥“地利”（本企业的资源优势）。真正“人和”的企业应当成为全体职工的命运共同体，正是由于企业全体职工的共同努力，才使企业各项资源得到最合理的利用，才使企业创造出了产品、利润和财富。所以企业全体职工都有权参与企业管理。,职工参与企业管理的三种基本形式： a通过职代会选举代表参加企业最高决策机构-管理委员会或董事会。 b由职代会选举代表参加企业的最高监督机构-监事会。 c广泛参加日常生产管理活动（如质量、设备、成本、现场管理）， 发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美发展。 传统管理是建立在一方完全无条件服从另一方的基础上的，而现代管理在实施某一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到经济效果，同时要求对职工精神状态产生健康影响，使职工的人性完美发展。 为了人：管理是为人服务的 在市场经济条件下，“服务用户”，“服务市场”逐渐取代了“服务上级”，“服务计划”，成为企业以及企业管理必须依循的基本宗旨。为用户服务满足用户需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。为用户服务，要求企业提供的产品品种对路、功能完善、质量优异、价格合理，提供使用方法培训和指导、使用过程中的维护和修理等售后服务。,4.责任原理 明确每个人的职责（挖掘人的潜能的最好办法） 在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务，这就是职责，它是整体赋予个体的任务，也是维护整体正常秩序的一种约束力，它是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范，通过各种规程、条件、范围、目标、计划等表达出来。 职责界限要清楚；职责中包括横向联系的内容；职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。 职位设计和权限委授要合理 责权利三角定理 奖惩要分明，公正而及时 以准确考核为前提，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化。,5效益原理 效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的（如积压产品）。 效率：单位时间的所取得的效果的数量，反映了劳动时间表的利用状况，与效益是有联系，但不一定是一致的。（如机耗人耗） 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，经济效益是讲究社会效益的基础，讲求社会效益是促进经济效益提高的重要条件。经济效益直接、明显，可运用经济指标考核，社会效益需从间接形式考核。 效益的评价方式主要有： a首长评价：权威，全局性，不够细致和具体 b群众评价：较公正、客观，但费时、费钱 c专家评价：较细致，技术性强，但往往忽视间接效益 d市场评价：取决于市场发育程度 效益是管理的根本目的，在实际工作中，管理效益直接形态是通过经济效益而得到表现的。影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占主要地位，追求局部效益中与追求全局效益协调一致，管理应追求长期稳定的高效益（而不断增强企业发展的后劲，积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发是保障）。管理活动要以提高效益为核心，要克服传统体制下以生产为中心的管理思想，确立管理效益观。,6伦理原理 伦理是指人与人相处的各种道德准则，现代组织要想维持足够长的生命力，不仅要遵守法律，还需要遵守伦理规范。 “无商不奸”已不合时宜，强生公司处理药品污染事件，遵守伦理规范塑造了良好形象，而埃克森公司原油泄漏后企图蒙混过关使其形象大大受损。 伦理相对于法律来说具有如下特性： a非强制性 伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。 “人言可畏”可见伦理通过舆论获得了威力。 b非官方性 约定俗成，无须官方批准 c普适性 法律只对违法者起作用，而伦理则对包括违法者在内的一切具备行为意识的人起作用。 d扬善性 法律只惩恶,而伦理不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责,而且对符合伦理的行为,尤其是高尚行为,予以褒奖、鼓励。,伦理与法律的关系 两者在内容上相互渗透,伦理是不成文的法律,法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。 两者在作用上相互补充,伦理可以引导人们遵守法律,可防范尚未发生的违法行为,而法律可以作为维护伦理的威摄力量。 伦理、法律是调节和规范非经济组织的行为的两个不可少的手段。 伦理、法律、市场机制是调节和规范经济组织的行为的三个必不可少的手段。 伦理与效益的关系 企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者(如债权人,员工,顾客,供应者,竞争对手,社区和政府等)的利益得到不同程度的增进,而且使企业自身的效益得到提高。 伦理经营的短期成本换来长期效益(留住人才,赢得顾客,获得理解与支持),几种管理伦理观 （1）功利主义伦理观 决策要完全依据其后果或结果作出。对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；也会造成资源配置的扭曲和一些利益相关者的权利受到忽视。（如解雇20%的工人） （2）权利至上的伦理观 决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 保护了个人的自由和隐私； 在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。,（ 3）公平原则的伦理观 公平地实施规则。 保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，但可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。 （4）综合社会契约的伦理观 主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入伦理中，决策时综合考虑实证和规范两方面的因素，即两种“契约”： a、经济参与人中的一般社会契约，规定了一般做生意的程序。 b、一个社区中特定数量的人当中的较特殊的契约，规定哪些行为方式是可接受的。,伦理管理的特征： （1）不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。 （2）不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。 （3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也关于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。 （4）不仅把人看作手段，更把人看作目的。 （5）超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 （6）具有自律的特征。 （7）以组织的价值观为行为导向。,影响管理伦理的因素： （1）道德发展阶段：依次通过六个阶段，不能跨越；可能中断而停留在任何一个阶段上；多数成年人的道德发展处在第4阶段上。,（2）个人特征： 自我强度与控制中心这两个变量影响着个人行为，形成不同的个人准则。 自我强度：信念强度，自我强度高者，其伦理判断和伦理行为会更加一致 控制中心：在多大程度上是自己命运的主宰，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能信赖外部力量；具有内在控制中心的人可能对后果负责并依赖自己的内在标准来行事，其伦理判断和伦理行为可能更加一致。 （3）结构变量 组织的结构设计中，模糊程度、规章制度、绩效评估系统、报酬分配方式等变量影响管理伦理，管理者在时间、竞争、成本等方面的压力越大，越可能降低伦理标准。 （4）组织文化 组织文化的内容和强度会影响管理伦理；最有可能产生高伦理标准的是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。如果组织文化强并支持高伦理标准，就会对管理伦理产生重要的和积极的影响。,（5）问题强度 伦理问题可能造成的受伤害人数越多，越多的人认为是邪恶行为，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大，伦理问题越重要，管理者越有可能采取伦理行为。 改善伦理行为的途径：（综合） （1）挑选高道德素质的员工 （2）建立伦理守则和决策规则 （3）在伦理方面领导员工（表率、奖惩） （4）设定明确和现实的工作目标 （5）对员工进行伦理教育 （6）对绩效进行全面评价 （7）进行独立的社会审计 （8）提供正式的保护机制（如设伦理顾问、专门的伦理问题举报渠道）,企业伦理行为的具体表现： （1）企业对环境的伦理行为 环境保护 以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 污染治理 （2）企业对员工的伦理行为 不歧视员工 定期或不定期培训员工 营造一个良好的工作环境 善待员工的其他举措。如民主管理、改善待遇 （3）企业对顾客的伦理行为 提供安全的产品 提供正确的产品信息 提供售后服务 提供必要的指导 赋予顾客自主选择的权利 （4）企业对竞争对手的伦理行为 合作 （5）企业对投资者的伦理行为 及时报告、报酬 （6）企业对所在社区的伦理行为 就业机会、财富回报,第四节 管理的基本方法 1、管理方法的概念： 管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 管理哲学是关于管理的世界和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。它主要包括：管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理科学价值观 2、管理方法： （1）法律方法：建立健全法规，司法与仲裁（综合运用） 严肃性、规范性、强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素关系、使管理活动规 范化、制度化 （2）行政方法：依靠行政组织权威，运用行政手段（命令与服从）直接指挥。（本质是服务，受领导水平制约，重视信息，避免官僚作风） 权威性、强制性、垂直性、无偿性。 统一全局，强化职能，处理特殊问题，实施其它方法的保障,（3）经济方法：常用经济手段：价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款 利益性、关联性、平等性、灵活性 要有机结合教育方法，综合运用，不断完善。 （4）教育方法：人生观及道德教育；爱国主义、集体主义教育；民主法制、纪律教育；科学文化教育；组织文化建设 案例分析法、业务演习法、事件过程分析法、角色扮演法、拓展训练法。 （5）技术方法：把技术融入管理，利用技术来辅助管理 客观性、规律性、精确性、动态性 提高信息获取速度与质量，提高决策速度与质量，提高计划、组织、控制职能的执行效率，创造了技术创新的良好氛围与条件（技术不是万能的）,第二章 计 划,第一节 计划与计划工作 第二节 战略性计划 第三节 企业资源计划 第四节 计划的实施 第五节 决策,第一节 计划与计划工作 1、计划的概念及其性质 （1）计划的概念： 计划：名词，狭义，为实现既定目标所制定的具体行动方案 计划（工作）：动词，广义，为实现组织既定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。 计划的内容包括: 目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式与手段。 计划与决策的区别与联系: 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。 决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的。,（2）计划的性质 目的性:计划工作是为实现组织目标服务的。 未来性:计划工作是未来管理活动的基础。 普遍性:计划工作是一切管理活动的指南,无论哪个层次、 哪个部门的管理活动都离不开计划工作。 效率性:既要做正确的事,又要正确地做事,计划工作不仅要确保组织目标的实现,而且要合理利用资源和提高工作效率。 控制性:计划为控制提供标准,控制为计划实现提供保障。,2.计划的分类: （1）按期限分: a长期计划：10年以上 长远规划 远景规划 （战略性、指导性） b中期计划：5年左右 （承上启下） （兼战略、战术性） c短期计划：1年以内 年度计划 季度计划 （战术性） （2） 按层次分： a高层计划 b中层计划 c基层计划 （3）按职能空间分： a业务计划（物、供、产、销） b财务计划 c人事计划,（4）按程序化程度分： a程序性计划 b非程序性计划 （5）按表现形式分：（孔茨） a：宗旨 b：目标 c：战略 d：政策 e：程序 f：规则 g：规划（方案） h：预算：以数字或货币表示的规划,3、计划的编制： （1）原则： 科学性原则、统筹兼顾的原则、主次轻重的原则、弹性修正原则 （2）过程： a、确定目标：目标结构（包括时间结构和空间结构） b、认清现在：外部环境、竞争对手、自身实力 c、研究过去：个案分析、时间序列分析 d、科学预测：有效地确定计划的重要前提条件 e、拟订计划方案 f、论证和择定计划方案 g、完善计划方案：制订派生计划，制订预算使计划数字化,计划编制过程,研究过去,第二节 战略性计划 1、远景和使命陈述 核心价值观：组织持久和本质的原则 核心意识形态 核心目标 远景和使命陈述 宏伟大胆冒险的目标（1030年） 远大的愿景 生动逼真的描述 2、战略环境分析 环境分析的内容为：一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、目标市场（顾客） 环境分析的目的为：扬长避短、趋利避害、满足顾客（战略制定原则）,SWOT分析,（1）外部一般环境（总体环境）： 一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。 a.政治环境:社会制度、政令等 b.社会文化环境:文化教育水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等 c.经济环境:宏观与微观两个层面的经济环境 d.技术环境:技术手段、技术开发、投资、保护等 e.自然环境:地理位置、气候条件 （2）行业环境 行业竞争结构分析 a、行业内现有竞争对手研究 b、入侵者研究(潜在竞争对手) 新进入者 行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的主要因素有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策。 c、替代品生产商研究 d、买方的讨价还价能力研究 e、供应商的讨价还价能力研究,行业竞争结构分析：Porter模型,行业内战略群分析 行业内战略群即战略集团,属于次行业范畴。 一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司集合。 一个行业中战略群体为数不多,它们采取本质上有所不同的战略。 行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。 移动壁垒的高低决定行业内战略群体间的竞争激烈程度,而移动壁垒的高低取决于战略群间的差异度或离散度。 企业盈利率不仅取决于企业自身的实力,而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况。 在战略群分析时,可绘制行业内战略群分布图。应选择对行业内移动壁垒起决定作用的战略变量作为图轴,图轴变量不可一同变化,但无需连续性或单调性。 如家电行业的战略分布图：,(3)竞争对手 竞争对手研究首先应识别竞争对手,特别是潜在竞争对手。 竞争对手分析的目的是,认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手分析的基本框架:未来目标、(关于自身和行业的)假设、现行战略、实力与不足。如图：,宽,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,（4） 企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 顾客服务,企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购,利润,(5)顾客(目标市场),3.战略选择 （1）基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值,一种基本战略姿态可以有多种实现形式,一种战略形式可以为多种基本姿态服务。 从实现顾客价值形式角度而言,企业可采取其中一种基本战略姿态:总成本领先战略；特色优势战略；目标集聚战略。 (2)核心能力在企业内外成长和扩张的战略 核心能力具有用户价值、独特性、延展性，它能创造持续的动态的竞争能力。 企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多元化和加强型等战略形成在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形成在企业间扩张。 （3）防御型战略 以退为进、以迂为直的防御型战略主要有收缩、剥离和清算等方式。,第三节 企业资源计划 1、ERP发展的主要阶段 1960年代开环的物料需求计划（开环MRP） 基本内容是编制零件的生产计划和采购计划（物料清单和库存信息） 局限：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。 1970年代闭环的物料需求计划（闭环MRP） 除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入进来，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包招进来，形成一个环形回路。 局限：只涉及到企业生产管理的物料，而对物料密切相关的资金流、信息流等不予关注。 1980年代制造资源计划（MRP2） 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等企业管理的各个子系统进行集成，该集成系统称作制造资源计划。在企业实践中取得了显著效果。,1990年代企业资源计划 企业内部资源计划管理-有效利用和管理整体资源 扩展管理范围，面向供应链，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息时间、供方和合作者、自然资源及财务资源等，目的是最大限度发挥这些资源的作用。 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。 2、企业资源计划的构成 财务管理模块 会计核算：总账模块、应收模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块、工资核算模块、成本模块。 财务管理：财务计划、财务分析、财务决策,生产控制模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准：零件代码、产品结构（物料清单）、工序、工作中心 物料管理模块 分销管理：对于客户信息的管理和服务；对于销售订单和管理；对于销售的统计和分析 库存控制 采购管理 3、企业资源计划的实施过程 （1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 领导层培训及ERP原理的培训 企业诊断 需求分析，确定目标 软件选型,（2）实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备与设置) 项目组织:领导组、项目实施组、业务组、咨询顾问组、信息技术组 数据准备 系统安装调试 软件原型测试 （3）模拟运行及用户化 （4）切换运行 （5）新系统运行 4、业务流程再造与企业资源计划 业务流程再造就是以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大化限度地实现技术上的功能继承和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 ERP软件的功能实现、应用目的、设计背景都要求企业实施流程再造。 业务流程再造的过程：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略。,第四节 计划的实施 1、目标管理法 美国彼得·德鲁克1954年提出，1980年代引入我国。 主要特点是：通过一些新的方法，激励全体管理人员和工作积极参加本单位的目标制定，并在目标的实施中实行自我控制，自觉地完成本职工作所承担的目标任务，以保证总目标的实现。 目标的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、挑战性、伴随信息反馈性。 目标管理的过程： 指定目标：总体目标与部门目标 明确目标责任 执行目标 目标成果评价并实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,2、滚动计划法（定期修订未来计划） 用近细远粗的办法制定计划，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 滚动计划法使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性，可提高组织应变能力。 3、网络计划技术 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或作制进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 网络图：工序、事项、路线。关键路线、关键工序 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。,第五节 管理决策 .决策概述 （）决策指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 （）决策要有明确的目的，核心是选优，遵循满意原则而不是最优原则， 现代决策一般是指科学决策和民主决策。 （）决策的依据是决策之前所获取的信息（事实依据、价值依据、环境条件依据） （）决策的分类 .按期限分：长期决策、短期决策 .按地位分：战略决策、战术决策（管理决策）、业务决策（执行决策） .按决策主体分：集体决策、个人决策 .按决策起点分：初始决策、追踪决策 .按重复性分：程序化决策（例行问题）、非程序化决策（例外问题）,.按条件、状态分：确定型决策、风险型决策（随机）、不确定型决策 G按层次分：高层决策、中层决策、基层决策 （）决策的特点 目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性 （）决策的地位作用 决策是管理工作的核心，决定着管理行为的方向、轨迹以及效率，是各级管理者的主要职责。 .决策理论 （）古典决策理论 年代以前，基于“经济人”假设，强调从经济角度看待决策问题，而忽视非经济因素在决策中的作用。决策者应全面掌握信息情报、充分了解备选方案，应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。决策者进行决策的目的在于使本组织获取最大的经济利益。,（）行为决策理论 始于年代，西蒙质疑古典决策理论的理性的和经济的标准，提出：“有限理性标准”和“满意度原则”。 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。认为决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。 （）当代决策理论 其核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。它概括了一套科学的行为准则和工作程序，既重视科学的理论，方法和手段的应用，又重视人的积极作用。 .决策的程序 （）摆明问题 包括识别机会和诊断问题 （）确定目标 综合目标，长中短目标，量力而行， 尽力而为 （）拟定方案 智囊技术 多套方案备选,（）方案评估 经济效益、社会效益、心理效应分析（如副作用） （）方案选优 拍板方案、正确优选标准、科学思维方法、战略系统观念 （）跟踪决策 监督和评估，客观实在地回溯分析，慎重、果断，心理效应 .决策的影响因素 (1)环境 环境的特点和对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。 (2)过去决策 过去决策是目前决策的起点，影响程度取决