第二章采购组织管理.ppt

鱼竿和鱼,陌路的两个渔夫分别有一根鱼竿和一筐鱼。两个人都想去海边捕鱼，但最后两个人都饿死在海边。同行的两个渔夫也有一根鱼竿和一筐鱼，他们两个商定共同去海边捕鱼，他俩以鱼为粮，经过遥远的跋涉，来到了海边，以捕鱼为生，慢慢地过上了幸福安康的生活 为什么前面两个人会饿死呢？,分析话题,任何一个组织都必须使工作任务得以分解、组合和协调，才能完成企业的任务。,采购管理组织概念,采购管理组织 指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。 作用： 对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势； 对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要,狼的组织,不打没准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截、组织严密、很有章法； 最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。 最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至为了胜利不惜粉身碎骨，以身殉职。商战中这种对手最恐惧，也最具杀伤力。 才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。,成吉思汗也学它！,草原蒙古族的 ！,话题启示,现代社会是竞争的社会，也是合作的社会，社会分工越来越细，单靠一个人的力量是无法把工作做好的。所以我们得像狼一样有团队意识，充分的信任工作伙伴，各司其职而又互相帮助，这样才能取得最大的利益。,影响采购部门在组织中的地位因素,1、管理层的知识及认识水平。 2、在最终产品的成本。 3、公司的财务状况。 4、公司对于供应商市场的依赖程度。,凝聚功能 协调功能 制约功能 激励功能,工作专门化 Specialized work,部门化 departmentalization,管理跨度 Management span,指挥链 Chain of command,集权与分权 Centralization and Decentralization,正规化 Normalization,采购管理组织设计的六要素,工作专门化,指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化是提高生产率的一个源泉！,工作专门化优缺点,优点,缺点,简化培训,高生产效率,低工资消耗,对劳动者来说,对管理者来说,教育和技能要求低,少负责任,需要的能力劳动少,难以提高质量激励,工人不满情绪可能引起工人 的缺勤、跳槽、破坏活动和 对质量的忽视,工作单调,缺少晋升机会,缺少对工作的控制,难以自我实现,对管理者来说,对劳动者来说,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,Departmentalization： 是将若干职位组合在一起的依据和方式。将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。,部门化,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导； 有利于提高工作效率,缺点是：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱， 较难检查责任与组织绩效。,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作； 易于保证产品的质量和进行核算,缺点是：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多， 管理费用增加。,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性 协调；利于管理人员的培养,缺点是：与总部之间的管理职责划分较困难。,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能； 简化了培训,缺点是：部门间的协作较困难。,部门化,职能部门化,产品部门化,地区部门和,过程部门化,顾客部门化,优点是：可加有针对性地按需生产、按需促销,缺点是：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,部门划分的原则,部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有： 1、力求维持最少部门； 2、组织结构应具有灵活性； 3、确保目标的实现； 4、各部门任务的分配应平衡； 5、检查职务和业务部门分设。,指挥链,指挥链：从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。 权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。 命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。,你认为查尔斯的职位是什么？,3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。,答案：生产线协调员 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员,管理跨度,集权与分权,在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。,正规化,正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态，也可指为了达到规定标准、实现正规目的而采取一定的措施，进行相关活动。,如何解决阳光采购下的黑暗？,案例一 在长沙市工商局办公大楼建造中,有十余个政府采购项目,实际结算价远远高出中标价。其中,这栋大楼的空调系统安装中标价1098万元,结算价则高达8755万元,高出了8倍。 长沙市还有一个废弃物污水处理项目,政府采购时的中标公示价为5346万元,但实际结算价至少比中标价高出上千万元,这引起了审计部门关注。,案例二 昆明市财政局一次采购服务器4台、台式机68台、笔记本电脑8台，成交价577840元，比一般市场价高出了近一倍。对于质疑，昆明市财政局的回复是，之所以采购了一批质量较高的信息设备，是出于业务需求，考虑到可持续利用等因素，在采购时要求较高，譬如设备必须是专业厂家授权，有完善的售后服务等，因此，在价格上就可能会比一般市场上的同类机型偏高。,问题,本为引进竞争、节省支出的政府采购,究竟生了什么“病”？应该怎么治病呢？,诊断,目前政府采购方式主要采取招投标。招投标是一个复杂的评审过程。在招投标中，因为业主方对细节的要求，以及评审人员专业水平参差不齐等因素，都会对招投标结果产生重要影响，一些比较优秀的投标公司也存在被淘汰的可能“不管怎么样，虽然存在缺陷，但招投标仍然是政府采购最可行的方式。”,一是决策不够民主，“一把手说了算”现象往往导致招标项目落到关系户手中；二是由于参加竞标的单位数量有限，竞标者很容易进行幕后操作，形成围标或者串标；三是招标项目验收把关不严，有的自己采购自己验收，有的甚至由建设单位来组织验收，这无疑增加了政府采购风险。,如何治病？,对政府采购监督管理部门与政府采购代理机构的职责进行明确划分，监管机构不能越位操作，给采购中心工作制造压力影响采购。此外，还要建立操作制度，强化规范运作，在采购招标中全程公开相关信息，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务。,政府采购亟须长效监督机制,政府采购招标，要做到公开、公平、公正、高效，必须有长效的监督机制作支撑,案例 西门子- 无限创新，推动世界,电子电气领域世界先驱 产品服务种类综合全面 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% 拥有70万名股东 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员,建立采购管理组织步骤,确立采购管理组织职能,计划采购管理组织任务量,确定采购管理组织机制,设计管理作业流程,设定岗位,配备合适人才,明确团队任务、职责 分工，指定团队纪律,计划,明确团队成员，指定 团队战略和流程,执行,检查团队工作过程， 发现问题,检查,解决团队中存在的问 题，评价效果,调整,SIEMENS,采购管理岗位设置,通过预测分析或实际分析确定未来 时间内的采购需求量,掌握企业所需的物资资源在资源 市场中的分布情况,制定采购计划、下达采购任务书,负责进货管理，包括运输方式选运输路 线选、运输跟到货验 成本核问题处理等,保证所购进的产品质量符合要求,负责库存保管，随时掌握库存动态，为采购 计划提供信息支持，特别是库存报警,惊醒采购统计和分析，掌握采购业绩情况,采购会计、采购成本分析、财务分析,接受具体采购业务,负责行政文书起草、传递和管理、行政事务 处理以及来宾接待,主要管理者，进行有效的采购工作特别是采 购过程中的大的决策,采购管理组织的职责,战略层次 采购研究 长远计划 评估供应能力 制定政策,战术层次 采购方法 谈判 预算 训练员工 减少成本,业务层次 跟催 做记录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格,任务,最高 管理层,物流 管理,采购 管理,高级 采购员,采购助理 物料计划员,管 理 层 次,战略层次,战术层次,业务层次,采购的三个任务层次和若干采购职能之间的关系,说明,采购部门是以寻求合格的厂商以维持物料的充分供应为最主要的职责。但是，除此之外，采购部门的职责逐渐从传统的业务层次提升到战略层次。,表,早期参与,采购部门,供应商,早 期 参 与,研发费用的占比与影响,项目 成本占比（%） 对成本的影响力（%） 研发费用 5 75 材料成本 60 15 直接人工 10 5 制造费用 25 5,表,通用汽车公司（欧洲）、大众公司采购组织就是采购业务集中到一个相当高度的例子。通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格、成本以及服务和质量方面），促进采购的产品和供应商供货运作向标准化的方向发展。 1、优点： 1）减少作业费用，获得价格折扣、运输等方面的规模效益，从而降低采购成本； 2)易于稳定与供应商的关系，实现长期合作。 3)采购功能集中，合理人员分工，提高效率，培养专业人才。 4)公开采购、集体决策、阳光操作、防止腐败。 5)便于采购程序标准化，减少分散采购的重复作业。,2、缺点： 1）手续较多，过程较长；2）专业性强，责任重大。 3、集权式采购的适用条件： 1)大宗、大批量物品的采购； 2)价格较高的物品； 3）重要、关键的部件； 4）保密性强的物品； 5）定期采购的物品； 6）连锁经营、专门经营的物品。 （三）采购机构在企业中的隶属关系 课本P9、 P10采购组织机构图及文字了解，自阅。采购部门可能隶属于不同的部门或管理阶层。 一般而言，企业规模（营业额）越小，则采购部门由最高（总经理）直接管辖的机会越大。反之，随着企业规模的逐步升级，采购部门逐渐由副总经理及部门主管级人员负责的机会越大。,采购管理组织设计的六要素,二、采购组织的作用与架构,1、作用 对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势； 外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。 2.采购部门的活动焦点 决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等） 选择最合适的供应商 准备及执行与供应商的议价、建立协定 下订单给选定的供应商 监视及管控（跟催）订单 追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）,二、采购组织的作用与架构,3、采购目标,强化采购管理 采购5R 存量合理 市场行情 供应商辅导,发挥储存运输功能 确保材料品质 安全库存 合理储存 收发管理,计划用料 配合销售 预防呆料 控制用料比例,降低成本 物尽其用 开发替代品 余料再使用 采购储存成本 提高效率 处理呆料,确保产品质量 进货验收 增强材料的使用性,适当存量 重点管理(ABC法) 存货周转率 存料率 提高仓库使用率,二、采购组织的作用与架构,5R： Right supplier 从合格的 供应商 处 Right time 在需求的 时间 內 Right price 以合理的 价格 Right quantity 取得正确 数量 Right quality 符合 品质 要求的物品与服务,二、采购组织的作用与架构,管理层次 采购方法 谈判 预算 训练员工 減少成本,工作层次 跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格,战略层次 采购研究 长远计划 评估供应能力 制定政策,4、采购组织的职能,传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具策略性,二、采购组织的作用与架构,5.采购组织架构和制度-依六种导向,1） 材料特性导向:,主原料,副料和一般物料,机器设备,零配件、杂项购置,工程发包,二、采购组织的作用与架构,2） 重要性导向 依材料使用或价值之重要程度来区分,大宗材料(A类材料)由主管亲自采购,常用材料(B类材料)由资深人员采购,非常用材料(C类材料)由被授权者采购,二、采购组织的作用与架构,3 ） 采购方式导向: 依采购大类別区分,內购,外购,合约采购,统购,二、采购组织的作用与架构,4 ）作业功能导向: 依采购作业內容区分,询价组: 负责询价及开标作业,议价组: 负责议价及订购作业,催交组: 负责交期控制及追缺料,进出口组: 负责进出口事务作业,二、采购组织的作用与架构,5 ） 人力资源导向 依采购人员专业区分,外购(含主原料、副料、包材及机器设备),主原料內购,副料內购,包材內购,机器设备內购,二、采购组织的作用与架构,6 ） 管理需求导向 依管理上的需求来区分,集中制: 集中于总公司统购分配,分散制: 由分公司或分厂各自采购,混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理,二、采购组织的作用与架构,6、采购方法种类,采购政策: 集中采购 分散采购,采购方式: 直接采购 委托采购 调拨采购,采购性质: 公开采购 秘密采购 特殊采购 投机性采购 计划性采购 市场性采购,二、采购组织的作用与架构,订约方式: 订约采购 口头电话采购 书信电报 合同采购,采购时间: 长期固定性 非固定性 紧急采购 预定采购 即时现金采购,价格方式: 招标采购 询/比/议价 订价收购 公开市场采购,二、采购组织的作用与架构,7、采购控制系统 1)适当采购数量办法 最佳采购量 采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,过量采购造成过高的 存货储备成本和资金 积压,少量采购则停工待料 而造成再采购成本 提高,二、采购组织的作用与架构,如何计定最佳采购量? 最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限 最佳采购量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量 安全存量 = 紧急订货所需天数 × 每天使用量,二、采购组织的作用与架构,2)适当采购时间细则 采购时间按采购方式決定:,现用现购时,以 合理的购备时 间決定,定量订购制下, 到订购点时即 为采购时间,定期定购,二、采购组织的作用与架构,前置购备时间 前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括: 供应商备料时间 供应商生产时间 供应商交货运输时间 进货检验时间,二、采购组织的作用与架构,采购适当时间由哪方面决定？ 等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义 采购适当时间 = 最低存量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量,二、采购组织的作用与架构,例：某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天. 安全存量 = 10袋/天 × 7天 = 70袋 订购点的时间 = 10袋/天 × 15天 +70袋 = 220袋,二、采购组织的作用与架构,3）适当采购价格 采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格. 影响采购价格的八大因素：,物料成本 物料供求关系 季节变动 经济循环,5. 內部条件变动 6. 交易条件 7. 供应商关系程度 8. 对采购品认识程度,三、采购物品的战略分类及策略,1、采购物资的定位 （1）采购内容的分类：生产、服务、承包 （2）采购区域：内贸和进口 （3）采购方式：直接与间接 （4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等 2、采购物品的策略 （1）合理定义所用的材料/零件的属性,三、采购物品的战略分类及策略,（2）供应渠道：自制/集团内购/外购（见自制/外购决策） （3）定义成本内涵和阶段目标（短/中/长） （4）定义完成任务的人员安排和投资计划 （5）分析主要障碍和必要的支持,知识：学习曲线 学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.,三、采购物品的战略分类及策略,另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。 不同产品或不同企业，学习曲线有可能不同。 钢板冷冲 92% 电线焊接 90% 电子线路板组装 85% 一般组装 80%,三、采购物品的战略分类及策略,学习曲线的应用 1）估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划和人员安排； 2）帮助企业制定产品的成本计划； 3）制定竞争策略：低成本竞争的企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。 4）防止竞争对手进入自己的市场。如电子元器件工业的先进入市场的企业，以低价格阻止后来者进入。 5）采购：,知识：采购方法与工具 Make or Buy Decision (自制或外购决策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策: 企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制 企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制 企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略 对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能制零部件 保密因素,知识：采购方法与工具 Make or Buy Decision (自制或外购决策),三、采购物品的战略分类及策略,3、采购物品的战略定位 数量 采购金额,重要关键项目 策略=减少风险 1.风险分析 2.供应保障 3.尽可能标准化 4.寻求替代品,量大价低项目 策略=价格影响力 1.竞标采购 2.探寻最低价 3.行业标准,低值需求小 策略=集成 1.减少物流成本 2、减少行政成本,战略性物资 策略=结盟/伙伴 1.稳定和长期共存 2.互利互惠的合作关系,三、采购物品的战略分类及策略,4、采购重点划分 采购重点应覆盖采购总金额的70%-80%。 计算方法： （1）采购订单排序：大 小 （2）计算累计百分比 （3）应用采购技术界限： 70%-80%,三、采购物品的战略分类及策略,100%,0,100%,10%,30%,70%,A：应用采购技术,四、供应市场的分析,1、从客户角度为整个供应定位 （1）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素 如：技术、专利、设计、质量 （2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分 影响因素评估 实力（15%）：技术、技巧、专利 服务（20%）：24h服务 质量（15%）：产品设计、合格率 时间（10%）：提前期 成本（50%）：设计成本、价格、维护成本,四、供应市场的分析,打分,四、供应市场的分析,（3）分析供应市场复杂性，并评估打分,知识：波特的产业竞争力模型,四、供应市场的分析,（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场 2、供应市场分析 市场调研 现存供应商分析 未来供应商 几个关键问题： 谁是我们供应市场的领导者leader？ 我们打交道的是合适的供应商？ 他们的竞争性如何？ 公司会有什么风险？,四、供应市场的分析,3、供应商分类 1）专家（SPECIALIST） 2）低量无规模（SMALL） 3）行业领袖（LEADER） 4)量小多品种（VULNERABLE）,低量无规模,专家级,行业领袖,量小多品种（脆弱）,销售额,多样化,四、供应市场的分析,销售额打分：结合行业进行 例如：5亿 10,四、供应市场的分析,多样性打分：结合地区和产品多样性进行 地区 如：1个地区，1个工厂 0 1个地区，3个工厂 3 2个地区，2个工厂 4 2个地区，=3个工厂 6 3个地区，3个工厂 7 3个地区， =3个工厂 10 平均地区和产品打分,产品多样性,1个产品 1 2个产品 3 3个产品 5 4个产品 8 5个产品 10,四、供应市场的分析,供应市场的复杂性,对内部的影响,4、结合整个供应链范围定位和制定战略,Low-Impact Purchase 影响性较小的采购,Leverage Purchase 标杆采购,Critical Purchase 关键采购,Strategic Purchase 战略性采购,四、供应市场的分析,战略项目（A类）：价值6070%,数量25结盟 战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 【策略】：Continuous Improvement Focus 采用持续成本改善为主要方法 1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部份。 2. 计算整体拥有成本(TCO)。 3. 分析整个供应链的成本结构。 4. 使用目标成本法(Target Costing)。 5. 让采购及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。,补充：供应商先期参与 Early Supplier Involvement ESI,供应商先期参与 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。,四、供应市场的分析,量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20，数量70 标杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 【策略】：Cost Analysis Focus 采用价格分析并以成本分析为工具。 1. 价值分析(Value Analysis)。 2. 分析供应商提供的成本结构。 3. 进行成本估算(Cost Estimates)。 4. 计算整体拥有成本(TCO)。,四、供应市场的分析,非关键项目（C类）：价值10，数量510，简要订单流程 影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必須确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 【策略】： Price Analysis Focus 采用快速、低成本的价格分析方法。 1. 比较分析各供应商报价。 2. 比较市场价格。 3. 比较过去的采购价格记录。 4. 比较类似产品采购的价格。,四、供应市场的分析,瓶颈项目：量少，技术复杂 瓶颈项目的采购包括一次性，或非经常性的花費，通常其采购金額都相當大，如主要机器设备、计算机系统、厂房设施等。 【策略】：Life-Cycle Cost Focus 采用生命周期成本分析为主要方法。 1. 计算整体拥有成本(TCO)。 2. 分析整个供应链的成本结构。 3. 如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购，则必須考虑使用战略性采购中所提的方法。,作业1 采购战略与全球采购鼠标,某著名IT公司M在考虑它的鼠标采购策略。 目前产品背景： M公司采购两种鼠标：M1是桌面计算机，P1为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商LOGITECH不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。,作业1 采购战略与全球采购鼠标,M公司每年大约买1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠标。主要竞争对手COMPAQ使用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花USD250，000。这种鼠标市场平均价格为USD6.35 FOB远东地区。COMPAQ大约要为服务和驱动程序付USD6.60 交货：USA 60天，欧洲30天 提前期：90天（M公司自身规范） 条款：ON-SITE L/C ON SHIP DATA WARRANTY: 12 MONTHS 鼠标驱动程序由M公司提供,作业1 采购战略与全球采购鼠标,目前鼠标价格： P1=USD6.1 FOB TAIWAN M1=USD8.25 FOB TAIWAN 计划： 计划鼠标的价格：USD5.75 FOB TAIWAN 问题： 1.请研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略。 2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。,作业2 供应市场的定位,A电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选。,作业2 供应市场的定位,1.请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应商定位。 2.请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的战略选择。,五、供应商管理,l,供应商选择,选择能满足需求的供应商,l,供应商评估,-,统一的评估标准,供应商分级,-,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,（一）供应商选择,1、新供应商开发,1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。,1、新供应商开发,1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。,1、新供应商开发,（5）行业协会。 （ （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 同 （7）同行或供应商介绍。 （ （8）公开征询。 （ （9）供应商主动联络。 （ （10）其他途径。 1.4 供应商基本资料 包括以下内容 （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。,1、新供应商开发,（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。,1.5 供应商问卷调查,1.6 对潜在供应商进行完整的搜寻,2 供应商的评估,（1）目的 跨领域找到最好的供应商 加强供应商发展的基础 通过需求整合改善谈判地位,（2）建立机制来分析潜在供应商,（3）评估方法,在企业范围内规定了12条评估标准,采购 100 分,质量 100分,物流 100分,技术 100分,具体业务的,范畴 (层次 1),总成本 以及价格,对于成本下降 的主动性,满足战略的需求,合作，服务 以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务 以及支持,物流战略 物流系统,环境,合作，服务 以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务 以及支持,次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估,与具体业务 的要求相适应,评估,次级标准 (层次 3),标准 (层次 2),（3）评估方法,预先设定目标的结果 简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵 守价格以及 -采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货 风险而产生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估 总分： 20 评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难,采购 (价格/ 成本) 100 分,层次 1,总成本 以及价格 50,预先设定的目标 20,对于所提出目标价的 反应 (新产品/新项目) 20,Open-Book- 政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,（4）在评估的基础之上对供应商进行分级,（4）在评估的基础之上对供应商进行分级,供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,例：Dickson的供应商选择准则,排序 准则 均值 评价 1 质量 3.51 极端重要 2 交货 3.42 相当重要 3 历史效益 3.00 相当重要 4 保证 2.84 相当重要 5 生产设施/能力 2.76 相当重要 6 价格 2.76 相当重要 7 技术能力 2.55 相当重要 8 财务状况 2.51 相当重要 其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等； 稍微重要：往来安排,案例：克莱斯勒善待供应商,克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种 措施： 1、让供应商尽早参与新型汽车的设计尽早发现新材料、新技术和新部件 2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本 3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长 “最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”,采购模式：全球化采购 采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可 网上竞标 进行采购。 对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供应商。 基本要求： 价格（1、GE的全球采购保证了价格较低 2、和GE合作开始之后， GE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降510的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。）,案例：通用电器公司的采购模式,案例：通用电器公司的采购模式,质量（要求：质量保持稳定） 交货（准时） 诚信（对GE的人行贿受贿） 节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务,1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。 2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。 3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。,案例：沃尔玛采购的策略,靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至