2009年联想QCC推行经典案例.ppt

,装配A线产能提升,总结汇报,2009年1月,上海厂 oo圈,汇报人基本情况,I am 方 喜 Come from 上海厂生产技术处 Position:IE技术员 To hyf Since :1999年9月初 To shf since:2004年10月底,呵呵，做完了，休息一下,作业员A ST=15S,作业员B ST=27S,作业员C ST=20S,作业员D ST=25S,天啦，怎么打了八颗螺钉，还要我贴条码，命苦呀,怎么还不下机呀，好困咯,现场一：,工艺不平衡,唉呀，又打滑了一颗螺钉,固定螺钉,1,现场二：,异常问题的处理,结果,怎么办,产量完不成，饭也吃不好，觉也睡不香，满脑子的这个问题，怎么办？上帝呀，救救我吧！,谁找我？是你呀，我已经安排好你公司搞QCC活动了,有办法了,噢，感谢上帝！我马上就回去做QCC,上帝,装配A线产能提升,总结汇报,2005年1月,上海厂 oo圈,内容介绍,背景介绍,推进过程,目标达成,工作收获,内 容 简 介,背 景 介 绍 推 进 过 程 目 标 达 成 工 作 收 获,选 题 背 景 从12月份的产量预测来看（见下图），台式机为9万左右，笔记本为6万台左右，是上海厂罕见的一个产量高峰,背景介绍选题背景,背景介绍选题背景,备注：1）按每月22个工作日计。2）日均值、日峰值对应生产能力分别为8小时能力和12小时能力。3）台式峰值按日均值上浮20计，笔记本按日均值上浮40计。,台式最大产能低于预测投产量,A,上海厂内有4条生产线，装配A线为强制节拍流水线，装配B线为自由节拍流水线，装配C线为台式CELL线，装配D线为NB CELL线,B,C,D,工厂布置简介：,背景介绍选题背景,备注：装配C线为CELL线，后面有专人进行改进。,装配C线,装配A线,综上所述项目选定为： 装配A线产能提升,背景介绍项目名称,依次：廖小厅、刘伟、方喜、冯刚、黄新初、李夫磊、顾驾宇、 张辉（共8人）,圈员介绍,组成部分为工艺技术员、装配A线的现场管理人员以及一线的员工组成,圈员分工,团队公约 1.例会制度 1.1 时间：每周二12：25-12：50一次，有异常时圈长随机调整； 1.2 如有特殊情况，工作需要召开临时会议，由圈长组织召开。 1.3 每次会议要有会议纪要. 2. 资料收集 2.1 廖小厅必须严格按要求每天及时对当天指次进行跟踪并如实进行记录。 2.2 方喜负责每天18：00前对各资料进行汇总并保存好记录。 3.沟通机制 3.1 核心成员不定期沟通，进行项目进展回顾，并商讨解决存在的问题； 3.2 因故不能参会者，需征得项目圈长的同意. 3.3 由圈长组织，不定期对圈员改善进展进行抽查。 4.项目组成员的绩效考核 4.1圈成员的绩效考核依据：分派工作达成状况；会议、活动按时参加；问题反馈；,团队活动,推进计划,活动开始啦：时间从11/18-12/28日,内 容 简 介,背 景 介 绍 推 进 过 程 目 标 达 成 工 作 收 获,产能：指一组既定生产资源的产出水平，这些资源包括设备、人员、工 作时间、工作环境等,单位小时产量：衡量生产能力的指标之一，指生产资源在单位小 时内对 产品的转化能力。以下简称“小时产量” 注：具体的计算单位、范围等根据实际需要确定,小时产量就业时间内产出既定产品的良品数量/就业工时,推进过程定义问题,小时产量 产出/就业工时 产出/（作业工时损耗工时）,因损耗工时受产品设计、部件质量、外部流程质量的影响较大，具有较大的不确定性，因此本次改善不把损耗工时改善作为主要改善对象，因此后续的所有计算中都将去除损耗工时。,产出/作业工时,推进过程定义问题,推进过程现状调查,现状产能调查（1109-1201）,平均产量为134台/小时,注：数据来源于生产信息组提供的产量对比表,现状产能调查（1109-1201）,推进过程现状调查,P-Value值为0.49大于0.05，符合正态分布，,当日生产能力提升10%时，我们的产量就能够完成达标,推进过程目标制定,推进过程目标制定,制定目标,为了完成寒促的任务，我们将产能目标为10%,10%,背景介绍原因分析,产出工时标准时间×某一时段内产出良品的数量,生产效率损耗：指因工人熟练度、努力度、设备的短暂停工、设备设计的不合理等因素造成的产量损失,料,机,法,拆包装影响节拍,嘉田机箱包装,ALPS软驱包装难拆,换线影响,标准工时应用不普及,不同配置工位图相同,KTM和锋行工艺不平衡,工具设备摆放不合理,物料摆放不合理,标准工时太长,推进过程原因分析,时间：2004/11/25 地点：5#训练场 人物：OO圈圈员,人,机,法,设备陈旧,责任心不强,操作不熟练,新员工,未进行岗前培训,来不及培训,注意力不集中,找不到合理的操作方法,生产效率损耗,推进过程原因分析,没有对节拍进行管控,没有提供标准节拍,异常问题,线外人员的分工不明确,设备故障率较多,装配A线线尾故障率高,设备的节拍跟不上,时间：2004/11/25 地点：5#训练场 人物：OO圈圈员,跟不上节拍而拉工装板,不定期拆包装,不定期拆包装,推进过程原因筛选,V -Very likely S -Somewhat likely N -Not likely,主要解决问题 次要解决问题,推进过程对策制定,推进过程对策落实,问题1：工艺不平衡 对策一：进行工艺文件的平衡，完成了锋行K和开天M系列工艺的调整，KTM平均由原来的120台/小时提升至145台/小时，锋行K由原来的55台/小时提升至80台/小时,以KTM ACD为例工艺平衡率由原来的61%提升至78%,新文件格式,问题1：工艺不平衡（标准工时应用不普及，不同配置工位图一样） 对策二：将按配置编写工艺文件，并将标准工时落实到工艺文件中去,推进过程对策制定,问题2：工具设备摆放不合理 问题3：物料摆放不合理 问题4：找不到合理的操作方法 对策一：进行动作经济原则培训（已完成培训3次），标竿影片的学习，制作动作经济原则卡片，跟进培训效果,动作经济原则卡片,推进过程对策落实,问题2：工具设备摆放不合理 问题3：物料摆放不合理 问题4：找不到合理的操作方法 对策二：通过培训，组织装配A线全员进行提案，其中得34条提案，QCC全体成员对其进行评价和打分,推进过程对策落实,由小至大,10位条码和20位长条码改变条码的打印顺序，方便取条码,改善前,改善后,推进过程对策落实,由大至小,案例1：贴长条码和10位条码工位,由小至大,10位条码和20位长条码改变条码的打印顺序，方便取条码，2MOD,改善前,改善后,推进过程对策落实,由大至小,案例1：贴长条码和10位条码工位,将贴标的工装从作业员右边移到作业员的前面，取消转身的动作,应用原则：物料应布置于操作者前面近处,推进过程动作经济原则应用,案例3：贴前面板标工位,改善前,改善后,问题2：工具设备摆放不合理 问题3：物料摆放不合理 问题4：找不到合理的操作方法 对策三：运用动作经济原则进行动素的分析，针对19个工位中的12个工位的作业员进行现场分析与改善。,推进过程对策落实,推进过程动作经济原则应用（ECRS）,案例1：装光驱工位的动素分析,产生附加价值的动素积中在右手，左手有较多的辅助且不产生价值的动作,重排工作内容，取消不必要的动素，使动素总和减少18%，且能够防止漏插线的质量问题,改善前,改善后,问题5：拆包装影响 问题6：异常问题的处理 对策一：线外人员合理分工表,推进过程对策落实,问题5：拆包装影响 问题6：异常问题的处理 对策二、为了提高故障机的标识速度，对流程卡进行升级，将故障类别标注到流程卡上。,对于故障机，直接在故障栏内划勾标记,装配线的故障机要贴上标识,推进过程对策落实,改善前,改善后,推进过程对策落实,问题7、装配A线线头升降机故障率高 对策：进行设备程序的调整,为什么没有将这种造成的故障算到损耗工时之中去呢，因为故障发生了之后，可以将自动出板改为手动出板，每次调整的时间为1分钟左右，由于这种损失比较小，所以不将其计为外部损失,问题8：设备的节拍跟不上 对策一：调整设备的出板方案,推进过程对策落实,说明：A区表示传送侧板和前面板的辅助线； B区表示传送作业工装板的主线,改善前,改善后,第3个操作员的动作是：拆侧板和前面板，并将侧板和前面板放至对面线体的工装板上,问题8：设备的工装板跟不上 对策一：调整设备的出板方案,推进过程对策落实,第3个操作员的动作是：拆侧板和前面板，并将侧板和前面板放至对面线体的工装板上,说明：A区表示传送侧板和前面板的辅助线； B区表示传送作业工装板的主线,改善前,改善后,推进过程对策落实,参数： A=上装配线的倍速链速度128秒/38.5米 B=下装配线的倍速链速度111.38秒/38.5米 C=升降机的速度10秒/次 D=排满线体的工装板数量为42块 E=升降机的台数3个 计算工式为=D*2+E+(B+C*2)/（节拍/2）+1 注意： 1、“1”是为了取整。 2、未考虑设备的能力 3、黄色标记的刚好是设备的节拍。,问题8：设备的工装板跟不上 对策二：通过计算合适的工装板数量，增加了6块工装板数量,问题9：强制节拍没有合理的应用 对策：根据标准工时，结合实际情况，提供一份可操作性的节拍表,推进过程对策落实,内 容 简 介,背 景 介 绍 推 进 过 程 目 标 达 成 工 作 收 获,1202-1220的产量完成情况,改善效果改善后产量情况,注：数据来源于生产信息组提供的产量对比表,平均产量为151台/小时,改善效果完成趋势图,产量完成的整理情况成一个上升的趋势,改善效果改善后产量数据,P-Value值为0.08大于0.05，符合正态分布，,目标达成,目标达成,注：数据来源于生产信息组提供的产量对比表,12%,内 容 简 介,背 景 介 绍 推 进 过 程 目 标 达 成 工 作 收 获,1、装配A线全体都参与的改善，并提出了改善的对策34条，并参与实施完成20条，达到了全员参与的效果 2、在生产更多的产量，就业工时却减少。 3、在流程卡的改善中，将尺寸由21*14.6CM2缩小为12.8*9.6CM2。这样既节约了成本，又节约了空间,工作收获,对公司的贡献,改善后产量上升，但消耗的工时下降,1、掌握了QCC工作开展的思路和方法； 2、强化了逻辑思考和系统解决问题的能力； 3、练习了QC的统计分析工具。 4、作为上海厂的一名新员工扩大了自己的影响力，有利于后续工作的开展。,工作收获,个人的收获,工作不足,1、部分圈员对于QCC工具的运用掌握不深，导致一些资料的收集、分析工作做得不到位。 2、圈内的会议组织不够；,存在的不足,谢谢大家,谢谢大家,谢谢大家,