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中小型企业股权激励解决方案 总裁沙龙 主讲老师：祖德 祖德祖德 老师老师 绩效管控、股权激励、员工激励实战专家绩效管控、股权激励、员工激励实战专家 企业企业成长整体解决模式咨询专家成长整体解决模式咨询专家 NLPNLP企业教练企业教练 高级执行高级执行师师 聚成内训金牌讲师聚成内训金牌讲师 历任历任外资及大型国企总经理、咨询师、特外资及大型国企总经理、咨询师、特 聘顾问聘顾问, ,企业管理研发及实践权威；企业管理研发及实践权威； 数十家知名公司股份制改造特聘顾问，非数十家知名公司股份制改造特聘顾问，非 上市公司整体发展培训管理上市公司整体发展培训管理顾问。顾问。 请各组学员组成一个小组，请各组学员组成一个小组， 选出组长一名选出组长一名 5 内忧内忧 中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足, ,基础差，底子薄基础差，底子薄; ; 市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; ; 缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划; ; 企业产业集中度不高及及政府政策短板企业产业集中度不高及及政府政策短板; ; 企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短, ,附加值低附加值低; ; 人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱; ; 产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。 缺乏创新发展缺乏创新发展, ,小富即安小富即安; ; 融资困难、信用不足融资困难、信用不足, ,忽视现金流忽视现金流 6 我国经济宏观调控迫在眉睫；我国经济宏观调控迫在眉睫； 国际国际金融海啸来金融海啸来袭，余波未了袭，余波未了； 经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、 停产、保生产的企业增多；停产、保生产的企业增多； 人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化 ，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 外患外患 7 中国民营企业中国民营企业“昙花现象昙花现象” 20122012年年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目有国内著名大学经济研究权威人士预测，目 前前60%60%的中国民营企业在的中国民营企业在5 5年内将会破产，年内将会破产，85%85%的企业将在十年内的企业将在十年内 倒闭。倒闭。 破产！破产！破产！破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！ 民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中 的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界 500500强企业的绝大部分已经登陆中国。强企业的绝大部分已经登陆中国。 我们看到，中国加入我们看到，中国加入WTOWTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本 和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤 出局。出局。 企业发展过程中， 面临最大挑战是什么？ 管理中的四大痛苦管理中的四大痛苦 动力问题动力问题 协调问题协调问题 效率问题效率问题 持续问题持续问题 给了很好薪酬， 依然工作动力 不足，缺乏责 任感和积极性 高管和优秀人 才流动率高 同行做的很好， 我企业市场总 是做不好 公司内部山 头派系林立， 内耗严重 老板像消防 员，越来越 忙 高管和员工 缺乏执行力 绩效管控和 各项管理制 度等不能有 效落地 我的企业还能 活多长？ 公司未来的发 展在哪里 哪些人才愿意 跟老板走下去 谁来辅佐二代 持续发展企业 的问题 态态 度度 思想思想 能能 力力 组织长青组织长青 金三角金三角 思想 机制 能力 思想引领思想引领 机制驱动机制驱动 能力保障能力保障 薪酬绩效 股权激励 格局 胸怀 境界 战略规划 目标设定 市场营销 财务管控 沟通谈判 客户服务 产品研发 管理执行 机制决定统治机制决定统治 解决之道：股权激励的四维模式解决之道：股权激励的四维模式 实相实相 激 励 对 象 激 励 对 象 对什么人对什么人进行进行 激励激励 昨日黄花昨日黄花 时下英雄时下英雄 明日之星明日之星 核心高管核心高管 业务团队业务团队 非业务团队非业务团队 企业上下游企业上下游 为什么进行股权为什么进行股权 激励激励 机制决定机制决定统治统治 格局决定格局决定结局结局 定位定位决定地位决定地位 筹码决定忠诚筹码决定忠诚 恒产决定恒产决定恒心恒心 激 励 激 励 目 的 目 的 什么是股权激励什么是股权激励 思想层面思想层面 技术层面技术层面 智慧智慧 法相法相 激励激励方式方式/ /激励额度激励额度 激励条件激励条件/ /约束规章约束规章 退出条款退出条款/ /具体具体机制机制 激励激励1212定定/ /考核机制考核机制 股权激励股权激励 四大四大雷区雷区 重利轻义重利轻义 导向错误导向错误 奖励奖励激励激励 本质混淆本质混淆 股权股权布局布局 层次单一层次单一 股权股权统筹统筹 目光短浅目光短浅 如何进行股权如何进行股权激励激励 当老板当老板 发展发展 生存生存 股权激励在美国的发展历程股权激励在美国的发展历程 19561956年，美国年，美国潘尼苏拉报纸公司首次推出持股计划（潘尼苏拉报纸公司首次推出持股计划（ESOPESOP） 20122012年年, ,美国实施股票期权计划的上市公司达到美国实施股票期权计划的上市公司达到93%93%。 美国排名前美国排名前10001000位的企业位的企业95%95%已经实施股权激励。已经实施股权激励。 股权激励在我国的发展股权激励在我国的发展 1984年7月，北京天桥百货股份有限公司第一次正式吸收个人 入股，1993年成功上市。 1988年，深圳万科引入股权激励，着手上市，企业高速发展。 2002年,2003年MBO模式在上市公司逐渐流行 股权激励股权激励的本质是用社会的财富、社会的财富、 未来的财富、员工的财富、企业未来的财富、员工的财富、企业 上下游的财富上下游的财富在企业内部建立一套与 利益相关者利益相关者 共赢共赢 的机制。 公司名称公司名称 股权激励开始股权激励开始 2012年业绩年业绩 行业地位行业地位 万科 1988年 1031.2亿人 民币，净利润 125.5亿人民 币 世界最大住宅 房地产开发商 联想集团 1993年 336亿美元， 净利润5.84 亿美元 世界最大PC厂 商 华为 1990年 2202亿人民 币，净利润为 154亿人民币 世界最大通讯 设备供应商 阿里巴巴 1999年 10909亿人 民币 世界最大电子 商务平台 阿里巴巴的初步招股说明书显示： 总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。 4900名员工持有B2B子公司 4.435亿股。 近千名阿里巴巴员工将拥有 超过100万元。 其他7位董事中有3位身家过亿。 马云只持有1.89亿股股份。作为阿里巴巴的创始 人，马云在上市公司的持股比例6.9843%。 我也不想以自己一个人 去控制别人，这样其他 股东和员工才更有信心 和干劲。 华为成功背后的总结： 1、为公司发展解决了资金问题 2、吸引人才 留住人才，高管和员工忠诚 3、促使技术创新 4、内部强大凝聚力 5、企业做大做强，成为行业老大 股权激励股权激励的本质是用社会的财富、社会的财富、 未来的财富、员工的财富、企业未来的财富、员工的财富、企业 上下游的财富上下游的财富在企业内部建立一套与 利益相关者利益相关者 共赢共赢 的机制。 在职分红激励 24 一三五渐进激励 注册股激励 超额利润激励 增持股激励 限制性股票激励 中西合璧激励法 组合五步连环激励 金色降落伞法 参股控股交叉持股 集团股激励 业务团队 核心高管 非业务团队 昨日黄花 明日之星 影子股东 上下游 特别激励 问题 本质 1.为什么要做 定目的 2.用什么方法做 定模式 3.在什么期间做 定时间 4.具体激励谁 定对象 5.用多大额度激励 定数量 6.股仹从哪来 定来源 7.股仹的性质为何 定性质 8.有怎样的权利 定权利 9.怎样才能得到 定条件 10.是否花钱购买 定价栺 11.退出机制是什么 定规栺 12.是否要签订协议 定合同 股权激励十二定股权激励十二定 乔致庸 马荀 原则一：机制决定统治 原则二：格局决定结局 原则三：定位决定地位 原则四：筹码决定忠诚 原则五：恒产决定恒心 机制决定统治 原则一原则一 这哪里是给复字号定的店规，这 分明是给山西的买卖定的行规， 谁不顺着他来就得垮台啊 股权激励解决企业及员工发展 的核心问题 为谁干 干了之后怎么分 推动世界发展的根本规律 为谁干 干了怎么分 为自己，实现人民 当家作主 打土豪，分田地 家庭联产承包责任制 为谁干 干了怎么分 为自己干 交足国家的，剩下都 是自己的 格局决定结局 原则二原则二 时间时间 股东比例股东比例 1889年年 银股银股 20 股股 身股身股 9.7 股股 总股总股 29. 7股股 年利润年利润 2.5万万 两两 每股每股 分红分红 850两两 银股总银股总 分红分红 1.7万万 两两 23.9 5股 2.47 倍 43.9 5股 1.48 倍 20股 未变 74万两万两 29.6 倍倍 1.7万万 两两 20倍倍 34万万 两两 20倍倍 1908年年 变化变化 复字号身股激励与业绩提升 银股银股 比例比例 67%67% 银股银股 比例比例 47%47% 定位决定地位 原则三原则三 儒家之道儒家之道 38 己欲立而立人 己欲达而达人 企业就是搭建平台，企业就是搭建平台，在满足在满足 他人需求的同时，顺便达成自己他人需求的同时，顺便达成自己 的的目标目标 企业对外经营客户、对内经营人力资源 企业之道企业之道 经营经营企业就是经营他人的需企业就是经营他人的需 求，在满足他人需求的同时，顺求，在满足他人需求的同时，顺 便达成自己的便达成自己的目标目标 逝世逝世年仅年仅3838岁岁！ 42 均瑶集团董事长 吉祥航空董事长 无锡商业大厦集团董事长 上海世界外国语小学、中学董事长 全国政协委员 中国光彩事业促进会副会长 全国工商联常委 上海市工商联副主席 上海市浙江商会执行副会长 王均金 王均瑶 筹码决定忠诚 原则四原则四 治国之道治国之道 44 天下天下非一人之天下，乃天下之天下非一人之天下，乃天下之天下 也，同天下之利者，则得天下；擅天下也，同天下之利者，则得天下；擅天下 之利者，则失天下之利者，则失天下 45 陛下慢而侮人，项羽仁而爱 人。然陛下使人攻城略地， 所降下者因以予之，与天下 同利也。 项羽妒贤嫉能，有功者害 之，贤者疑之，战胜而不 予人功，得地而不予人利， 此所以失天下也。 (史记·高祖本纪) 恒产决定恒心 原则五原则五 是谁的谁操心是谁的谁操心 兵家之道兵家之道 孙子兵法：上下同欲者胜 你这一生能帮到多少你这一生能帮到多少人，人， 满足满足他们的需求他们的需求， 实现实现他们的欲望他们的欲望， 你你就能感召到多少人，就能感召到多少人， 你就能影响到多少人，你就能影响到多少人， 你就能组建多大团队，你就能组建多大团队， 你就能成就多大的事业你就能成就多大的事业。 1、一、一阶段：阶段：吸引和留住人才吸引和留住人才 2、二二阶段：阶段：激发员工状态，减少成本激发员工状态，减少成本支出支出 3、三三阶段：阶段：规范企业治理，建立系统完善规范企业治理，建立系统完善体系体系 4、四四阶段：阶段：激励上下游，整合激励上下游，整合资源资源，资本资本运作运作 终极目的： 最终最终通过股权激励，做机制领先通过股权激励，做机制领先 文化突围文化突围 领跑同行领跑同行 现代企业的必然发展方向现代企业的必然发展方向 企业为什么要做企业为什么要做股权激励股权激励 业务成长 的速度 组织成长 的速度 公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观 成长期的发展大厦： 在公司的成长过程中，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大支 柱，业务成长对组织成长形成牵引 力，而组织成长又通过支持公司组 织能力（尤其是核心竞争力）的形 成去推动业务成长。 如果组织成长跟丌上业务成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。 企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长 企业随着规模与生命周期的变化，企业最需解决的问题也在 发生变化，这也带来了管理需求的不同 企业生命周期 企业规模 短 长 小 大 融资 商业计划 渠道规划 业务运营 市场营销 生产、质量 供应商管理 股权激励 人力资源管理 市场营销 战略 业务运营 物流管理 信息化 集团不多元化战略 信息化、电子商务 投资咨询 集团化咨询 SBU战略咨询 企业拆分、并购 国际化战略 上市股权规划 市场营销 业务运营 生产、质量 认证体系 资料来源：华一世纪对三年来（20112013）4千余家客户的分析归纳 企业为什么要做股权激励企业为什么要做股权激励 问题 本质 1.为什么要做 定目的 2.用什么方法做 定模式 3.在什么期间做 定时间 4.具体激励谁 定对象 5.用多大额度激励 定数量 6.股仹从哪来 定来源 7.股仹的性质为何 定性质 8.有怎样的权利 定权利 9.怎样才能得到 定条件 10.是否花钱购买 定价栺 11.退出机制是什么 定规栺 12.是否要签订协议 定合同 1、老板和老板之间的竞争：、老板和老板之间的竞争： 观念、思维、战略格局、学习力观念、思维、战略格局、学习力 2、团队和团队之间的竞争：、团队和团队之间的竞争： 心态、忠诚度、责任感、心态、忠诚度、责任感、 能力能力 3、机制机制和机制之间的竞争和机制之间的竞争： 机制就是一套成功的内部管理系统机制就是一套成功的内部管理系统 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从 生存期过渡到发展期的瓶颈！生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务业务 主导型主导型转向转向管理主导型管理主导型顺利过渡！顺利过渡！ 所以，结论：所以，结论： 必须抓系统管理必须抓系统管理 建立有效建立有效机机 制制！ 百分比与绝对值百分比与绝对值 重利轻义 导向错误 奖励激励 本质混淆 1 2 3 股权布局 层次单一 3 4 股权统筹 目光短浅 59 重利轻义 导向错误 1 雷区雷区1 1 重利轻义重利轻义 导向错误导向错误 60 雷区一：重利轻义，导向错位雷区一：重利轻义，导向错位 利 义 雷区雷区2 2 奖励激励奖励激励 本质混淆本质混淆 奖励激励 本质混淆 2 63 基于过去的贡献 基于未来的创造 奖励 激励 奖励与激励的差别奖励与激励的差别 64 序号 姓名 工龄 现仸职务 现职务工龄 激励股数 1 张三 10 董事长 10 10万 2 李四 10 总经理 6 8万 3 王五 8 技术副总经理 5 4万 4 赵六 8 营销副总经理 5 4万 5 陈七 7 行政副总经理 2 4万 6 马八 9 销售部经理 8 2万 7 郭智梁 6 研发部经理 6 2万 8 张润泽 7 采购部经理 6 2万 9 何天成 5 仓储部经理 4 2万 10 林于非 5 生产部经理 2 2万 11 张长平 4 品管部经理 2 2万 某公司股权激励名单某公司股权激励名单 举例 65 雷区雷区3 3 股权布局股权布局 层次单一层次单一 股权布局 层次单一 3 66 雷区雷区4 4 股权统筹股权统筹 目光短浅目光短浅 股权统筹 目光短浅 4 67 核心高管激励核心高管激励 对核心高管的激励机制对核心高管的激励机制 1、超额利润、超额利润 2、在职分红激励、在职分红激励 3、135渐进激励法渐进激励法 雷区雷区3 3 股权布局股权布局 层次单一层次单一 股权布局 层次单一 3 69 国美昔日的辉煌得益于股权激励；国美昔日的辉煌得益于股权激励； 陈晓事件的发生，应归咎于未将股陈晓事件的发生，应归咎于未将股 权激励持续深化，这是血的教训。权激励持续深化，这是血的教训。 71 黄光裕黄光裕 贝贝恩资本恩资本 10.81%10.81% 国美电器国美电器 其他其他 36.6136.61% % 黄陈公司黄陈公司 10.00%10.00% 陈晓 1.47% 摩大通摩大通 9.75%9.75% 摩斯坦摩斯坦 7.38%7.38% 25.45%25.45% 黄光裕注资黄光裕注资 8.53%8.53% 案例案例：国美股权布局的设想：国美股权布局的设想 73 国美股权之争带来的启示： 1、创始人在团队不稳定情况下， 不可轻易丧失1/3以上股权； 2、根据公司需求可选择不同资本市场； 3、可通过代持股公司掌控其他被激励对象。 雷区雷区3 3 股权布局股权布局 层次单一层次单一 雷区雷区4 4 股权统筹股权统筹 目光短浅目光短浅 股权统筹 目光短浅 4 75 成熟期 扩张期 发展期 初创期 公众性统筹 防御性统筹 管理型统筹 进攻性统筹 大于 2/3 大于 1/2 大于1/3 雷区雷区4 4：股权统筹，目光短浅：股权统筹，目光短浅 76 吴长江 阎炎 P.K. 吴长江 阎炎 P.K. 吴长江 阎炎 P.K. 雷士照明的启示： 1、缺乏股权统筹概念，丧失主动； 2、上市后股权失控； 3、成熟公司董事会对管理层监管， 要充分学会并了解资本游戏规则 为我所用。 雷区雷区4 4：股权统筹，目光短浅：股权统筹，目光短浅 成熟期 扩张期 发展期 初创期 公众性统筹 防御性统筹 管理型统筹 进攻性统筹 大于 2/3 大于 1/2 大于1/3 81 XXXX母母公司公司/ /创始人创始人 获授群1 64.xx% 持股公司持股公司1 1 10.xx%10.xx% XXXX有限公司有限公司( (经营主体经营主体) ) 自然人股东自然人股东 27.xx%27.xx% 持股公司持股公司2 2 10.xx%10.xx% 获授群2 64.xx% 股东股东 10.xx%10.xx% 投资投资 5.xx%5.xx% 防御型结构防御型结构 38.xx%38.xx% 防御型结构防御型结构 35.xx%35.xx% 防御型结构防御型结构 35.xx%35.xx% 案例：案例：XXXX股权股权统筹统筹 82 股权激励具体操作股权激励具体操作 股权激励方案设计的关键因素股权激励方案设计的关键因素 1. 方案根本的出发点-员工需求是一切的基层 2. 方案方法的选择-多种方案多层次满足员工需求 3. 战略性的股权-合理的股权架构设计是长期的保障 4. 万变丌离其本-动态、大宽容度方案设计 5. 系统性的体制建设-激励配套严格的考核机制 6. 执行才有结果-合理的时间规划，有效的责任到人 7. 设计者的被认可-老板、员工、第三方共同参不制定 在职分红激励 85 一三五渐进激励 注册股激励 超额利润激励 增持股激励 限制性股票激励 中西合璧激励法 组合五步连环激励 金色降落伞法 参股控股交叉持股 集团股激励 业务团队 核心高管 非业务团队 昨日黄花 明日之星 影子股东 上下游 特别激励 方案设计者的关键性方案设计者的关键性 是丌是老板在做方案？ 位置决定思想，方案只反映老板的思想！ 是丌是经理人团队在做方案？ 利益决定思维，方案会丌顾及老板的利益！ 群体咨询式辅导做方案培训 如果是有第三方参与做方案? 第三方而以对企业负责为根本出发点！ 有经验、公平、合法、 可执行、有效果！ 在职分红激励 88 一三五渐进激励 注册股激励 超额利润激励 增持股激励 限制性股票激励 中西合璧激励法 组合五步连环激励 金色降落伞法 参股控股交叉持股 集团股激励 业务团队 核心高管 非业务团队 昨日黄花 明日之星 影子股东 上下游 特别激励 核心高管激励核心高管激励 对核心高管的激励机制对核心高管的激励机制 1、超额利润、超额利润 2、在职分红激励、在职分红激励 3、135渐进激励法渐进激励法 超额利润激励超额利润激励 必须设定年度目标必须设定年度目标 并以此目标为基数设定为并以此目标为基数设定为3 3年滚动：年滚动： 如：如：20122012年年的利润额设定为的利润额设定为10001000万万 则：三年滚动数据如下则：三年滚动数据如下 2013年利润目标为： 1000 x（1+6%）x（1+30）1378万 2014年利润目标为： 1378 x（1+6%）x （1+30）1898万 2015年利润目标为： 1898 x（1+6%）x （1+30）2615万 超额利润激励超额利润激励 必须设定超额激励必须设定超额激励 如达成年度目标则激励数量为：如达成年度目标则激励数量为： 超额100万 ？比例用来激励核心高管 超额500万 ？比例用来激励核心高管 超额700万 ？比例用来激励核心高管 必须提前明确激励对象及其激励比例必须提前明确激励对象及其激励比例 激励对象及激励比例由总裁办在年初提出方案报 董事会审批，原则上 总经理上限不得超过 %； 副总级别总额不得超过 %,个人上限不得超过 %； 总监级别总额不得超过 %，个人上限不得超过 %； 总裁办可在激励总额中拿出 %的比例奖励优秀员工 及特殊贡献者，但个人上限奖励不得超过 %； 超额利润激励超额利润激励 必须设定超额激励必须设定超额激励 如达成年度目标则激励数量为：如达成年度目标则激励数量为： X25% 30%-50%用来激励核心高管 25% X 50% 40%-60%用来激励核心高管 50% X 50%-70%用来激励核心高管 超额利润激励超额利润激励 必须提前明确激励对象及其激励比例必须提前明确激励对象及其激励比例 激励对象及激励比例由总裁办在年初提出方案报 董事会审批，原则上 总经理上限不得超过40%； 副总级别总额不得超过40%,个人上限不得超过20%； 总监级别总额不得超过20%，个人上限不得超过10% ； 总裁办可在激励总额中拿出 的比例奖励优秀员工 及特殊贡献者，但个人上限奖励不得超过 ； 超额利润激励超额利润激励 必须提前明确激励对象及其激励比例必须提前明确激励对象及其激励比例 激励对象及激励比例由总裁办在年初提出方案报 董事会审批，原则上 总经理上限不得超过30%； 副总级别总额不得超过30%,个人上限不得超过20%； 总监级别总额不得超过30%，个人上限不得超过10% ； 总裁办可在激励总额中拿出10的比例奖励优秀员工 及特殊贡献者，但个人上限奖励不得超过5； 超额利润激励超额利润激励 此方法的优点是能够很好的激励职业经理人提升业 绩且简单易操作，同时激励奖金来源于公司超额利 润，股东容易接受，在任何非上市企业几乎都可以 使用； 因为激励奖金来源于公司超额利润，故激励的比例 也会较大，职业经理人的积极性会很高涨，但此激励 方案是与当年的超额利润挂钩，故也会引发职业经理 人的短视行为； 可能会出现奖励额度较大，公司流动性短缺的情况。 超额利润激励超额利润激励 若激励额度较大，公司流动出现短缺情况。可采取分红 递延支付。 支付比例可设定支付比例可设定为为 超额利润激励超额利润激励 若激励额度较大，公司流动出现短缺情况。可采取分红 递延支付。 支付比例可设定为支付比例可设定为 5 5：3 3：2 2 公司可设定专门账户管理此项资金，用于未来购买公司 股份等用途。 中间无论什么原因离开公司者，原则上视为其自动放弃 剩余分红。 超额利润激励超额利润激励 单位（万）单位（万） 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 100 50 30 20 200 100 60 40 300 150 90 60 400 200 120 80 500 250 150 100 共计 50 130 230 330 430 通过实施股权激励方案，让企业实现： 70%公司利润增长超过30% ； 20%公司利润增长超过50； 企业核心团队人员保有率高于95%； 运营效率提高2030； 有效规划企业股权架构延长企业寿命50% 谁来帮你做？ 使命使命 愿景愿景 价值观价值观 股权激励股权激励 整体方案整体方案 组织架构组织架构 岗位职责岗位职责 战略规划战略规划 产业产业布局布局 股权激励体系股权激励体系 薪薪酬、晋升体系酬、晋升体系 绩效管控体系绩效管控体系 中小企业股权中小企业股权激励整体激励整体解决落地班解决落地班 3天天2夜现场做出解决方案！夜现场做出解决方案！ 岳阳班岳阳班 12月月1-3日日 103 第一天：第一天： 104 上午：上午： 股权股权激励理论基础激励理论基础/ 股权激励股权激励12定定详解详解。 1、全面掌握核心理论，学习股权激励实操的12个具 体关键步骤，为后续实操打下坚实基础。 2、明晰给什么人？给什么岗位？给多少？怎么 给？如何吸引和留住人才？ 3、学习如何设定进入机制？考核机制？退出机制是什 么？如何保障股权结构安全，保障给出了股份，但还 长期对公司拥有控制权？ 第一天：第一天： 105 下午下午： 股权激励股权激励12定定/ 超额利润激励法超额利润激励法 1、实操掌握超额利润激励法， 2、构建系统股权激励体系 第一天：第一天： 106 晚上晚上：制定股权激励方案基础制定股权激励方案基础框架框架 使命使命愿景愿景价值观价值观 组织架构组织架构 公司公司发展发展规划规划/部门部门目标目标 1、分发落地实操资料，各项法律协议，部门工作 计划书和部门负责人工作考核 2、全面落地实操，现场开始制定股权激励方案 2、祖德老师1对1现场亲自指导 3、现场答疑 第二天：第二天： 107 上午：上午： 东方智慧与西方技术的结合东方智慧与西方技术的结合 海氏岗位价值评估法海氏岗位价值评估法 1、学习如何结合西方技术与东方智慧，保证股权 分配公平公正，并有激励性 2、清楚算出每个岗位可分配股票数量和价值 3、掌握核心理论与技巧，为制定方案做好铺垫 第二天：第二天： 108 下下午：午： 虚拟在职分红虚拟在职分红/135渐进式注册股激励法渐进式注册股激励法 1、由虚入实，详细讲解股权激励操作核心方法核心方法 2、详细学习各项进入、考核、退出机制 3、必须明晰在职分红期、锁定期、注册期股权拥 有者各项权益及责任 4、必须学会并掌握各项考核、约束、退出机制。 第二天：第二天： 109 晚上：晚上： 结合岗位价值评估，制定在职分红与结合岗位价值评估，制定在职分红与 135渐进式注册激励方案，并做分红试算渐进式注册激励方案，并做分红试算 1、结合白天学习情况，完善股权激励方案 2、老师现场1对1指导方案 3、进行分红试算，让每个被激励对象能看到未来 3年个人收益 4、出落地方案 第三天：第三天： 110 上午上午： 针对业务团队的集团股激励针对业务团队的集团股激励/组合组合五步连环五步连环 激励激励法法/金色金色降落伞法降落伞法/企业上下游激励法企业上下游激励法 1、如何针对各分子公司业务团队和负责人激励？ 如何将已经注册在分子公司下面的股东股份置换 到集团股中来，以便通过集团股更好掌握各分子 公司负责人？ 2、如何对老员工进行激励？使其身不在其位心却 谋其政？ 3、如何通过股权整合上下游资源，与上下游企业 结成命运、精神、事业共同体？ 第三天：第三天： 111 下午：下午： 股权激励配套体系：绩效管控股权激励配套体系：绩效管控 1、如何制定符合各自公司发展规划的绩效管控体 系？ 2、绩效管控体系包含哪些内容？ 3、绩效管控体系如何与股权激励对接？ 4、股权激励方案细节讨论完善，保证落地效果 企业负责人企业负责人2 2年内免费复训年内免费复训 每次开课只能每次开课只能6 6- -1010家企业，方便老家企业，方便老 师现场亲自师现场亲自辅导做辅导做方案方案 祖德祖德 老师老师 绩效管控、股权激励、员工激励实战专家绩效管控、股权激励、员工激励实战专家 企业企业成长整体解决模式咨询专家成长整体解决模式咨询专家 NLPNLP企业教练企业教练 高级执行高级执行师师 历任历任外资及大型国企总经理、咨询师、特外资及大型国企总经理、咨询师、特 聘顾问聘顾问, ,企业管理研发及实践权威；企业管理研发及实践权威； 数十家知名公司股份制改造特聘数十家知名公司股份制改造特聘顾问，中顾问，中 小型企业整体小型企业整体发展培训管理发展培训管理顾问。顾问。 课程现场的收获课程现场的收获 1 1、评估企业每个岗位价值的、评估企业每个岗位价值的方法方法 2 2、根据岗位价值考核员工的、根据岗位价值考核员工的体系体系 3 3、根据考核结果制定薪酬的、根据考核结果制定薪酬的系统系统 4 4、多重薪酬构成激励员工的、多重薪酬构成激励员工的机制机制 5 5、中间使用到的各种、中间使用到的各种规章制度、法律条文规章制度、法律条文 6 6、让高管心智统一，让员工上下同欲的、让高管心智统一，让员工上下同欲的技巧技巧 7 7、不同行业操作股权激励的、不同行业操作股权激励的案例案例 8 8、最后形成一套回到企业马上能用的、最后形成一套回到企业马上能用的落地方案！落地方案！ 使命、愿使命、愿景、核心景、核心价值观价值观 战略规划战略规划 企业发展企业发展规划规划体系体系 组织组织架构、岗位职责体系架构、岗位职责体系 绩效考核绩效考核KPI KPI 薪薪酬酬体系体系 晋升通道、职业发展规划体系晋升通道、职业发展规划体系 岗位价值评估岗位价值评估体系体系 股权激励体系股权激励体系 30万万 ? ?万万 ?万 ?万 ?万 ?万 ?万 ?万 ?万 ?万 现场执行价现场执行价 6.86.8万万/ /人人 学费：学费：3030万万 一个承诺一个承诺: : 全程参加完课程全程参加完课程 不满意全额退款不满意全额退款 额外赠送：额外赠送： 1、赠送、赠送 价值价值10万元万元祖德祖德老师企业管理老师企业管理、 人力资源管理、股权激励、绩效管控等免费人力资源管理、股权激励、绩效管控等免费 全年电话咨询全年电话咨询 2、现场现场前三名前三名全款全款报名，赠送与老师合影报名，赠送与老师合影 留念留念 3、现场、现场前三名前三名全款全款报名，企业负责人报名报名，企业负责人报名 享受享受赠送高赠送高管名额一管名额一个个 现场执行价现场执行价6.86.8万万 现场现场优惠优惠：企业负责人：企业负责人 仅需仅需2.982.98万万/ /人人 现场执行价现场执行价6.86.8万万 现场现场优惠：企业优惠：企业负责人不需负责人不需6.86.8万，仅需万，仅需2.982.98万万/ /人人 后续报高管，原价后续报高管，原价2 2万万/ /人，现仅需人，现仅需1 1万万/ /人人 现场买一送一现场买一送一（企业负责人报名，赠送价值（企业负责人报名，赠送价值2 2万万高管高管 一一名）名） 现场优惠：一家企业现场优惠：一家企业4 4.98.98万万/4/4个人个人 如以一家企业报名，如以一家企业报名，赠送名额赠送名额1 1个个，4 4.98.98万万可以可以5 5个人个人 一起参加课程，仅限现场。一起参加课程，仅限现场。 底板？底板？ 为谁干！干了怎么分！为谁干！干了怎么分！ 分配机制分配机制 动力机制动力机制 从火车提速看企业发展 火车跑的快全靠车头带火车跑的快全靠车头带 动车为什么跑的更快动车为什么跑的更快 “动车型”企业-激活每个员工 课程现场的收获课程现场的收获 1 1、评估企业每个岗位价值的、评估企业每个岗位价值的方法方法 2 2、根据岗位价值考核员工的、根据岗位价值考核员工的体系体系 3 3、根据考核结果制定薪酬的、根据考核结果制定薪酬的系统系统 4 4、多重薪酬构成激励员工的、多重薪酬构成激励员工的机制机制 5 5、中间使用到的各种、中间使用到的各种规章制度、法律条文规章制度、法律条文 6 6、让高管心智统一，让员工上下同欲的、让高管心智统一，让员工上下同欲的技巧技巧 7 7、不同行业操作股权激励的、不同行业操作股权激励的案例案例 8 8、最后形成一套回到企业马上能用的、最后形成一套回到企业马上能用的落地方案！落地方案！ 课程终结目标团队课程终结目标团队 团队长期保持激情团队长期保持激情 动力无限动力无限 自动自发自动自发 让让整个团队有一套以使命为导向、以愿景为目标、以整个团队有一套以使命为导向、以愿景为目标、以KPIKPI为工作重为工作重 点，以股权激励为驱动、以素质模型为胜任标准的系统工作手册。点，以股权激励为驱动、以素质模型为胜任标准的系统工作手册。 让团队有一本让团队有一本感召成员行动、激发工作热情的圣经！感召成员行动、激发工作热情的圣经！ 课程终结目标高管课程终结目标高管 核心高管统一心智上下同欲核心高管统一心智上下同欲 终结终结目标目标老板轻松自在老板轻松自在 老板生活老板生活有钱有有钱有闲闲 人才蜂拥而至人才蜂拥而至 激发员工自动自发激发员工自动自发 刺激业绩大幅提升刺激业绩大幅提升 让企业让企业有序有序传承传承 现场执行价现场执行价6.86.8万万 现场现场优惠：企业优惠：企业负责人不需负责人不需6.86.8万，仅需万，仅需2.982.98万万/ /人人 后续报高管，原价后续报高管，原价2 2万万/ /人，现仅需人，现仅需1 1万万/ /人人 现场买一送一现场买一送一（企业负责人报名，赠送价值（企业负责人报名，赠送价值2 2万万高管高管 一一名）名） 现场优惠：一家企业现场优惠：一家企业4 4.98.98万万/4/4个人个人 如以一家企业报名，如以一家企业报名，赠送名额赠送名额1 1个个，4 4.98.98万万可以可以5 5个人个人 一起参加课程，仅限现场。一起参加课程，仅限现场。 128